Referenz Ansprechpartnerin: Maud Beste, Geschäftsführerin Klinikum Gütersloh, 2012-2013
Ziel Stationsmanagement
Das Klinikum Gütersloh ist ein Haus der Schwerpunktversorgung, mit 474 Betten in 13 Fächern. Im Jahr 2010 wurde das Klinikum Gütersloh in eine gGmbH umgewandelt. Mit der Neubesetzung der Geschäftsführung wurden dann die Voraussetzungen geschaffen, sich zum führenden Gesundheitsdienstleister in der Region Gütersloh zu entwickeln. Ein Anliegen ist der Geschäftsführung dabei besonders wichtig: Der Wandel hin zu vernetzten Abläufen bedarf einer gesunden Balance zwischen den Bedürfnissen von Patienten und Mitarbeitern und den Anforderungen der Organisation in puncto Sicherheit, Verbindlichkeit, Verantwortung.
Umsetzung Stationsmanagement
Unter dem Motto „Innen gestalten, um nach außen zu wirken“ haben wir zunächst die internen Strukturen und Abläufe geprüft. Anlass dazu waren u.a. Ergebnisse in der Patientenbefragung, die auffällig weit hinter den Ergebnissen anderer Bereiche des Hauses lagen, sowie eine Reihe ganz konkreter Beschwerden von Patienten über die Organisation der Abläufe und das Miteinander auf Station. Hinzu kam eine hohe Unzufriedenheit der Mitarbeiter, die über ähnliche Punkte klagten. Ziel war es also, die internen Störungen zu beheben und nach außen ein positives Image aufzubauen.
Weiterempfehlungen von Kliniken gehen von Einweisern, Patienten, Angehörigen aus – im positiven wie im negativen. In Zeiten von Internet und Bewertungsforen verbreiten sich diese schneller und erreichen anhaltend ein breiteres Publikum. Gut bei positiven Empfehlungen, verheerend bei Beschwerden. Die Wahrnehmung von guter Qualität entsteht dabei durch den Abgleich zwischen der vom Kunden erwarteten und der vorgefundenen Realität. Neben dem Erfolg der Behandlung sind es v.a. die Kommunikation, Zuwendung der Mitarbeiter und die Abläufe, die von Patienten bewertet werden. So ist eine gute Prozessorganisation auf Station ein Weg zur eigenen Strahlkraft. Nur wenn der Unterbau steht, kann es gelingen, die Marke mit Flyer, Broschüren, Websites, Zertifikaten, Einweiserbesuchen, Patientenveranstaltungen u.ä. bewusst erlebbar zu machen und Empfehlungen anzuregen.
Schattentage und Stationskonzept
Mit den Augen des Patienten führten daher Schattentage durch, in denen wir die Prozesse durchliefen und die Mitarbeiter begleiteten. Nach den ersten Schattentagen, einer Analyse der Prozesse und Ergebnisse sowie der Auseinandersetzung mit der Mitarbeiterbefragung führten wir eine Strategieklausur durch, um darauf aufbauend die Eckpfeiler für das Stationskonzept zu erarbeiten. Dabei waren neben der Kommunikation u.a. die unzuverlässigen Visitenzeiten, Aufnahmen und Entlassungen und die Bettenengpässe die größten Themen. In der Stratgieklausur wurden schließlich als Eckpfeiler für die Neukonzeption der Station zentrale Werte definiert. Dieses umfasst primär:
- Etablieren eines interprofessionellen Managementteams
- Einführen verzahnter Tagesabläufe
- Etablieren von Unterstützungsfunktionen (z.B. Aufnahmekraft)
- Durchführung gemeinsamer Visiten zu definierten Zeiten
- Optimierung der Aufnahme- und Entlassplanung mit Entlasszeitpunkt 9 Uhr
Zudem wurde zu den wichtigsten Prozesspunkten definiert, wer wann und mit welchen Informationen auf den Patienten zutritt – von der Information über den genauen Aufnahmezeitpunkt bis zur Uhrzeit der Entlassung. In den Prozessen sollen sich Werte „Ruhe“, „Sicherheit“, „Transparenz“ und „Zugewandtheit“ widerspiegeln.
Umsetzung des Stationskonzeptes mit dem Management-Team
Die Prozesse und Regelungen wurden in einem Handbuch festgehalten, das von den Mitgliedern des Management-Teams jeweils für ihre Berufsgruppe verbindlich unterzeichnet wurde. Dann wurden die Mitarbeiter in Informationsveranstaltungen auf die anstehenden Veränderungen vorbereitet. Befragungen und Mitarbeitergespräche wurden intensiviert, um Konflikte im Change zu bewältigen. Die Umsetzung und die Stabilisierung der Abläufe wurden durch das Management-Team begleitet und gemeinsam mit uns monatlich reflektiert. Soweit nötig wurden Änderungen der neuen Prozesse durchgeführt und nach einer Pilotphase erneut bewertet.
Ergebnis Stationsmanagement
Das Zitat einer wiederkehrenden Patientin verdeutlicht anschaulich den Erfolg der Maßnahmen: „… Hier auf Station hat sich irgendetwas verändert – es kommt mir vor, als wäre ich auf einer anderen Station. Dabei sind es doch die gleichen Mitarbeiter, die mich hier behandeln. Die Abläufe sind sehr viel ruhiger und organisierter – was machen Sie denn anders?“
Dieser Erfolg lässt sich auch messbar darstellen:
- In einer Patientenbefragung während der Umsetzung lobten alle 20 befragten Patienten die Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft und das Engagement der Mitarbeiter der Station. Eine wiederkehrende Patientin gab an, spürbare Veränderungen in den Abläufen festzustellen.
- In einer Mitarbeiterbefragung in der Umsetzung bewerteten 100% der befragten Mitarbeiter die Fragen “Meine tägliche Arbeit macht mir Spaß” und “Ich fühle mich durch die neuen Abläufe unterstützt” mit einer positiven Schulnote (besser als 2,5).
Bereits nach 3 Monaten konnten Verbesserungen in den Kennzahlen registriert werden:
- Die Anzahl der Entlassungen vor 11:00 Uhr konnten verdreifacht werden.
- Zu Beginn der Umsetzung wurde die Mittlere Verweildauer des DRG-Kataloges in den Top 12 DRGs der Station überschritten. Nach 3 Monaten lagen sieben der Top 12 DRGs sogar unter der mittleren Verweildauer. Insgesamt konnte die Verweildauern auf Station in kurzer Zeit um 0,5 Tage reduziert werden.
- Es konnte ein Rückgang der Belegung um 0,7 Betten ohne Einfluss auf das wirtschaftliche Ergebnis erreicht werden. In der Folge bedeutet der Erfolg des Verweildauermanagements eine Entlastung des Belegungsmanagements und eine Auflösung der Bettenengpässe auf der Station.
Referenz
Projekt: Krankenhaus Marketing: Markenimage durch Stationsmanagement gestalten, Klinikum Gütersloh
Ansprechpartner: Maud Beste, Geschäftsführerin
Zeitraum: 2012-2013
Erfahren Sie mehr über das Projekt
Ade, K.; Eberts, E. (2013): Aufbau eines Markenimages im Krankenhaus – “Innen gestalten, um nach außen zu wirken”. In: Klinikarzt 4/2013. S. 166-167.
E. Eberts, K. Ade, J. Alberti (2013): Führung- und Managementstrukturen auf Station, Klinikarzt – Medizin im Krankenhaus, 10.2013.
Die Wahl hat sich als richtig bestätigt: Ich brauchte jemanden, der Problemlösungen kennt, Mitarbeiter überzeugt und die Umsetzung begleitet, bis es alleine läuft.
Maud Beste