Management Brevier - Zitat zum Change Management

Zitat Sammlung von E. Eberts

Zitate, die mich berühren, sammle ich seit der Kindheit gerne. Einmal wurde ich so in der 3. Klasse gefragt, ob ich denn immer nur so schwere Sprüche ins Poesiealbum schreiben kann. Diese Kritik traf mich (heute frage ich mich, ob es je als Kritik gedacht war). Doch meine Sehnsucht nach tiefem Sinn konnte sie mir nicht bremsen. Angeregt zu meiner Zitat zum Change Sammlung wurde ich viele Jahre später durch das Change Management Brevier von Pater Zoche. Da ich vergeblich auf eine Fortsetzung der App wartete, begann ich selbst damit.

Zur inneren Logik der Zitate zum Change

Zitate, Weisheiten, Sprüche sollen per se die Reflexion anregen. Oft geht es um existentielle Fragen, die bedacht werden wollen. Jedes Zitat ist dabei ein Kind seiner Zeit und stets aus seinem Kontext und der Kultur heraus zu verstehen. Und doch regt es uns auch im Verheutigen an, den Sinn in den Worten neu zu finden. In der monatlichen Reihung durch das Jahr werden die Schritte im Change abgebildet. Nach einem Jahr geht es in den nächsten Lernzyklus. Das Brevier (lat. brevis = kurz) war originär ein Verzeichnis der Teile des christlichen Stundengebets. Das Management Brevier als Titel einer Zitat Sammlung bettet die Zitate so in eine menschliche Haltung zum permanenten Wandel ein. Und so soll dieses Brevier inspirieren, sich immer wieder neu zu hinterfragen: Manager sind Macher, Gestalter unserer Welt. Sie verantworten Ergebnisse. Welche und wie - das macht einen Unterschied in der Welt.

Change braucht Zeit - im doppelten Sinne. Heute, Morgen, Gestern vernetzen sich und der Mensch erlangt in der Vertiefung Weisheit. Wir gelangen bei gleichen Themen immer tiefere Einsichten und tieferes Verständnis. Wir erkennen Verbindungen. Plötzlich kommt alles zusammen und ein uns bislang verborgener Sinn erschließt sich. Doch da Weisheit nie absolut ist, sind wir weiter angefragt. Lebenserfahrung und Erkenntnis anderer bieten dabei Impulse. Wenn wir uns einlassen, kann irgendwo auf dem Weg der nächste Wandel geschehen...

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Goldschmiede sagen, Silber absorbiere, während Gold reflektiere. Silber gilt als das elegante Metall der Unsichtbarkeit. Es drängt sich nicht auf, lässt Raum und kann gerade darin etwas Beruhigendes entfalten. Gold dagegen ist ein Glanzlicht. Es zieht den Blick an. Als Schmuck kann es geradezu für die innere Erlaubnis stehen, sichtbar zu sein, sich zu zeigen und Raum einzunehmen.

Diese Bedeutung ist älter als jede moderne Schmuckästhetik. Seit Jahrtausenden verweist Gold auf etwas, das über das Alltägliche hinausgeht: auf Macht, Unvergänglichkeit, Heiligkeit und die Gegenwart des Göttlichen. In ikonographischen Goldgrundbildern etwa löst sich der dargestellte Mensch aus der gewöhnlichen Welt. Der goldene Hintergrund zeigt keinen realen Raum mehr, sondern verweist auf eine andere Wirklichkeit.

Georg Baselitzs letztes Werk

Auf diese Tradition greift auch die letzte Werkgruppe von Georg Baselitz (1938-2026) zurück. Baselitz, als Hans-Georg Kern im sächsischen Deutschbaselitz geboren, gehört zu den international erfolgreichsten Künstlern seiner Generation. Eine seiner besonderen Fähigkeiten bestand darin, seine Kunst stark mit Narrativen aufzuladen. Seinen letzten großformatigen Bildern gab er den Titel „Eroi d’Oro“ – Goldene Helden.[1] Sie zeigen für Baselitz typische (auf den Kopf stehende) Figurenbilder, mit dunklen Linien auf golden grundierten Leinwänden. Von sich selbst und seiner Frau Elke. Doch von klassischen Helden ist da wenig zu sehen. Äußerlich erscheinen die Figuren eher wie Antihelden: alt, verletzlich, nackt, auf sich selbst zurückgeworfen. Schrille Farbakzente in Pink, Gelb und Türkis durchbrechen die Trostlosigkeit nur wenig. Doch selbst das Schwinden der eigenen körperlichen Kräfte verbirgt Baselitz nicht: Spuren seines Rollstuhls wurden Teil der Komposition.

Doch hinter der sichtbaren Gebrechlichkeit liegt das Gold. Es öffnet eine zweite Ebene. Hinter Alter und körperlichem Verfall erscheint etwas, das bleibt: die jahrzehntelange Beziehung zu seiner Frau, die gemeinsame Lebensgeschichte und vielleicht auch die Ahnung einer Wirklichkeit, die über das sichtbare Leben hinausweist. Baselitz überließ dieses Finale nicht dem Zufall. Er hatte sich intensiv mit den letzten Werken großer Künstler beschäftigt – mit den unterschiedlichen Möglichkeiten, ein Lebenswerk zusammenzuführen und zu beenden. Bis zuletzt behielt er die Deutungshoheit über sein eigenes Werk. Er bestimmte sein Narrativ selbst. Dabei verlinkt er seine letzten Bilder zu den von ihm geschätzten Fayum-Porträts – jene eindringlichen Bildnisse aus dem alten Ägypten, die Verstorbenen als Grabbeigaben mitgegeben wurden. Auch sie zeigen Menschen an einer Grenze – zwischen körperlicher Anwesenheit und Erinnerung, Leben und Tod.

Gustav Klimts berühmtestes Werk

Gold ist also kostbar. Doch sein Wert in der Kunst entsteht nicht durch das Material. Er entsteht durch das, was sich mit ihm verbindet. Kaum ein Bild zeigt dies eindrucksvoller als Gustav Klimts berühmtes „Bildnis Adele Bloch-Bauer I“, heute weltweit bekannt als „Die Frau in Gold“.

Adele Bloch-Bauer und Gustav Klimt lernten sich um 1900 im Wien der Jahrhundertwende kennen und schätzen. Adele und ihr Mann Ferdinand Bloch-Bauer gehörten zu den bedeutenden Förderern der Wiener Moderne. Ihr Salon war ein Treffpunkt von Künstlern, Intellektuellen und Persönlichkeiten des kulturellen und politischen Lebens. Zu den Gästen gehörten u.a. bedeutende Musiker und Komponisten wie Richard Strauss. Solche Salons waren weit mehr als gesellschaftliche Treffpunkte. In ihnen wurden Ideen ausgetauscht, Kunst und Literatur diskutiert und gesellschaftliche Vorstellungen entwickelt. Gerade für jüdische Frauen eröffneten diese Kreise Möglichkeiten, sich stärker am kulturellen, sozialen und politischen Leben zu beteiligen.

1907 vollendete Gustav Klimt das Porträt der damals 26-jährigen Adele Bloch-Bauer. Es wurde zu einem Höhepunkt seiner berühmten Goldenen Phase. Blattgold, ornamentale Flächen und byzantinisch inspirierte Mosaikstrukturen lassen den Körper Adeles fast mit dem Hintergrund verschmelzen. Nur Gesicht und Hände treten fast verletzlich aus der Ornamentik hervor. Gold macht Adele sichtbar – und entrückt sie zugleich der gewöhnlichen Welt. Nach ihrem Tod sollte das Gemälde durch seine Geschichte noch weit tiefere Bedeuteung erhalten. 

Maria Altmann und ihre Tante Adele

Adele starb 1925 an einer Meningitis. Nach dem Anschluss Österreichs an das Deutsche Reich 1938 musste ihr Mann Ferdinand fliehen. Sein Besitz wurde enteignet, geraubt. Auch die Klimt-Gemälde seiner Sammlung. Aus dem „Bildnis Adele Bloch-Bauer I“ wurde die „Frau in Gold“. Der Name der jüdischen Frau auf dem Bild verschwand aus der Wahrnehmung. Das Werk gelangte in die Österreichische Galerie Belvedere und wurde zu einer österreichischen „Mona Lisa“ – zum nationalen Kulturgut.

Die Geschichte der Familie, der dieses Bild gehört hatte, verlor sich. Ferdinand Bloch-Bauer starb 1945, weitgehend mittellos und ohne eigene Kinder. In seinem Testament setzte er die drei Kinder seines Bruders Gustav als seine Erben ein.[2] Eine von ihnen war Maria Altmann (1916-2011). Nach dem Tod ihrer Schwester stieß Maria auf alte Briefe und Dokumente. Ihr wurde immer bewusster, dass das berühmte Klimt-Gemälde im Wiener Belvedere nicht rechtmäßig in den Besitz Österreichs gelangt war – und dass ihre Familie rechtmäßig Anspruch auf das Bild und weitere Werke Gustav Klimts haben könnte. Sie beschloss, die Werke zurückzufordern.

Maria war nach der Machtübernahme der Nationalsozialisten mit ihrem Mann im letzten Moment aus Österreich in die USA geflohen. In Los Angeles führte sie später ein zurückgezogenes Leben. Doch die Erinnerungen blieben. Sie erinnerte sich an die zurückgelassene Familie, an die Wohnungen, an Gespräche und Musikabende – und an das goldene Bild ihrer Tante Adele. V.a. aber begleitete sie der Abschied von ihrem Vater ein Leben lang: Sein letzter Wunsch an sie lautete, sie möge ihn niemals vergessen. Daher war das Gemälde für Maria Altmann nie nur ein großes Kunstwerk. Wenn andere Menschen vor Klimts goldenem Porträt standen, sahen sie einen Schatz der Wiener Moderne. Sie sahen Gold, Schönheit und den ungeheuren materiellen Wert. Maria sah ihre Tante, ihre Familie, die heile Welt ihrer Kindheit wieder. Sie sah das Leben, das ihnen genommen worden war.

Die Frau in Gold wird das teuerste Gemälde der Welt

Es schien zunächst wie aussichtslos. Auf der einen Seite stand eine alte Frau aus Los Angeles. Auf der anderen Seite stand die Republik Österreich – und ein Gemälde, das als österreichischer Nationalschatz galt. Doch Maria Altmann gab nicht auf. Mit ihrem Anwalt führte sie einen jahrelangen Rechtsstreit, der schließlich bis vor den Supreme Court der Vereinigten Staaten gelangte. Danach folgte ein Schiedsverfahren in Wien. Maria Altmann bekam am Ende Recht. 2006 wurden fünf Klimt-Gemälde an sie restituiert, darunter das berühmte Porträt Adele Bloch-Bauers.[3]

Die Rückgabe konnte weder die Ermordeten zurückbringen noch die Flucht ungeschehen machen. Sie konnte verlorene Jahre, zerstörte Familien und die Erfahrung des Holocaust nicht heilen. Aber sie gab Maria etwas zurück, das für sie fast ebenso wichtig war wie das Bild selbst: die öffentliche Anerkennung, dass ihrer Familie Unrecht geschehen war. Das Gold hatte damit  seine Bedeutung verändert. Aus einem Symbol des Wohlstands der Wiener Moderne war ein Symbol der Restitution geworden. Und aus dem Bild einer einzelnen Frau wurde eine Geschichte über Erinnerung, Verlust und Gerechtigkeit. Die Erben verkauften die restituierten Gemälde anschließend. Ronald Lauder erwarb das „Bildnis Adele Bloch-Bauer I“ für die Neue Galerie in New York für damals spektakuläre 135 Millionen US-Dollar. Für einige Zeit galt es damit 2006 als das teuerste Gemälde der Welt. Dort ist es bis heute zu sehen.

Sein Wert war nicht nur Leinwand, Farbe und Blattgold. Mit dem Bild verbunden war inzwischen ein Narrativ, das weit über seine kunsthistorische Bedeutung hinausging: die Geschichte einer jüdischen Familie im Wien der Moderne, die Geschichte nationalsozialistischer Enteignung, die Geschichte von Flucht und Verlust – und schließlich die Geschichte einer alten Frau, die sich weigerte, das Unrecht hinzunehmen.

Wo verweist Gold auf das, was durch unser Leben sichtbar wird?

Maria Altmann starb 2011. Ein Teil ihres Vermögens floss anschließend in gemeinnützige Zwecke, darunter Projekte zur Förderung von Kunst und Kultur, zur Erinnerung der Schoah und zur Unterstützung von Holocaust-Überlebenden. Vielleicht schließt sich damit der Kreis. Gold reflektiert. Bei Baselitz reflektiert es am Ende eines Lebens die Liebe, das Altern und die Frage nach dem, was bleibt. Bei Gustav Klimt reflektiert es zunächst Schönheit, gesellschaftliche Stellung und den Glanz der Wiener Moderne. Und im Bild Adele Bloch-Bauers reflektiert es schließlich etwas viel Größeres: eine Familie, die ausgelöscht und vertrieben werden sollte, eine Erinnerung, die dennoch überlebte, und eine Frau, die sich die Deutung ihrer eigenen Geschichte zurückholte.

Wo ist unser heiliges Gold, das durch uns, unser Leben, unsere Geschichte hindurch scheint? Nicht das Gold, das wir materiell besitzen, sondern das, was in uns und durch uns sichtbar werden darf. Welche Menschen, Beziehungen, Erinnerungen und Überzeugungen reflektieren uns letztlich den Wert in unserem Leben? Und wo erlauben wir uns selbst, sichtbar zu werden und unseren Platz in der Welt einzunehmen? Gold reflektiert. Vielleicht sollten wir deshalb weniger danach fragen, wie viel etwas wert ist, und häufiger danach, was durch uns zum Leuchten kommt. Am Ende bleibt doch nicht, wie viel Raum wir besessen haben – sondern wem wir Raum gegeben haben, was wir sichtbar gemacht haben und welche Geschichte durch unser Leben weitergetragen wird. Das Gold des eigenen Lebens.

[1] „Georg Baselitz: Eroi d’Oro“, Fondazione Giorgio Cini, Venedig, 2026, während der Biennale gezeigt. Danke an Andreas und Susanne Pitz für die Inspiration.

[2] Die beiden Ehepaare Bloch-Bauer waren in der Wiener Zeit außergewöhnlich eng miteinander verbunden: Zwei der Söhne des jüdischen Zuckerindustriellen David Bloch (um 1819-1892) – Gustav (1862-1938) und Ferdinand Bloch (1864-1945) –  heirateten die beiden Töchter des deutschstämmigen jüdischen Direktors des Wiener Bankvereins Moritz Bauer (1840-1905) – Therese (1874-1961) und Adele Bauer (1881-1925). Beide Brüder änderten 1917 ihre Familiennamen in Bloch-Bauer. Die Paare wohnten in zwei aneinander grenzenden herrschaftlichen Gebäuden in der Elisabethenstraße 18 und 20.

[3] Der Restitutionsstreit wurde 2015 im Spielfilm „Die Frau in Gold“ von Regisseur Simon Curtis mit Helen Mirren als Maria Altmann aufgegriffen.

Management Brevier - Zitat zum Change Management

Zitat Sammlung von E. Eberts

Zitate, die mich berühren, sammle ich seit der Kindheit gerne. Einmal wurde ich so in der 3. Klasse gefragt, ob ich denn immer nur so schwere Sprüche ins Poesiealbum schreiben kann. Diese Kritik traf mich (heute frage ich mich, ob es je als Kritik gedacht war). Doch meine Sehnsucht nach tiefem Sinn konnte sie mir nicht bremsen. Angeregt zu meiner Zitat zum Change Sammlung wurde ich viele Jahre später durch das Change Management Brevier von Pater Zoche. Da ich vergeblich auf eine Fortsetzung der App wartete, begann ich selbst damit.

Zur inneren Logik der Zitate zum Change

Zitate, Weisheiten, Sprüche sollen per se die Reflexion anregen. Oft geht es um existentielle Fragen, die bedacht werden wollen. Jedes Zitat ist dabei ein Kind seiner Zeit und stets aus seinem Kontext und der Kultur heraus zu verstehen. Und doch regt es uns auch im Verheutigen an, den Sinn in den Worten neu zu finden. In der monatlichen Reihung durch das Jahr werden die Schritte im Change abgebildet. Nach einem Jahr geht es in den nächsten Lernzyklus. Das Brevier (lat. brevis = kurz) war originär ein Verzeichnis der Teile des christlichen Stundengebets. Das Management Brevier als Titel einer Zitat Sammlung bettet die Zitate so in eine menschliche Haltung zum permanenten Wandel ein. Und so soll dieses Brevier inspirieren, sich immer wieder neu zu hinterfragen: Manager sind Macher, Gestalter unserer Welt. Sie verantworten Ergebnisse. Welche und wie - das macht einen Unterschied in der Welt.

Change braucht Zeit - im doppelten Sinne. Heute, Morgen, Gestern vernetzen sich und der Mensch erlangt in der Vertiefung Weisheit. Wir gelangen bei gleichen Themen immer tiefere Einsichten und tieferes Verständnis. Wir erkennen Verbindungen. Plötzlich kommt alles zusammen und ein uns bislang verborgener Sinn erschließt sich. Doch da Weisheit nie absolut ist, sind wir weiter angefragt. Lebenserfahrung und Erkenntnis anderer bieten dabei Impulse. Wenn wir uns einlassen, kann irgendwo auf dem Weg der nächste Wandel geschehen...

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Zitat von Khalil Gibran

Die Wirklichkeit eines anderen Menschen zeigt sich nicht nur darin, was er Dir offenbart.
Höre deshalb nicht nur auf das, was er sagt, wenn Du ihn verstehen willst.
Höre noch mehr auf das, was er verschweigt.

Khalil Gibran bzw. Gibrān Khalīl Gibrān bin Mikhā’īl bin Sa’a (1883-1931), Dichter und Philosoph mit dem Gedanken, dass das Leben, die Liebe und der Tod das Wesentliche für den Menschen sein sollen. Sein Werk wird als Bindeglied der philosophischen Richtungen des Orients, z. B. des Sufismus, und der westlichen, durch das Christentum beeinflussten Philosophien angesehen.

Und dazu die Reflexionen:

Wann höre ich einem andern wirklich ganz aktiv zu?
Nicht nur seinen Worten, sondern der Schwingung, den ganzen Gefühle, die mein Herz von ihm empfängt?
Was macht diese Einfühlung mit uns beiden?

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Zitat Sammlung von E. Eberts

Zitate, die mich berühren, sammle ich seit der Kindheit gerne. Einmal wurde ich so in der 3. Klasse gefragt, ob ich denn immer nur so schwere Sprüche ins Poesiealbum schreiben kann. Diese Kritik traf mich (heute frage ich mich, ob es je als Kritik gedacht war). Doch meine Sehnsucht nach tiefem Sinn konnte sie mir nicht bremsen. Angeregt zu meiner Zitat zum Change Sammlung wurde ich viele Jahre später durch das Change Management Brevier von Pater Zoche. Da ich vergeblich auf eine Fortsetzung der App wartete, begann ich selbst damit.

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Zitate, Weisheiten, Sprüche sollen per se die Reflexion anregen. Oft geht es um existentielle Fragen, die bedacht werden wollen. Jedes Zitat ist dabei ein Kind seiner Zeit und stets aus seinem Kontext und der Kultur heraus zu verstehen. Und doch regt es uns auch im Verheutigen an, den Sinn in den Worten neu zu finden. In der monatlichen Reihung durch das Jahr werden die Schritte im Change abgebildet. Nach einem Jahr geht es in den nächsten Lernzyklus. Das Brevier (lat. brevis = kurz) war originär ein Verzeichnis der Teile des christlichen Stundengebets. Das Management Brevier als Titel einer Zitat Sammlung bettet die Zitate so in eine menschliche Haltung zum permanenten Wandel ein. Und so soll dieses Brevier inspirieren, sich immer wieder neu zu hinterfragen: Manager sind Macher, Gestalter unserer Welt. Sie verantworten Ergebnisse. Welche und wie - das macht einen Unterschied in der Welt.

Change braucht Zeit - im doppelten Sinne. Heute, Morgen, Gestern vernetzen sich und der Mensch erlangt in der Vertiefung Weisheit. Wir gelangen bei gleichen Themen immer tiefere Einsichten und tieferes Verständnis. Wir erkennen Verbindungen. Plötzlich kommt alles zusammen und ein uns bislang verborgener Sinn erschließt sich. Doch da Weisheit nie absolut ist, sind wir weiter angefragt. Lebenserfahrung und Erkenntnis anderer bieten dabei Impulse. Wenn wir uns einlassen, kann irgendwo auf dem Weg der nächste Wandel geschehen...

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Referenz Ansprechpartner Leadership Programm: Udo Lavendel, Vorsitzender Geschäftsführer & Dr. Klaus Steinmeyer-Bauer, Klinischer Geschäftsführer, Kliniken des Landkreises Lörrach, 2026.

Ziel

Das Leadership Programm für die gemeinsame Kulturvorbereitung des Dreiland-Klinikum Lörrachs steht unter dem Motto „Klare Haltung zeigen – positive Führung leben.“ [*] und dem Claim „Gesundheit eine Heimat geben“.  Sozusagen als Kurzformel der ausgearbeiteten Führungsprinzipien. Was der Slogan zum Ausdruck bringen möchte, soll ein Führungsprogramm in 4 Modulen über 12 Monate mit der obersten Leitungsebene – berufsgruppen- und standortübergreifend – transportieren. Und die Kultur auf die neue Zeit in einem der modernsten Krankenhausneubauten Deutschlands vorbereiten.

Vorgehen

Im gemeinsamen Verständnis der künftigen Führungskultur geht es darum, den Mitarbeitenden nicht als Objekt zu betrachten, aus dem „das Meiste herauszuholen“ ist, sondern als individuelles Subjekt zu sehen, aus dem „das Beste zu entfalten“ ist. Mit dem positiven Menschenbild geht einher, das Führungsverständnis zu hinterfragen, seine Mitarbeitenden stetig zur Arbeit motivieren zu müssen. Denn dabei würden Arbeit primär als Last und Motivation als Abwesenheit von Demotivation gewertet. Doch eigene intrinsische Motivation (Decy/ Ryan) aus sich selbst heraus ist viel mehr – so wie seelische Gesundheit mehr ist als die Abwesenheit psychischer Störungen.

Die Positive Psychologie wurde Ende des 20. Jahrhunderts von Martin Seligman begründet und seitdem intensiv wissenschaftlich erforscht. Während Psychologie sich zuvor v.a. mit der Behandlung psychischer Störungen beschäftigte, untersuchte Seligman an der University of Pennsylvania, was das Leben lebenswert macht, warum Menschen glücklich sind und wie sich ihr Wohlbefinden (Zuversicht, Zufriedenheit) steigern lässt. Daraus leitete er 2012 das PERMA-Modell ab, das er noch 2023 um den Faktor Gesundheit/ Health zum PERMA H-Modell erweiterte. Positive Leadership Ansätze legen sich dieses Gerüst zugrunde. Was können Führungskräfte konkret dafür tun, diese klare Haltung zu zeigen und positive Führung zu leben?

P – Positive Gefühle: Intrinsische Motivation fördern

• Studien zeigen, dass positive Gefühle das Gedanken- und Handlungsrepertoire erweitern.
• Positive Gefühle führen in einen entspannten Zustand, Stress lässt sich besser bewältigen, Empfinden von Hochstress und Überforderung werden reduziert.
• Wer voll positiver Gefühle und in einem „Flow“ ist, erfährt intrinsische Motivation, Energie, eine höhere Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft.

E – Engagement: Autonomie stärken

• Mitarbeitende beteiligen, in Entscheidungen und Verantwortung einbinden, so dass sie Mitgestaltungsspielraum in ihrem Alltag empfinden
• Mitarbeitende in ihrer Kompetenz sehen, Zuhören und auf Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeitenden vertrauen, statt vorschnell einzugreifen
• Engagement fördern, indem Mitarbeitende bewusst ihre Stärken einsetzen

R – Relationship: Nähe & Bindung aufbauen

• Positive Haltung zum Menschen als Basis für das Vertrauen in ein gelingendes Für- und Miteinander – auch wenn es schwierig wird
• Individuen aufmerksam wahr- und ernstgenehmen, das schafft und stärkt menschliche Nähe und emotionale Bindung
• Gemeinsame Erfahrungen ermöglichen, die Mitarbeitenden eine berufliche Heimat bieten, mit der sie sich identifizieren können

M – Meaning: Sinn und Bedeutung leben

• Jeden Tag nach unserer Vision und den gemeinsamen Kernwerten streben und unsere Mission leben
• Darin bewusst erleben, wie die Arbeit im Dreiland-Klinikum Lörrach einen Beitrag für den einzelnen Patienten und die Heimat leistet
• Dem einzelnem Mitarbeitenden Sinn und Bedeutung in seiner Rolle erlebbar machen

A – Accomplishment: Selbstwirksamkeitsgefühl fördern

• Realistische Ziele und Leistungsansprüche vereinbaren und so klare Orientierung geben
• Leistung und Erfolge anerkennen und feiern
• Feedback geben, eingebrachte Kompetenzen und den Beitrag zum Ganzen bewusst machen

H – Health: Gesundheit eine Heimat geben

• Im Hinblick auf unsere eigene Gesundheitsfürsorge sind wir Vorbilder für unsere Mitarbeitenden.
• Vitalität und Lebendigkeit unser Mitarbeitenden und der Organisation spielt für unsere Führung genauso eine Rolle wie die Gesundheit unserer PatientInnen.
• Stressmanagement sehen wir als Bestandteil unserer professionellen Rolle an, um Kipppunkte zu antizipieren und zu vermeiden.

Diese entscheidenden Faktoren werden im Programm nicht theoretisch vermittelt, sondern konsequent mit Handwerkszeug unterlegt und in konkrete Verhaltensweisen übersetzt, die im Alltag anwendbar sind.

Ergebnis

Es gibt wohl kein schöneres Feedback als diesen Kommentar einer Führungskraft auf Linked-in: „Wenn ich mir die Entwicklung bei uns in der Klinik anschaue, hat sich gerade im letzten Jahr wahnsinnig viel getan. Wir merken täglich, wie der Austausch zwischen den Fachbereichen intensiver und die Zusammenarbeit wertschätzender wird. Wir sind da definitiv auf einem sehr guten Weg! Um als Team Dreiland-Klinikum Lörrach wirklich gemeinsam wachsen zu können, müssen wir weiterhin aktiv daran arbeiten, alte Muster zu durchbrechen. An manchen Stellen stehen uns noch starre Hierarchien im Weg, die wir weiter aufbrechen wollen, um Platz für echte interdisziplinäre Innovation zu schaffen. Ein Prozess, der Mut erfordert, sich aber für die Versorgungsqualität und das Miteinander absolut lohnt! Ich freue mich auf die kommenden Tage im Leadership Programm und den Austausch mit Kolleginnen und Kolleginnen anderer Fachbereiche! se gemessen.“

Ein kleiner Auszug aus den super schönen Impressionen der Entwicklung:

Führungsprogramm – Interdisziplinäre Zusammenarbeit
Imagefilm – Wo Gesundheit eine Heimat hat
Baustellenforum – Impressionen & Schwarzwaldklinik 2.0

[*] Positive Leadership setzt an den Stärken, Ressourcen und gesunden Anteilen von Menschen und Organisationen an. Die Wirksamkeit dieses Ansatzes ist wissenschaftlich gut belegt und zeigt sich v.a. im Arbeitsalltag von Organisationen und Kliniken. Langfristig tragen positive (Führungs-) Beziehungen dazu bei, emotionale Erschöpfung zu reduzieren, Fluktuation zu senken, Zusammenarbeit in Teams zu verbessern und Patientensicherheit zu stärken. Zugleich entwickeln sich Fehleroffenheit und Lernbereitschaft, was der Arbeitszufriedenheit und Personalbindung dient. Der Transformationsprozess soll von klassischen berufsgruppensepariert geprägten Organisationsstrukturen hin zu mehr Kooperation, Vernetzung, freiwilligem Engagement und geteilter Verantwortung wirksam werden und sich konkret im Alltag widerspiegeln.

Stephan Marks ist einer der wichtigsten deutschen Forscher zum Thema Scham.  Er selbst nennt Scham eine tabuisierte Emotion oder auch das „Aschenputtel“ unter den Gefühlen. Aktuell ist sein Grundlagenwerk von 2007 in einer erweiterten Neuauflage erschienen.[1] Auf über 200 Seiten widmet er sich der Scham und würdigt ihre Funktion im Kontext sozialen Miteinanders. Wer in sozialen Systemen wirklich eine grundlegend positive Fehlerkultur aufbauen will, kommt nicht umhin, sich mit seinen Forschungen zum Thema Scham und Beschämung auseinander zu setzen. Und mit den eigenen Werten und der eigenen Würde und v.a. dem Wahrnehmen und Sprechen über die Scham. 

Vier Quellen von Scham

Marks beschreibt Scham als menschliches Gefühl, das unser Denken und Handeln stärker prägt als uns bewusst ist. Scham berührt die Verletzlichkeit menschlichen Lebens. Als soziale Verletzung stellt sie eines der schmerzhaftesten Gefühle dar. Sie wird  darum als extrem unangenehm bis unaushaltbar erlebt und deshalb am liebsten verdrängt oder verborgen. So aber wird sie mehr und mehr ein blinder Fleck menschlichen Verhaltens.

Scham gilt in der Psychologie (Entwicklung des moralischen Gewissens) als eine soziale Emotion. die sich im Laufe der menschlichen Entwicklung in Stufen ausgestaltet. Marks unterscheidet dementsprechend verschiedene Quellen von Scham, je nach zugrunde liegendem sozialen Bedürfnis:

• Anerkennung:

  Wird jemanden in seinen Gefühlen chronisch missachtet, nicht gesehen oder nicht ernst genommen, dann verletzt das das Selbstwerterleben. Schon bei Säuglingen führt das zu Bindungstraumata. Weil dies bei vielen Menschen eine Urwunde berührt, sind Blaming und manipulativen Anerkennung als gewaltvolle Verführungsmethode in Dominanzsystemen so wirksam. 

• Schutz der eigenen Grenzen:

  Wird die eigene Intimität oder Grenzen der eigenen Individualität körperlich oder seelisch verletzt, oder fühlt man sich bloßgestellt, dann trifft dies ein elementares Schutzbedürfnis. Die Übergriffigkeit überflutet den Menschen in seiner Ohnmächtigkeit.

• Zugehörig:

  Ausgeschlossen sein, ausgegrenzt, abgewertet, verachtet. Werten und Normen anderer nicht genügen, gespiegelt bekommen „du bist nicht oK“ und die Sorge darum, was andere denken könnten. Das ist für soziale Wesen eine kaum aushaltbare Beschämung. Um das Gefühl nicht dazuzugehören zu vermeiden, passen sich Menschen an die Erwartungen anderer an und finden Kompensationsmechanismen.

• Gewissen:

  Gegen die eigenen Werte, moralischen Überzeugungen, innere Wahrheit zu handeln, führt reife Menschen dazu, sich nicht mehr selbst in die Augen schauen zu können. Mit eigener Schuld und dem Verletzen der eigenen Integrität und Würde ist schwer ein Umgang zu finden.

Mechanismen der Schamabwehr

Statt seine Scham offen zu zeigen und zu ihr zu stehen, wird Scham aus vermeintlichem Selbstschutz fast reflexhaft abgewehrt. Oder sie wird gegen andere umgekehrt: weil ich die Scham nicht aushalte, beschäme ich andere und werde im Teufelskreis der Gewalt zum Täter. Scham zeigt eine tiefe Überlebensnot und gerade das verletzte Grundbedürfnis nach sozialer Bindung ist für den Menschen als soziales Wesen  kaum aushaltbar. Da Scham darum nicht gefühlt werden will, bleibt sie oft oberflächlich unsichtbar und wirkt im Verborgenen. Um unser „Überleben“ zu sichern, bringt sie uns dazu, in vorgebahnte Kompensationsmuster zu springen. Nur um keinen Schmerz zu fühlen. Unser Verhalten in bestimmten Trigger-Situationen wirkt dann unauthentisch und der Situation gegenüber unangemessen übertrieben. 

Schamabwehr kann viele Gesichter haben wie

• Wut, Hass, Groll, Rache, (verbale & körperliche) Gewaltbereitschaft, Aggression, Schuldzuweisung
• Neid, Ressentiment
• Arroganz, One up, Hochmut, Trotz, Maske, Lüge, Rechtfertigung
• Perfektionismus, übertriebener Ehrgeiz, Idealisierung, Größenphantasie – Unbarmherzigkeit gegen sich 
• Emotionale Erstarrung, Rückzug, Bindungsverlust, Kontaktabbruch, Einigeln, sich verschließen
• Zynismus, Pessimismus
• Ablenkung, Clownverhalten, gute Mine zum bösen Spiel, Schamlosigkeit, Unverschämtheit
• Suchtverhalten und Konsum als typischer Teufelskreis von Sucht und Scham
• Abwertung, Verachtung und Beschämung von sich selbst oder anderen Menschen 

Da sie durch derlei Abwehrverhalten so verdeckt ist, wird Scham leicht übersehen.. 

Wirkung von Scham

Gesunde und zerstörerische Scham

Scham zu empfinden hat einen gesunden Kern als moralischem Kompass, damit soziales Miteinander gelingen kann. Menschen sind keine Übermenschen und haben keine Chance, stets allen idealisierten Wertvorstellungen zu genügen. Wahrhaftige Fehlerkultur bedeutet, dies als Fakt anzunehmen und zugleich stets nach dem Guten zu streben. Wer seinen eigenen Fehlverhalten gegenüber nachsichtiger wird, kann auch toleranter mit anderen sein. So dass es überhaupt erst möglich wird, gesunde Scham zu empfinden und darüber miteinander zu sprechen. 

In der Beschämung von außen steckt dagegen eine Abwertung als Person, die als emotionale Gewalt bewertet werden muss. Sie führt in eine zerstörerische Scham. Gerade chronische Beschämung und Verachtung. wiederholte Demütigungen und emotionale Vernachlässigung durch Menschen, die als Bezugspersonen wichtig sind oder waren, führt in eine traumatische Überwältigung und zu Bindungstraumata. Häufig sind ein geringes Selbstwertgefühl, Beziehungsunfähgkeit, starke Selbstkritik, Depressionen, Aggressionen und soziale Isolation eine Folge. Die Symptome lassen sich nur Schritt für Schritt  in der eigenen Entwicklung (heraus aus der Verwicklung) durch zunehmendes Bewusstsein für die Urauslöser überwinden.

Gesunde Fehlerkultur

Scham kann nur dienlich verarbeitet und aufgelöst werden, wenn man lernt, sie wahrzunehmen und sich ihr bewusst zu stellen, statt sie zu verdrängen und sie unbewusst gar auf andere umzuleiten und weiterzugeben. Ziel ist es, die hilfreiche Funktion der Scham zu verstehen und ihre schädlichen Wirkungen zu reduzieren. Dabei ist wichtig, Scham nicht den Beigeschmack von Schuld zu geben. Scham gibt einen Hinweis auf unerfüllte tiefe moralische oder zwischenmenschliche Bedürfnisse. Es gilt, darüber sprechen zu lernen und eine respektvolle, würdigende Haltung zu sich selbst und anderen einzunehmen. Selbstmitgefühl und das eigene Empfinden spielen dabei eine zentrale Rolle. Beschämungen sind aufzudecken. 

Es geht – gerade wenn es um eigene Werte und Menschenwürde geht – darum, Kritik oder Rückmeldungen klar in der Sache, in einer grundpositiven Haltung zum Menschen ohne Beschämung wahrnehmen und besprechen zu lernen. Statt Kritik aus Angst davor zu vermeiden, dass sie Scham auslösen kann („du musst dich nicht schämen“), oder Menschen bloß und an den Pranger zu stellen („schäm dich“), darf sie  coregulierend wirken und menschliche Entwicklung unterstützen. Erst in der respektvollen Zumutung und Auseinandersetzung mit eigenen menschlichen Fehlern kann Scham ihre eigentliche Funktion erfüllen und ein konstruktiver Impuls für die weitere moralische Entwicklung werden. Und dazu braucht es Achtsamkeit und kommunikatives Feingefühl, den anderen nicht unbewusst zu beschämen.

Scham und menschliche Würde

Wird in der Bewusstseinsbildung Scham ehrlich gefühlt, entsteht eine Durchlässigkeit, so dass auch Bedauern und Reue wahrhaftig möglich werden. Das schafft Resonanz in sozialen Beziehungen. Es kommt an und fällt ins Herz. Schnell dahergesagte Entschuldigungen verhindern hingegen eher die Heilung von Beziehungen. Gegenseitiges Vergeben und Verzeihen fallen leichter bei Scham und Einsicht. So wird es möglich, Schatten der Vergangenheit Schritt-für-Schritt aus dem Weg zu räumen.

Wird der Schmerz der Scham nicht mehr gefühlt, ist das Fühlen insgesamt blockiert. Der Mensch landet im unbewussten Dauermodus des Hochstresses. Unwillentliche Affekte übernehmen die Regie, um weg von der Überlebensangst zu kommen. Unwillentlich wird der Dauerstress im Körper in typischen Schamhaltungen[2] verkörpert: Statt einer würdevollen stolzen Ausstrahlung, macht sich der Mensch klein, krumm, buckelig. Der Selbstwert, die eigene Würde, ist tief verletzt und der Mensch verkörpert das regelrecht oder übermalt es übertrieben durch unstimmiges, fast karikatives Auftreten. Man lernt sich unsichtbar zu machen oder eine Rolle zu übernehmen. 

Marks sieht Scham als „Wächterin der menschlichen Würde“: Sie ist ein inhärenter Kompass des bewussten Menschen, seinen Selbstwert zu schützen. Sie ist Ausdruck seiner Begabung zur Bewusstwerdung und Selbstreflexion. V.a. ist sie Hinweisgeber für die Korrektur sozialen Verhaltens im Umgang mit sich selbst und anderen.

Anhang

Bedeutung in Gewaltsystemen – ein dunkles Kapitel der Menschheit

Marks betrachtet Scham nicht nur als individuelles Gefühl, sondern interessiert sich v.a. auch für systematische Beschämung in Machtsystemen als gesellschaftliches Phänomen. Seine Beschäftigung mit kollektiver Scham kam ursprünglich von Forschungen zur Frage, wie Menschen für den Nationalsozialismus gewonnen werden konnten.

In Dominanzsystemen, in denen Macht zum Selbstzweck geworden ist, spielt Narzissmus und Selbstaufwertung auf Kosten anderer eine Rolle. Lob und Beschämung – in allen vier Ebenen – hat als Machtmittel und Mittel tiefer emotionaler Gewalt darin System. Kaum jemand erkennt,  dass es doch nur ein perfides Schamabwehrprogramm der Mächtigen ist, das Massen kleinhalten will.[3] Es zeigt sich z.B. dass systematisches Beschämen und Kleinmachen im Militär, dazu führt, dass Menschen bereit werden, in den Krieg zu ziehen. Minderheiten, die weniger gefestigt sind und sich zu Opfern machen lassen, werden in schambehafteten Umgebungen leicht zur chronischen Projektionsfläche der Scham anderer. Die Schande wird regelrecht auf sie abgeladen, so dass die Mehrheiten den Schmerz ihrer Scham nicht fühlen müssen.

Dazu ist zu verstehen, dass die „Pädagogik der Beschämung“ statt Beziehung ein Jahrhunderte altes Erziehungskonzept ist, um Menschen in Systemen und ihren Regeln „funktionsfähig“ zu machen. Das Schamgefühl  derart gedemütigter Menschen und ihr Hunger nach wahrhaftigem Gesehenwerden sind leicht in Wut gegen andere zu kanalisieren, wenn ein Heilsbringer kommt, der von der eigenen Scham erlöst und sie in Wut nach außen richtet. So wird  die Schamspirale als Teufelskreis emotionaler Gewalt immer weiter angeheizt. Die Geschichte ist voll mit Beispielen. Stephan Marks zeigt, dass Scham ein Schlüssel zum Verständnis vieler persönlicher und gesellschaftlicher Gewaltentwicklungen ist.

[1] Vgl. Stephan Marks (2026): Scham – über die tabuisierte Emotion, Patmos Verlag, Düsseldorf, Neuauflage. 

[2] Akute Schamreaktionen des Körpers zeigen sich besonders am Kopf: Kopfsenken, Blickkontakt vermeiden, Rotwerden (Adrenalin) oder Bleichwerden.

[3] Es ist keine 100 Jahre her, da zeigte der Nationalsozialismus in Deutschland, zu welcher Bestialität Menschen fähig sind. So wurden z.B. die Menschen, die im Nationalsozialismus ins KZ eingeliefert wurden, systematisch jeglicher Menschenwürde beraubt. Sie wurden auf allen Ebenen systematisch menschenunwürdig beschämt: 

• Anerkennung: Ihnen wurde ihre Identität genommen und eine Nummer und Winkelfarbe zugewiesen.
• Schutz der eigenen intimsten Grenzen: Bei ihrer Ankunft wurden sie entblößt, am ganzen Körper rasiert und mit den Schnittverletzungen in ein Desinfektionsbad getaucht.
• Zugehörigkeit: Ihnen wurden alle menschlichen Rechte entzogen. Das Lager war ein rechtsfreier Raum. Dort waren sie unter menschenunwürdigen Bedingungen eingesperrt. Sie wurden im „Sklavendienst“ bis zur Erschöpfungsgrenze ausgebeutet und waren der Gewaltwillkür schutzlos ausgeliefert.
• Gewissen: Es wurde eine Häftlingshierarchie aufgebaut, um das Lager mit vergleichsweise wenig Wachpersonal zu kontrollieren. Häftlinge wurden zu Mittätern gemacht indem es  ihnen bewusst ermöglicht wurde, sich selbst  Hafterleichterungen zu verschaffen.

Catherin erinnert sich noch an den Geruch von staubigem Stroh, an warme Sommerluft und an das Schnauben der Ponys im Halbdunkel der Ställe. Jahr für Jahr verbrachte sie ihre Ferien auf diesem Ponyhof – einem Ort, der aus heutiger Sicht von Rauheit und Enge geprägt war und sich für sie als Kind doch wie Freiheit anfühlte.

Fünfundzwanzig Ponys standen dort, in Ständern in Ställen angebunden, die ihnen kaum Raum ließen, sich zu drehen, geschweige denn sich entspannt hinzulegen. Sie bekamen Stroh zu fressen, kein duftendes Heu, keine Mineralstoffe, nichts, was man heute als artgerecht bezeichnen würde. Und doch – in Catherins Erinnerung – waren sie freundlich, offen und geduldig. In jeden Ferien kamen Kinder, suchten sich „ihr“ Pony aus, strichen über weiche Nasen, flochten Mähnen, flüsterten Geheimnisse. Für eine Woche oder zwei entstand eine zarte Verbindung. Zweimal täglich ritten sie kurz aus – auch ohne Reitschuhe, ohne Sattel, ohne Druck. Es ging nicht um Leistung, nicht um Technik. Es ging um das Gefühl von Bewegung, um das leise Einverständnis zwischen Kind und Tier. Die Ponys trugen sie – ruhig, verlässlich, als wäre das völlig natürlich. Die Kinder erlebten Freiheit und das Glück der Erde auf den Rücken der Pferde.

Nach Monaten ohne frisches Gras durften die Ponys am Ende der Sommerferien dann wochenlang auf die Weide. Man hätte erwarten können, dass ihre Körper rebellieren. Dass sie krank werden, lahmen, Koliken bekommen. Doch nein. Sie blieben gesund. Unerschütterlich.

Wie ist das zu erklären?

Als Kind hinterfragte Catherin das nicht. Es war ihre Welt. Erst als Erwachsene, viele Jahre später, begann sich ein Unbehagen in die Erinnerungen zu mischen. In modernen Reitställen erlebte sie ein Kontrastprogramm: Trotz akkuratem Futtermanagement und hellen, geräumigen Boxen, mit geschniegelt gepflegten und medizinisch gut versorgten Sportpferden, sah sie Nervosität, angespannte Muskeln, Krankheiten, die sie auf dem Ponyhof nie wahrgenommen hatte. Und plötzlich stand diese rätselhafte Frage im Raum: Wie konnten die Ponys damals – unter so schlechten Haltungsbedingungen – so gesund gewesen sein? Die Antwort fand sie nicht plötzlich, sondern sie schälte sich nach und nach heraus: Die Ponys hatten etwas gehabt, das vielen Pferden heute fehlt. Sie lebten in einer konstanten, stabilen Herde. Keine täglichen Wechsel, kein Herausreißen, kein ständiges Neuordnen sozialer Beziehungen. Sie mussten sich nicht beweisen, nicht funktionieren. Sie wurden nicht trainiert, nicht korrigiert, nicht überfordert. Die Kinder, die sie ritten, wollten von ihnen nichts außer Nähe und schöne gemeinsame Zeit.

Und da war der Bauer. Es war eine andere Zeit. Er war ein einfacher gradliniger Mann, der 24/7 arbeitete, der vielleicht nie gelernt hatte, was gute Tierhaltung bedeutet – und der doch seine Tiere liebte. Ungekünstelt. Wahrhaftig. Seine Wertschätzung lag in der Luft, still und selbstverständlich. So entstand etwas ganz Paradoxes: Inmitten äußerlich mangelhafter Umstände war innere Zufriedenheit. Die Ponys waren psychisch stabil. Sie lebten in Sicherheit, ohne dauerhaften Stress. Und vielleicht war genau das der unsichtbare Schutz, der sie so widerstandsfähig machte.

Was wir in all unserem Wissen über gute äußere Bedingungen scheinbar vergessen haben….

Heute kennt Catherin aus beruflichen Gründen viele Pferde – viele perfekt versorgt, optimal gefüttert und medizinisch betreut. Und doch sind sie oft angespannt, empfindlich, entwickeln Krankheiten, die nicht allein körperlich erklärbar sind. Sie leben in einer Welt voller Unruhe. Ungeduldige Menschen. Hektische Abläufe. Ständiger Druck, Erwartungen. Zu wenig echte Zugehörigkeit, zu wenig Sicherheit. Zu selten das Gefühl, fester Teil einer stabilen Gemeinschaft zu sein. Und manchmal denkt Catherin zurück an die genügsamen Ponys ihrer Kindheit – an ihre freundlichen Augen. Und weiß insgeheim, dass Gesundheit tief in der Seele beginnt: dort wo ein Wesen sich sicher, in seiner Herde zuhause und gesehen fühlt.

Wenn das Leben von Liebe getragen ist, braucht es offenbar nicht so viel, um sich gesund zu entwickeln. Hier kommt zusammen, was Gerald Hüter, das „Lebensgefühl der Liebe“ nennt: sich zugleich in der Sicherheit einer verlässlichen Herde verbunden sowie frei und autonom in seiner individuellen Einzigartigkeit gesehen zu fühlen. Und so können wir heute von dem einfachen gutherzigen Bauern viel über die Essenz gesunder Führung lernen.

[1] Frei ausgeschmückt nach einem Instagram-Blogbeitrag von Catherin Seib vom 11.9.2025 auf „Pferde verstehen“, vgl. https://www.instagram.com/p/DOc3_dwDUKa/ [zuletzt abgerufen am 30.4.2026]. 

Zitat von Jordan Peterson

Überfordere Dich nicht.
Wenn Du Deinem Job nicht gewachsen bist, wirst Du eine furchtbare Zeit haben.
Suche Dir für berufliches Glück einen Job, in dem Du zu den besten 25% gehörst.

Jordan Peterson (1962), klinischer Psychologe aus Toronto/ Kanada.

Und dazu die Reflexionen:

Was fällt mir leicht, was gelingt mir mit Leichtigkeit? Worin habe ich Talent und Freude?
Was tue ich aus mir selbst heraus? Was dient nur meinem Ego?
Wobei kann ich mir einfach noch mehr Zeit lassen?

Management Brevier - Zitat zum Change Management

Zitat Sammlung von E. Eberts

Zitate, die mich berühren, sammle ich seit der Kindheit gerne. Einmal wurde ich so in der 3. Klasse gefragt, ob ich denn immer nur so schwere Sprüche ins Poesiealbum schreiben kann. Diese Kritik traf mich (heute frage ich mich, ob es je als Kritik gedacht war). Doch meine Sehnsucht nach tiefem Sinn konnte sie mir nicht bremsen. Angeregt zu meiner Zitat zum Change Sammlung wurde ich viele Jahre später durch das Change Management Brevier von Pater Zoche. Da ich vergeblich auf eine Fortsetzung der App wartete, begann ich selbst damit.

Zur inneren Logik der Zitate zum Change

Zitate, Weisheiten, Sprüche sollen per se die Reflexion anregen. Oft geht es um existentielle Fragen, die bedacht werden wollen. Jedes Zitat ist dabei ein Kind seiner Zeit und stets aus seinem Kontext und der Kultur heraus zu verstehen. Und doch regt es uns auch im Verheutigen an, den Sinn in den Worten neu zu finden. In der monatlichen Reihung durch das Jahr werden die Schritte im Change abgebildet. Nach einem Jahr geht es in den nächsten Lernzyklus. Das Brevier (lat. brevis = kurz) war originär ein Verzeichnis der Teile des christlichen Stundengebets. Das Management Brevier als Titel einer Zitat Sammlung bettet die Zitate so in eine menschliche Haltung zum permanenten Wandel ein. Und so soll dieses Brevier inspirieren, sich immer wieder neu zu hinterfragen: Manager sind Macher, Gestalter unserer Welt. Sie verantworten Ergebnisse. Welche und wie - das macht einen Unterschied in der Welt.

Change braucht Zeit - im doppelten Sinne. Heute, Morgen, Gestern vernetzen sich und der Mensch erlangt in der Vertiefung Weisheit. Wir gelangen bei gleichen Themen immer tiefere Einsichten und tieferes Verständnis. Wir erkennen Verbindungen. Plötzlich kommt alles zusammen und ein uns bislang verborgener Sinn erschließt sich. Doch da Weisheit nie absolut ist, sind wir weiter angefragt. Lebenserfahrung und Erkenntnis anderer bieten dabei Impulse. Wenn wir uns einlassen, kann irgendwo auf dem Weg der nächste Wandel geschehen...

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Management Brevier - Zitat zum Change Management

Zitat Sammlung von E. Eberts

Zitate, die mich berühren, sammle ich seit der Kindheit gerne. Einmal wurde ich so in der 3. Klasse gefragt, ob ich denn immer nur so schwere Sprüche ins Poesiealbum schreiben kann. Diese Kritik traf mich (heute frage ich mich, ob es je als Kritik gedacht war). Doch meine Sehnsucht nach tiefem Sinn konnte sie mir nicht bremsen. Angeregt zu meiner Zitat zum Change Sammlung wurde ich viele Jahre später durch das Change Management Brevier von Pater Zoche. Da ich vergeblich auf eine Fortsetzung der App wartete, begann ich selbst damit.

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Zitate, Weisheiten, Sprüche sollen per se die Reflexion anregen. Oft geht es um existentielle Fragen, die bedacht werden wollen. Jedes Zitat ist dabei ein Kind seiner Zeit und stets aus seinem Kontext und der Kultur heraus zu verstehen. Und doch regt es uns auch im Verheutigen an, den Sinn in den Worten neu zu finden. In der monatlichen Reihung durch das Jahr werden die Schritte im Change abgebildet. Nach einem Jahr geht es in den nächsten Lernzyklus. Das Brevier (lat. brevis = kurz) war originär ein Verzeichnis der Teile des christlichen Stundengebets. Das Management Brevier als Titel einer Zitat Sammlung bettet die Zitate so in eine menschliche Haltung zum permanenten Wandel ein. Und so soll dieses Brevier inspirieren, sich immer wieder neu zu hinterfragen: Manager sind Macher, Gestalter unserer Welt. Sie verantworten Ergebnisse. Welche und wie - das macht einen Unterschied in der Welt.

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Referenz Ansprechpartner: Robert Jeske, Pflegedirektor | Heike Exel, Pflegedienst-leitung Zentrum für Chirurgie  | Theresa Waibel (B.A.), Bereichsleitung, alle Universitätsklinikum Ulm, 2026

Wie gelingt Zusammenarbeit im Klinikalltag? Ein Pilotprojekt im Zentrum für Chirurgie zeigt, wie digitale Prozesse Menschen verbinden können. Statt Silos entstehen Netzwerke – statt Schuldfragen gemeinsame Lösungen. Führung wird zum Möglichmacher, Kultur zum Erfolgsfaktor. Ein Blick hinter die Kulissen eines selbstorganisierten Wandels.

Ziel

Die Zusammenarbeit im Krankenhaus wird komplexer, Prozessabfolgen arbeitsteiliger und schneller. Zugleich ist die Arbeitsbelastung hoch, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nehmen zu, und nirgends ist Fachpersonal im Überfluss. Deshalb braucht es ein Führungsverständnis, das klare Rahmen vorgibt – und gleichzeitig eine offene, direkte Zusammenarbeit ermöglicht. Es geht nicht darum, Hierarchien abzuschaffen. Doch sind die täglichen Schnittstellen zwischen den Berufsgruppen besser miteinander zu verbinden – durch direkte Kommunikation von Rolle zu Rolle. In einer Organisation mit rund 8.500 Mitarbeitenden stoßen klassische Einzelabstimmungen schnell an ihre Grenzen. Im Pilotprojekt im Zentrum für Chirurgie soll diese Zusammenarbeit deshalb über eine prozessbegleitende digitale App von Cliniserve unterstützt werden.

Vorgehen

Digitale Prozess-Dokumentation

Zunächst wurde der Weg der Patient:innen betrachtet: von der Normalstation in den OP, weiter in den Aufwachraum und zurück auf die Station. Ziel war es, zeitkritische Übergabepunkte zwischen Pflege, Chirurg:innen, Anästhesie und Transportdienst zu erfassen. Dabei wurden z.B. folgende Schritte genau analysiert:

• Aufnahme auf Normalstation (oder im AOZ)
• OP-Vorbereitung durch Pflege, Chirurgie und Anästhesie
• OP-Abruf und rechtzeitiger Abruf des Transportdienstes
• Ankunft und Wartezeiten vor dem OP
• Rücktransport aus dem Aufwachraum

Beteiligte all dieser Schnittstellen sind gemeinsam im Leitungsteam vertreten. Dort wurde der gesamte Prozess für die App abgebildet und mit Kennzahlen versehen, um Abläufe messbar zu machen. Mangels Holdingarea als zentrale Wartezone im OP ist eine gute Abstimmung besonders wichtig, um zum einen Leerlaufzeiten im OP zu vermeiden und zum anderen den Aufwachraum nicht zu überlasten. Für eine gute Hand-in-Hand-Kommunikation mit den und auf den Stationen ist v.a. eine laufende zeitaktuelle Prozesstransparenz dienlich. Beides – Abstimmung und Transparenz unter den Berufsgruppen – sollen über die App-Nutzung strukturiert werden.

Pilotphase mit wöchentlichem Management-Teamboard

Nach dieser Vorbereitung startete die Pilotphase auf den ersten Stationen. In der Woche davor wurden alle Berufsgruppen geschult. Mitarbeitende erhielten Mobilgeräte oder Zugang zu festen Terminals. Die Spannung war groß: Der Prozess betrifft unfassbar viele Mitarbeitende der unterschiedlichen Berufsgruppen, und schon der Ausfall einer Rolle kann den Ablauf stören. Deshalb war klar: Der Pilot kann nur mit Disziplin aller Beteiligten gelingen. Und nur, wenn alle Berufsgruppen eng zusammenarbeiten und mit einer guten Fehlerkultur gemeinsam Lösungen finden – statt Schuld zu verteilen. Dass dies kein Selbstläufer ist und die Patientensteuerung mit dem Startschuss nicht wie auf wundersame Weise nur noch über die von allen perfekt gepflegte App laufen wird, war zu erwarten.

So wurde ein wöchentliches Managementboard für die zweimonatigen Pilotphase aufgesetzt. Dort werden von Woche zu Woche, erfolgreiche Fortschritte aus den Teams zurückgespiegelt, gemeinsam nächste Verbesserungsschritte festgelegt und Hindernisse beseitigt – nach agilen Prinzipien und im Sinne des Positive Leadership Mindsets [*]. Die Führungskräfte tragen die Inhalte dann kontinuierlich in ihre Teams zurück, sammeln laufend Rückmeldungen und Ideen und bringen sie wieder ins Managementboard ein. So entsteht ein fortlaufender Lernprozess.

Ergebnis

Die Zusammenarbeit über Berufsgruppen durch die digitale Prozessdokumentation wurde von vielen Beteiligten bis hin zum Vorstand von Anfang an gestützt. Von Besprechung zu Besprechung werden das Miteinander und die gegenseitige Unterstützung stärker. Es entsteht eine neue gemeinsame Sicht auf den Gesamtprozess und mehr Verständnis für Engpässe der jeweils anderen. Das Managementteam hat dabei Vorbildwirkung für:

• eine offene Fehlerkultur und konstruktives Feedback
• einen lösungsorientierten Umgang mit Konflikten
• eine klare und wertschätzende Kommunikation

Diese Haltung wird regelmäßig in den gemeinsamen Besprechungen gelebt. Um die Wirkung sichtbar zu machen, werden die Prozessfortschritte in der Pilotphase gemessen.

[*] Positive Leadership setzt an den Stärken, Ressourcen und gesunden Anteilen von Menschen und Organisationen an. Die Wirksamkeit dieses Ansatzes ist wissenschaftlich gut belegt und zeigt sich v.a. im Arbeitsalltag von Organisationen und Kliniken. Langfristig tragen positive (Führungs-) Beziehungen dazu bei, emotionale Erschöpfung zu reduzieren, Fluktuation zu senken, Zusammenarbeit in Teams zu verbessern und Patientensicherheit zu stärken. Zugleich entwickeln sich Fehleroffenheit und Lernbereitschaft, was der Arbeitszufriedenheit und Personalbindung dient. Der Transformationsprozess soll von klassischen berufsgruppensepariert geprägten Organisationsstrukturen hin zu mehr Kooperation, Vernetzung, freiwilligem Engagement und geteilter Verantwortung wirksam werden und sich konkret im Alltag widerspiegeln.