Zusammenarbeit mit gemeinsamer App in der Chirurgie, Universitätsklinik Ulm

Referenz Ansprechpartner: Robert Jeske, Pflegedirektor | Heike Exel, Pflegedienst-leitung Zentrum für Chirurgie  | Theresa Waibel (B.A.), Bereichsleitung, alle Universitätsklinikum Ulm, 2026

Wie gelingt Zusammenarbeit im Klinikalltag? Ein Pilotprojekt im Zentrum für Chirurgie zeigt, wie digitale Prozesse Menschen verbinden können. Statt Silos entstehen Netzwerke – statt Schuldfragen gemeinsame Lösungen. Führung wird zum Möglichmacher, Kultur zum Erfolgsfaktor. Ein Blick hinter die Kulissen eines selbstorganisierten Wandels.

Ziel

Die Zusammenarbeit im Krankenhaus wird komplexer, Prozessabfolgen arbeitsteiliger und schneller. Zugleich ist die Arbeitsbelastung hoch, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nehmen zu, und nirgends ist Fachpersonal im Überfluss. Deshalb braucht es ein Führungsverständnis, das klare Rahmen vorgibt – und gleichzeitig eine offene, direkte Zusammenarbeit ermöglicht. Es geht nicht darum, Hierarchien abzuschaffen. Doch sind die täglichen Schnittstellen zwischen den Berufsgruppen besser miteinander zu verbinden – durch direkte Kommunikation von Rolle zu Rolle. In einer Organisation mit rund 8.500 Mitarbeitenden stoßen klassische Einzelabstimmungen schnell an ihre Grenzen. Im Pilotprojekt im Zentrum für Chirurgie soll diese Zusammenarbeit deshalb über eine prozessbegleitende digitale App von Cliniserve unterstützt werden.

Vorgehen

Digitale Prozess-Dokumentation

Zunächst wurde der Weg der Patient:innen betrachtet: von der Normalstation in den OP, weiter in den Aufwachraum und zurück auf die Station. Ziel war es, zeitkritische Übergabepunkte zwischen Pflege, Chirurg:innen, Anästhesie und Transportdienst zu erfassen. Dabei wurden z.B. folgende Schritte genau analysiert:

• Aufnahme auf Normalstation (oder im AOZ)
• OP-Vorbereitung durch Pflege, Chirurgie und Anästhesie
• OP-Abruf und rechtzeitiger Abruf des Transportdienstes
• Ankunft und Wartezeiten vor dem OP
• Rücktransport aus dem Aufwachraum

Beteiligte all dieser Schnittstellen sind gemeinsam im Leitungsteam vertreten. Dort wurde der gesamte Prozess für die App abgebildet und mit Kennzahlen versehen, um Abläufe messbar zu machen. Mangels Holdingarea als zentrale Wartezone im OP ist eine gute Abstimmung besonders wichtig, um zum einen Leerlaufzeiten im OP zu vermeiden und zum anderen den Aufwachraum nicht zu überlasten. Für eine gute Hand-in-Hand-Kommunikation mit den und auf den Stationen ist v.a. eine laufende zeitaktuelle Prozesstransparenz dienlich. Beides – Abstimmung und Transparenz unter den Berufsgruppen – sollen über die App-Nutzung strukturiert werden.

Pilotphase mit wöchentlichem Management-Teamboard

Nach dieser Vorbereitung startete die Pilotphase auf den ersten Stationen. In der Woche davor wurden alle Berufsgruppen geschult. Mitarbeitende erhielten Mobilgeräte oder Zugang zu festen Terminals. Die Spannung war groß: Der Prozess betrifft unfassbar viele Mitarbeitende der unterschiedlichen Berufsgruppen, und schon der Ausfall einer Rolle kann den Ablauf stören. Deshalb war klar: Der Pilot kann nur mit Disziplin aller Beteiligten gelingen. Und nur, wenn alle Berufsgruppen eng zusammenarbeiten und mit einer guten Fehlerkultur gemeinsam Lösungen finden – statt Schuld zu verteilen. Dass dies kein Selbstläufer ist und die Patientensteuerung mit dem Startschuss nicht wie auf wundersame Weise nur noch über die von allen perfekt gepflegte App laufen wird, war zu erwarten.

So wurde ein wöchentliches Managementboard für die zweimonatigen Pilotphase aufgesetzt. Dort werden von Woche zu Woche, erfolgreiche Fortschritte aus den Teams zurückgespiegelt, gemeinsam nächste Verbesserungsschritte festgelegt und Hindernisse beseitigt – nach agilen Prinzipien und im Sinne des Positive Leadership Mindsets [*]. Die Führungskräfte tragen die Inhalte dann kontinuierlich in ihre Teams zurück, sammeln laufend Rückmeldungen und Ideen und bringen sie wieder ins Managementboard ein. So entsteht ein fortlaufender Lernprozess.

Ergebnis

Die Zusammenarbeit über Berufsgruppen durch die digitale Prozessdokumentation wurde von vielen Beteiligten bis hin zum Vorstand von Anfang an gestützt. Von Besprechung zu Besprechung werden das Miteinander und die gegenseitige Unterstützung stärker. Es entsteht eine neue gemeinsame Sicht auf den Gesamtprozess und mehr Verständnis für Engpässe der jeweils anderen. Das Managementteam hat dabei Vorbildwirkung für:

• eine offene Fehlerkultur und konstruktives Feedback
• einen lösungsorientierten Umgang mit Konflikten
• eine klare und wertschätzende Kommunikation

Diese Haltung wird regelmäßig in den gemeinsamen Besprechungen gelebt. Um die Wirkung sichtbar zu machen, werden die Prozessfortschritte in der Pilotphase gemessen.

[*] Positive Leadership setzt an den Stärken, Ressourcen und gesunden Anteilen von Menschen und Organisationen an. Die Wirksamkeit dieses Ansatzes ist wissenschaftlich gut belegt und zeigt sich v.a. im Arbeitsalltag von Organisationen und Kliniken. Langfristig tragen positive (Führungs-) Beziehungen dazu bei, emotionale Erschöpfung zu reduzieren, Fluktuation zu senken, Zusammenarbeit in Teams zu verbessern und Patientensicherheit zu stärken. Zugleich entwickeln sich Fehleroffenheit und Lernbereitschaft, was der Arbeitszufriedenheit und Personalbindung dient. Der Transformationsprozess soll von klassischen berufsgruppensepariert geprägten Organisationsstrukturen hin zu mehr Kooperation, Vernetzung, freiwilligem Engagement und geteilter Verantwortung wirksam werden und sich konkret im Alltag widerspiegeln.