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Lerneinheit Teambuilding und Teamentwicklung – Von Teamuhr und Rollenklärung

von Okt 28, 2016Blogs

Elke Eberts & Stefan Ruhl

Was besagt das Modell der Teamuhr von Tuckman für den Weg von der losen Gruppe zum Team? Warum muss die Teamuhr in der Teamentwicklung immer wieder neu aufgezogen werden? Wieso kommt es dabei auf die Teamleitung an? Weshalb sind entpersonifizierte Rollenklärungen in Teams von Anfang an entscheidend für ihr Funktionieren?

 

Rollenklärung in Teams

Wer Teams in Organisationen entwickeln will, soll sich zunächst klar machen, dass es hier um das Gestalten von Beziehungen zwischen Rollen geht. Bewusst sollten hier nicht Ebenen verwechselt werden und private Beziehungen in den Vordergrund rücken.

Machen wir zunächst eine kleine Zeitreise. In den 1960-er Jahren fand ein gesellschaftlicher Umbruch statt. Die Individualisierung der Arbeitswelt setzte ein. Fließbandproduktion zum Bedienen der Massennachfrage aus der Nachkriegszeit war nicht mehr die passende Lösung. Volvo war eines der ersten Unternehmen, das die teilautonomen Arbeitsgruppen einsetzte. Die damit einher gehende Dezentralisierung war die Geburtsstunde von Teams. Die neuen teamorientierten Arbeitsmodelle brachte zweierlei mit sich. Zum einen wurde operatives Wissen wichtig. Die Führungen waren nicht mehr die, die über das meiste Wissen im Detail verfügten. Verantwortung wurde in die Teams verlagert. Es bildeten sich kleine Einheiten mit einer eigenen Logik der Steuerung. Zum anderen führte die neue Arbeitsweise dazu, dass die zwischenmenschliche Ebene stärker in den Vordergrund rückte. Was zwischen den Teammitgliedern passierte, zeigte Auswirkungen auf die Performance. Das war ein neues Phänomen in der Führung. In Ermangelung eigener Modelle griff man im Management auf humanistische Konzepte der großen psychologischen Schulen der Gestalt- bzw. Systemtheoretiker zurück.

Die Konzepte hatten für Organisationen nur einen kleinen Webfehler, der zwar inzwischen entdeckt wurde, aber bis heute noch in der Teamentwicklung (TE) mitschwingt: In Organisationen geht es nicht um private Beziehungen, sondern um Beziehungen zwischen Rollen. Gelingende TE bedarf dem Abgleich von Erwartungen und der Klärung und Gestaltung von Rollen. Beziehungen zwischen Rollen sind anders als Beziehungen zwischen Personen. Genau in dem Moment, in dem man glaubt, persönliche Beziehungen sind wichtig für ein Team, wird ein Team schwierig. Die Rolle wird definiert durch die Anforderungen der Organisation und sie wird ausgefüllt durch das Verhalten der Person. Die Rolle ist jedoch nicht die Person. Und dies ist ein zentraler Unterschied.

Gerade in sozialen Berufen, die als „Berufung” empfunden werden, liegt oft eine hohe Identifikation des Einzelnen mit seiner Rolle vor. Viele Konflikte rühren dann auch daher, dass die Beziehungen der Rollen und Strukturen nicht geklärt sind. Ausgetragen werden die Konflikte dann auf einer persönlichen Beziehungsebene. Mit einem Bedürfnis nach Harmonie werden Lösungen für persönliche Beziehungsprobleme gesucht, anstatt die Prozess- und Strukturthemen zu lösen. Hier helfen ein Blick auf die Rollenanforderungen der Organisation und die „Entpersonifizierung“ der Rollen ohne sich in problematische Individualzusagen zu verstricken. Die erforderliche Haltung der Leitung hierfür ist die Allparteilichkeit zu jedem einzelnen Mitarbeiter.

 

Teamuhr von Tuckman: Von der losen Gruppe zum Team

Dass sich lose Gruppen von Kollegen ohne gemeinsame Strategie, Struktur und Kultur zu echten Teams entwickeln, ist kein bloßer Zufall. TE ist Führungsarbeit. Wenn sie funktioniert, ist die Führung meist gar sichtbar. Doch funktioniert TE nicht, ist die Schuld schnell der Leitung zugeschrieben. Reifere Organisationen sind sich bewusst darüber, dass Teams entwickelt werden müssen. Dass selbstorganisierte Teams eben nicht vom Himmel fallen. Dass es eine Leitung braucht, die die Auswahl und Zusammensetzung der Teams prägt. Die in der TE mit den Teams eine Folge von Entwicklungsphasen durchläuft. TE ist nicht nur beim erstmaligen Teambuilding nötig, sondern als Prozess der stetigen Weiterentwicklung.

Bruce W. Tuckman formulierte hierzu 1965, gestützt auf den Stand der Literatur, das Modell der Teamuhr mit vier Phasen.[1] Das Modell erweiterte er 1977 um eine fünfte Phase.[2] Wie auch das GRPI-Modell von Beckhard (1972) mit seinen vier Steuerungsgrößen der TE zählt Modell der Teamuhr zu den Klassikern der TE.

Teamuhr Phase 1: Forming

Forming bezeichnet den Anfang des Teambuildings, in dem sich das Team konstituiert und seine Aufgaben, Informationsbedarfe und die -beschaffung klärt. Es ist auf der Arbeitsebene zunächst wichtig, dass Teilaufgaben, Regeln und geeignete Arbeitsmethoden klar definiert werden. Klare Richtungs- und Strukturvorgaben sowie Arbeitsaufträge sind nötig.

Die Teamstruktur ist in dieser Phase durch eine hohe Unsicherheit geprägt. Alles ist neu, die Mitarbeiter haben u. U. noch nie zusammen gearbeitet und auch die Aufgaben entsprechen nicht der üblichen Routine des Alltags. Die Mitglieder probieren aus, welches Verhalten in der Situation akzeptabel ist, loten Grenzen aus und konzentrieren sich darauf, eine gute Figur zu machen. Die Abhängigkeit der noch losen Gruppe von einer Leitung, die strukturiert, initiiert und entscheidet, ist hoch. Um Widerständen zu begegnen ist es hilfreich, frühzeitig Erwartungen und Befürchtungen der Teammitglieder zu klären.

Teamuhr Phase 2: Storming

Hat sich das Team etabliert, folgt eine Phase mit Turbulenzen und kritischen bis hin zu feindseligen Auseinandersetzungen. Konflikte brechen aus. Meinungen polarisieren sich. Ggf. wird Konkurrenz zwischen den Mitgliedern deutlich. Macht- und Statusansprüche treten offen zutage. Die eigene Individualität wird gegenüber einer sich herausbildenden Struktur verteidigt. Informelle Rangordnungen werden ausgefochten. Es gibt offene Positionierungen und ein Ringen um Positionen. In dieser Phase lehnt das Team formelle Kontrolle ab und opponiert gern gegen die Leitung. Alle Anforderungen werden – ggf. sehr emotional – abgelehnt, wenn sie nicht mit den eigenen Zielen übereinstimmen.

Die Leitung muss Unstimmigkeiten und Reibungen offen bearbeiten. Widerstand zum Widerspruch werden lassen. Frühzeitig muss sie jede Art von Konflikten moderieren, um eine gemeinsame Basis zu stärken. Ihre Stärke in der Phase des Storming liegt darin, durch gezielte Interventionen immer wieder zur Reflexion anzuregen.

Teamuhr Phase 3: Norming

In dieser Phase einigt sich das Team auf seine Spielregeln und etabliert Normen und eine eigene Organisation. Wir-Gefühl und Zusammenhalt bilden sich aus. Widerstand gegen die Führung und Konflikte werden abgebaut bzw. bereinigt. Das Teamwork ist durch einen offenen Austausch von Meinungen und Gefühlen gekennzeichnet. Die Mitglieder akzeptieren die Eigenarten der einzelnen Individuen und öffnen sich einander. Kooperation entsteht, Vertrauen wächst durch gegenseitige Unterstützung. Das Team wird zu einer Einheit, die von ihren Mitgliedern zunehmend geschätzt wird.

In der Arbeit am Team nach innen, kann sich die Leitung langsam zurücklehnen und zunehmend Verantwortung übergeben. Sie fördert Eigenverantwortung und Selbststeuerung der Gruppe, setzt Ziele, schafft Herausforderungen und setzt Impulse. Die Leitung kann die Phase des Normings effektiv in der Arbeit nach außen unterstützen, indem sie dem Team Bühnen schafft, sich selbst zu beweisen. Um als Team von außen Anerkennung zu erhalten und gemeinsame Erfolge feiern zu können. Die Leitung fordert Teamleistung und fördert bedeutsame Momente.

Teamuhr Phase 4: Performing

Im Team herrscht ein gemeinsames Verständnis. Das Team ist eine Einheit geworden. Zwischenmenschliche Probleme sind gelöst oder entschärft. Das Rollenverhalten im Team ist flexibel und funktional. Das Team ist nun optimal für das Erfüllen seiner Aufgaben strukturiert. Aufgaben werden konstruktiv gelöst. Lösungen und Ziele stehen im Vordergrund. Die Energie des Teams wird ganz der Aufgabe gewidmet. Diese Phase ist die Hauptarbeitsphase und sollte auch in Zeiten ständiger Veränderung so lange wie möglich anhalten. 

Die Leitung zieht sich aus dem Tagesgeschäft zurück. Ihr genügt es, den Überblick zu wahren und als Feedbackgeber zu dienen.

Teamuhr Phase 5: Adjourning

Keine der Phasen kann dauerhaft ausgelassen werden. Doch das ist nicht genug. Die Teamuhr tendiert dazu rückwärts zu laufen. D. h. die Phasen der Teamuhr werden nicht ohne Zutun chronologisch durchlaufen. Vielmehr ist ein Phasenübergang durch das Risiko gekennzeichnet, dass ein Team jederzeit von einem bereits erreichten Zustand in eine frühere Phase zurückfallen kann. Auch bei selbstorganisierten Teams ist das Geschick des Teameiters entscheidend für die Leistung des Teams.

In seinem späteren Werk hat Tuckman der Teamuhr eine abschließende Phase der Teamauflösung angefügt. Der Arbeitsauftrag ist – wie etwa in der Projektarbeit üblich – irgendwann abgeschlossen und das Team muss auf das Ende der Zusammenarbeit offen und ehrlich vorbereitet werden. Es gilt, Bilanz zu ziehen und Lessons learned zu reflektieren. Ggf. gilt es auch, das Team auf ein neues Betätigungsfeld vorzubereiten, so dass Forming – Storming – Norming von der bestehenden Basis aus zügig durchlaufen werden können.

Teams brauchen dann nur noch den Freiraum und die Erlaubnis, sich entfalten zu können. Im Kulturwandel braucht dies v.a. ein Umdenken und Committment im Top Management hin zu stärkerer Selbstorganisation der Basis…

[1] Vgl. Tuckman, Bruce W. (1965): Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, Vol. 63, S. 384-399.

[2] Vgl. Tuckman, Bruce W. | Jensen, Mary Ann (1977): Stages of small-group development revisited, Group Org. Studies 2, S. 419-427.

Es gilt, nicht der Gefahr des Ja-Aber-Spiels und damit dem Austausch von Argumenten zu verfallen, wenn man die Bedürfnisse auf den Tisch bringen will. Sondern selbst geklärt, die eignen Bedürfnisse einen Moment hinten anzustellen und die Bedürfnisse des andern empathisch in den Blick zu nehmen. Um sich aufrichtig mitteilen zu können, ist zunächst Empathie für die Bitte zu geben. So dass der Bittende die Sicherheit bekommt, gesehen und gehört zu werden. Zu zeigen, dass man die Bitte gehört hat und welche empathische Vermutung zum Wozu – als Frage oder Konjunktiv formuliert – man dazu hat.

 

7. Niemand kann Empathie geben, bevor er nicht selbst Empathie bekommen hat

Eine konkrete Bitte ist eine Strategie, die zunächst die Bedürfnisse des Fragenden in den Blick nimmt. In der GFK ist die Bitte nur verstehbar, wenn sie in Zusammenhang mit den dahinter stehenden Gefühlen und Bedürfnissen geäußert wird. Wer eine Bitte äußert will etwas ändern. Die Gewaltfreie Kommunikation kennt unterschiedliche Arten von Bitten auf Ebene der Strategie. Ihr Fokus liegt dabei darauf, in Verbundenheit miteinander zu sein.

  • Handlungsbitten: sind Bitten um eine bestimmte Handlung oder um ein inhaltliches Feedback (oft um zu schnellen Lösungen zu kommen)

  • Beziehungsbitten: sind Bitten um eine einfühlsame Reaktion, um eine Mitteilung, was beim anderen angekommen ist oder wie es ihm damit geht, was er dabei empfindet. Es geht dabei als darum, dem Fühlen Raum zu geben.

Es git zunächst, das Bedürfnis des Bittenden hinter seiner Bitte genauer zu ergründen. Emphatische Vermutungen dürfen dabei nicht auf Gedanken abstellen, sondern das Fühlen adressieren. Schnell werden im Eifer des Gefechtes Gefühle mit Gedanken oder gar Vorwürfen verwechselt. Das aber zerstört jeden Kooperationswillen. Selbst wenn eine Handlungsbitte geäußert wurde, kann es sein, dass der Anfrager das Nein nicht in der Sache, sondern (1.) auf der persönlichen Ebene hört, als Absage an die Beziehung. Und dass er (2.) so in seine Bedürfnisse verstrickt ist, dass er kein Ohr für die Antwort hat und ein Nein (noch) nicht empathisch hören kann. Dann war die Fähigkeit offen mit einer Antwort umgehen zu können, nicht gegeben.

Eine echte Bitte im Dialog muss mit einer offenen Entscheidung – ja oder nein – umgehen können, sonst ist es keine. Dann braucht der Antwortende nicht mit einem Nein und seinen Bedürfnissen anfangen. Vielmehr gilt es nun erst einmal, um die Beziehung zu halten, die eigenen Bedürfnisse einen Moment zu parken und die Bedürfnisse hinter der Bitte in den Blick zu nehmen. Der Bittende braucht so lange Einfühlung, bis er sich entspannt hat. Die Zeit zum Nachspürenlassen, ob es im Hier und Jetzt gut ist, Zuhören, Raum halten. Wenn der Bittende in seinen Konflikt nicht so reflektiert ist, sich selbst Einfühlung zu geben, braucht er die Empathie des Zuhörers.  Sich auf der Ebene seiner Bedürfnisse gehört zu fühlen, lässt spüren, dass ich dem anderen wichtig bin. Menschen sind oft erst in der Lage, empathisch auf die Bedürfnisse anderer zu reagieren, wenn sie selbst Empathie bekommen haben.

 

8. Empathisch Zuhören bevor man sich aufrichtig mitteilen kann

Marshall B. Rosenberg erkannte: „Empathisch mit dem Nein des anderen zu sein, schützt uns davor, es persönlich zu nehmen.“ 

In der GFK gibt es keine Abkürzung als sich in die Bedürfnisse beider Seiten einzufühlen. Das ist das, was in Menschen lebendig ist. Ein Ansatz Nein zu sagen und gleichzeitig in der Verbundenheit zu bleiben, ist daher, nicht nur das eigene Nein gut zu erklären, sondern sich auch die Zeit zu nehmen, eine andere Strategie im Hier und Jetzt mit dem Anfrager zu entwickeln. Solange gemeinsam einen Weg zu erkunden, wie die dahinterliegende Bedürfnis beider Seiten erfüllt werden können. Immer wieder offen nachfragen, was der andere verstanden hat, wie es ihm damit geht und was er braucht. Hier sind mitunter mehrere Runden zu drehen, die gegenseitigen Bedürfnisse zu spiegeln und eine gemeinsame Synthese zu finden. Diese Aufarbeitung im offenen Dialog kann Zeit benötigen, die nicht immer da ist. Sie hat das potenzial die Verbundenheit trotz des initialen Neins zu stärken.

Auf Ebene der mit der Bitte vorgeschlagenen Strategie gibt es kein Commitment. Das muss aber nicht heißen, dass es keine andere gemeinsam getragene Lösung gibt. So gesehen bleibt es beim autonomen Nein zur anfänglichen Bitte, die nicht für beide Seiten stimmig ist. Aber der Dialog endet immer mit einem Ja zur Verbindung  durch achtsame Anerkennung der Bedürfnisse aller Seiten. Im dialogischen Austausch selbst liegt dann eine neue tiefe Beziehungerfahrung. Statt im Widerstand und In Negativität zum Nein bzw. zur Bitte zu sein, wird kein Leid erschaffen, sondern es entsteht eine höhere warme Herzensenergie, indem beide miteinander mit ihrer Lebendigkeit in Kontakt kommen.

 

9. Umgang mit Blockaden

Gehört zu werden im Anliegen schafft Öffnung auch für Anliegen des anderen. Selbst wenn ich diese Verbundenheit will, sich gegenseitig in seinen Bedürfnissen zu sehen und Lösungen zu finden, ist das nicht immer sofort möglich:

  • Ich bin selbst nicht in meiner Kraft und in der Lage mich auf den Klärungsprozess einzulassen. 

  • Man hat sich in ein Ja-Aber-Gefecht mit Urteilen, Drohung, Schuldvorwürfe und Urteile so- verfahren, dass im Moment nicht auf die Ebene der Bedürfnisse vorzudringen ist. Obwohl im Grunde jeder nur darum kämpft, mit seinen Bedürfnissen gesehen zu werden.
  • Die Beteiligten brauchen Zeit zum Nachspüren, bevor die gemeinsame Lösung sich entwickeln kann.

Bei solchen Blockaden hilft erst einmal der Ausstieg aus der Situation mit ehrlichem Bedauern und Dankbarkeit für die Ehrlichkeit. Für den Moment tritt jeder für sich ein und man lässt die Differenz stehen ohne sie persönlich zu nehmen. Ein Wiederanschließen ist dann leichter zu einem späteren Zeitpunkt aus Distanz zu den kraftraubenden Emotionen möglich. 

Die Aufrichtigkeit des Neins braucht Empathie für beide Seiten. Das gibt die Sicherheit, einander zu hören und anzuerkennen. Dahinter steck eine enorme Kraft der Verbundenheit: Die Bedürfnisse werden ins Leben geholt und schaffen lebendige Beziehungen. In dieser Haltung fließt jedes Einstehen für sich selbst letztlich sogar in eine Vertiefung der authentischen Verbindung zwischen Menschen.

So steht am Ende der Bitte das Danke.

    [1] Ein authentisches Anschauungsbeispiel ist die Milchtütenbitte von Iris und Jürgen. Im langsamen Dialog mit laufender Rückkopplung an die Bedürfnisse beider zeigen sie, wie es gelingt, die eigenen Bedürfnisse und die Reaktanz des anderen darauf anzusprechen und – in der Haltung, gegenseitig verbunden bleiben zu wollen und sich die Zeit zu nehmen- die Beziehung in der Akzeptanz der gegenseitigen lebendigen Bedürfnisse zu vertiefen. Die Kunst ist, keinen Vorwurf zu hören, sondern die Selbstkundgabe.

    [2] Axiom der GFK: Bedürfnisse sind universal gültig, insbesondere unabhängig von Person, Zeit und Ort, sonst sind es Strategien.

     

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