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Lerneinheit Sanierung – Vom Erfolg mit den Menschen

von Mrz 14, 2010Blogs

Wieso ist Privatisieren nicht der Königsweg zur Sanierung? Welche Change Architektur braucht es wann? Wie gelingt wirtschaftlicher Erfolg mit den Menschen? Und was braucht unsere Zeit?

 

Privatisieren ist kein Königsweg für die Sanierung

Die Ursachen für wirtschaftlichen Erfolg einer Klinik liegen nicht per se im Träger. Kliniken sind so verschieden wie die Menschen, die in ihnen arbeiten. Ein Königsweg des Restrukturierens wird da Fiktion bleiben. Auch wenn Kliniken in privater Trägerschaft häufig finanziell besser dastehen als freigemeinnützige oder kommunale Häuser, haben sie den Nachteil, dass mit der Rendite Erwartung der Anteilseigner die Ökonomie im Fokus steht. So haben private Träger ein striktes Herangehen an das Restrukturieren. Und sie haben sich früher und radikaler als andere auf die Wirtschaftlichkeit fokussiert. Das sind z.B.:

  • Zielfokus, Transparenz über Kosten und Erlöse
  • Allokation von Ressourcen nach Wirtschaftlichkeitsbeitrag
  • Fokus auf Kernkompetenzen und Outsourcen von Nebenleistungen
  • Zentralisieren von gemeinsam genutzten Leistungen (wie EDV, Verwaltung, Controlling)
  • Standardisieren von Prozessen und Strukturen
  • Klare und profitable medizinische Profile

Private Kliniken sind meist Teil einer Kette von Kliniken. So bieten sich weitere Ansätze, um Abläufe zu optimieren und Vorteile der Größe zu realisieren. Aber auch in einer solitären Klinik lohnt es sich, repetitive Abläufe und Prozesse zu standardisieren. Stärker als bei den Nicht-Privaten werden Vergleiche zwischen Abteilungen und einzelnen Kliniken angestellt, um in Benchmarks stetig Hebel zum Verbessern zu finden und zu realisieren. Einnahmen und Angaben werden minutiös gesteuert.

Der Vorteil öffentlicher und freigemeinnütziger Kliniken

Für öffentliche und freigemeinnützige Kliniken steht oft stärker die Medizin im Vordergrund und eine „schwarze Null“ ist Nebenbedingung. Vor dem Hintergrund des Versorungsauftrages tritt die Ökonomie als Mittel zum Zeck ins zweite Glied und wird nicht zum Selbstzweck. Möglichkeiten zum Sparen, verantwortlichen Umgang mit Ressourcen und Fokussieren haben auch sie. Portfoliomanagement, Zentralisierung, Bündeln von Macht im Einkauf sind auch hier auf dem Radar. Die Erfolgsfaktoren privater Kliniken könnten also übertragen werden. Es muss nur gemanagt werden. Für ihre Werten jenseits der Wirtschaftlichkeit sind private Träger gerade nicht bekannt. Hier liegt der Vorteil der anderen im heutigen Wettbewerb um Fachpersonal. Der einseitige Fokus auf die Wirtschaftlichkeit ist auf lange Zeit problematisch für die Bindung von Mitarbeitern, Patienten und Einweisern.

In Schieflage geratene Kliniken zu privatisieren würde den Herausforderungen von sozialer gesellschaftlicher Verantwortung und Ökonmomie ein Bärendienst erwiesen. Gerade die Fürsorge für Kranke muss öffentlich geschützt bleiben. Gute Medizin ist von öffentlichem Interesse. Mittelfristig muss es für jedes Haus das Ziel sein, seine Investitionen aus eigenen Mitteln zu finanzieren und seine Unabhängigkeit zu bewahren. Erst der konsequente Fokus auf Qualität und Wirtschaftlichkeit ermöglicht es Kliniken nachhaltig gute Medizin. Gute Medizin, gute Strategien und eine konsequente Umsetzung führen verlässlicher zum Ziel. An Restrukturierungen geht kein Weg vorbei, ein Wechsel des Trägers aber muss nicht sein.

 

Restrukturieren und Sanierung – Immer mehr Aufgabe für Führung

Doujak/ Heitger („Harte Schnitte, neues Wachstum“) klassifizieren Change Projekte in zwei Dimensionen. Neben dem (stabilen vs. krisenhaften) Marktumfeld geht es ihnen um die internen Change Kompetenzen: Dabei fragen sie, ob es für den Change bereits eine Kultur (wollen & dürfen) und Rollenkompetenzen gibt (können & sollen)?

Marktumfeld Stabilier Markt:
Evolutionäre Entwicklung
Marktkrise:
Radikaler Change
Kultur & Kompetenzen nicht vorhanden Mobilisieren: Team motivieren, jenseits der Komfortzone die Change Kompetenz zu stärken und stetig weiter zu verbessern. Überleben: Fehlendes Change Vermögen wird extern kompensiert, um  Insolvenz abzuwehren, Liquidität zu erhöhen, operativ positive Kennzahlen  zu erzielen und neue Spielräume zu schaffen.
Kultur & Kompetenzen  vorhanden

Erneuern: Neue Perspektiven ausbauen. Mehr als die Fähigkeit ist die Bereitschaft zum Change zu stärken.

Lernende Organisation als Verstetigung: Entwicklung und Innovation im Alltag gefördert, um sich immer wieder dem Markt anzupassen.

Neupositionieren: Ad hoc wirtschaftlichen Zahlen steigern und interne Change Kompetenz stärken.

 

Die fünf typischen Change Situationen mit je anderen Dynamiken verlangen eine je situativ angepasste Steuerung bzw. Change Architektur. Kliniken fehlt es bis in die 2010er mangels Change Erfahrung und durch die Betonung eine statisch geprägter Hierarchien häufig an internen Change Kompetenzen.

 

Wirtschaftlicher Erfolg – Veränderung mit den Menschen

Laut Krankenhaus-Rating-Report gab es 2012 mehr als ein 1/3 defizitäre Kliniken. Für 2020 prognostiziert der Report c. p. einen Anteil von über 50%. Hinter den Verlusten stecken in hohem Maße Strukturthemen des Finanzierungssystems. Doch wer sich entwickeln will – und das tut die Medizin permanent – braucht Leistungsreserven. Defizitäre Kliniken in diesem Setting über Kosten- und Erlösdruck zu sanieren ohne in die Zukunft zu investieren, greift zu kurz und gefährdet die langfristige Leistungsfähigkeit. Es braucht einen Balance Akt zwischen kurzfristiger Rationalisierung und Investition in langfristige Entwicklung. Kaltes Cost Cutting kostet Vertrauen der Führung. Menschen wenden sich ab, Systeme werden bewusst oder unbewusst zerschlagen. Das hat hohe Opportunitätskosten. Wo kein Raum für die Menschen im System ist, kann sich kein Sinn entfalten. Kliniken brauchen in defizitären Zeit v. a. Weitsichtigkeit im Sanierungsprogramm.

Sanierung von Kliniken ist…

  • ein fachlich komplexes Handwerk, das viele Instrumente und Know-how bedarf.
  • eine Kunst der Veränderung durch seine je individuelle Komposition des Lösungsansatzes rund um die Potenziale der Menschen. Es geht um Transformation, um Veränderung mit den Menschen.[*] 
Strategie und Umsetzung