Referenz Ansprechpartner: Jörg Schneider, Geschäftsführer, Städtisches Krankenhaus Nettetal, 2017

Ziel vom Krankenhaus Nettetal

Unter dem Dach der Inneren Medizin mit über 100 Betten und einem Vielfachen an Mitarbeitern sollen im städtischen Krankenhaus Nettetal die Kliniken für Gastroenterologie und Kardiologie ein geschärftes medizinisches Profil leben. Zugleich soll die Führung beider Fächer unter zwei Chefärzten künftig integrativ mit einem gemeinsamen Konzept der Organisation erfolgen. Dafür braucht es eine klare Strategie und Verteilung der Rollen.

Umsetzung im Krankenhaus Nettetal

Am Anfang standen die Analyse der Bereiche und Gegebenheiten vor Ort an. Zum Vertiefen der Diagnose wurden Interviews mit Mitarbeitern beider Kliniken geführt. Dabei wurde u. a. der Frage der Stärken, Potenziale und Chancen von morgen sowie den Risiken der Nichtveränderung nachgegangen. Die Eindrücke gingen in die ersten gemeinsamen Reflexionen mit den beiden Chefärzten und der Geschäftsführung ein. Auf der Basis wurde dann im weiteren Verlauf alle 14 Tage die Neuorganisation des Tagesgeschäftes mit den Chefärzten stetig weiter reflektiert. Blinde Flecken wurden beleuchtet. Bestehendes konnte dank der Offenheit aller Beteiligten schon bald in einem kreativen Prozess von Grund auf hinterfragt werden.

Auf Ebene der Leitung bewirkte der Prozess ein weiteres Zusammenwachsen als ein Team. Die Frequenz der 14 Tage war dabei sehr förderlich. Die Zeit zwischen den Terminen wurde zu einem Wirkfaktor und wurde von den Beteiligten zur Umsetzung Ihrer “Hausaufgaben” genutzt. Durch Einbinden, durch die Diskussion und die informellen Abstimmungen zwischen den Sitzungen wurden Vertrauen, Verlässlichkeit, Offenheit zueinander gestärkt und ein gemeinsamer Sinn für Möglichkeiten geschaffen. So konnten künftige Strukturen und Abläufe durchdacht werden. Durch Disziplin und gute Vorbereitung der Beteiligten wurde in einem Quartal die Potenziale im regionalen Markt aufgegriffen und auch das Neuaufsetzen der Medizinstrategie abgeschlossen. Das medizinische Profil der Klinik wurde dabei geschärft. Mit beiden Chefärzten konnten die Personalfragen, Geschäftsordnung und -verteilungsplan auf Basis der Vorarbeiten schnell erledigt werden. Strategische Maßnahmen wurden erarbeitet und in Zeitpläne gegossen.

Die Teamführung nutzt viele Synergien, stellt sie jedoch auch hohe Erwartungen an das Leitungsteam und sein gemeinsamen Wir-Verständnis. Die Basis dafür den Kulturwandel wurde durch die mehrwöchige gemeinsame konzeptionelle Arbeit in jedem Fall gelegt und ein grundlegend gemeinsames Verständnis wurde gefestigt.

Ergebnis

Nach einer nur dreimonatigen intensiven Konzeption geht das Konzept der zwei integrierten Kliniken bereits 2018 in die Umsetzung. Dadurch, dass die Lösungen von Anfang an zusammen im Leitungsteam errungen worden sind, haben sich bereits ein Wir-Gefühl, gemeinsame Ziele, Rollen und Vorstellungen entwickelt. Dies ist die Basis, um mit den nachfolgenden Ebenen an der Umsetzung zu arbeiten. Der Schritt i ist konzeptionell genügend vorgedacht, so dass der Integration beider Kliniken nichts mehr im Wege steht. Die hohe Motivation im Leitungsteam wirkt heute schon ansteckend.