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Führungsprogramm im Team, Ev. Krankenhaus Castrop-Rauxel

von Dez 20, 2020Aus der Praxis

Referenz Ansprechpartnerin: Beate Schlüter, Pflegedirektorin, Evangelische Krankenhausgemeinschaft Herne | Castrop-Rauxel gGmbH, 2020

 

Ziel

Für die pflegerischen Leitungen der Ev. Krankenhauses in Castrop-Rauxel hat die Pflegedirektion ein eigenes Führungsprogramm über acht Tage in vier Modulen gestaltet. Es wurde als Prozess der Teamentwicklung unter das Motto „Kultur von Respekt und Wertschätzung“ gestellt. Die Führungen sollten in ihrer Rolle gestärkt werden und ihnen damit Respekt und Dank für ihren Beitrag im EvK ausgedrückt werden. Die Leitungen sind es, die diese Anerkennung dem einzelnen Mitarbeiter und damit in den Alltag transportieren. Nicht zuletzt wird mit der Stärkung der Führung die Hoffnung verknüpft, auf lange Sicht die Bindung und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu stärken und wieder ein Gefühl von Stolz auf den Arbeitgeber zu fördern.

 

Umsetzung

Ende 2019 war nicht absehbar, dass 2020 unter dem Corona Stern stehen würde. Damals plante die Pflegedirektion, 2020 mit ihren Stationsleitungen vor Ort auf eine Lernreise gehen. Alle sollten sich individuell und auch gemeinsam als Leitungsteam stärken. Eine Lernreise, die zeigt, dass Führung ein Beruf ist, in dem man immer wieder seinen Methodenkoffer bestücken, sortieren und bewusst einsetzen darf, um immer wirksamer und besser zu werden. In jedem Quartal wurde ein Modul über 2 Tage geplant. Beim Dienst am Patienten wie am Mitarbeiter will sich die Pflegedirektion beim Wort nehmen lassen. Nämlich bei den Leitworten des EvK: kompetent – innovativ – menschlich. Dass sich das meist dann beweist, wenn es schwierig wird, liegt in der Natur der Sache.

Nach den vielverheißenden Vorbereitungen war der Auftakt überraschend. Es erwies sich, dass die Leitungen nicht recht Lust auf die Aktion hatten. Sie vermuteten hinter dem Ganzen eine Pflichtübung in Folge der letzte ISO Zertifizierung, die der Organisation die systematisch Entwicklung der Führungskräfte ins Pflichtenheft schrieb. Etwas mürrisch ließen sich aber doch auf einige Zumutungen ein, die die Trainer für sie im 1. Modul bereit hielten. Die Stimmung verbesserte sich auch nicht dadurch, dass die Leitungen zwischen den Modulen mit Hilfe eines Lerntagebuchs am Alltagstransfer arbeiten sollten und die Pflegedirektion dies auch abfragte.

Bereits im 2. Modul wurden neue Leitungen in die Teamentwicklung integriert. Denn die Leitungen sollten geschlossen den Weg gehen. Im 2. Modul wurde zudem begonnen, die Strategieklausur an Tag 8 des Führungsprogramm vorzubereiten. Am 8. Tag sollte sich das Team einen Tag lang zusammen mit ihrer PDL und Pflegedirektorin aus dem (Corona-) Alltag nehmen. Die Vorbehalte gegen Trainer, PDL und Pflegedirektion waren zu dem Zeitpunkt gewaltig. Kurzerhand suchten die Trainer am Abend des 3. Tages eine Abstimmung mit den beiden oberen Leitungen, um gemeinsam zu reflektieren, wie an der Bildung des Vertrauens gearbeitet werden könne. Für die Beteiligten förderten Sagen aus alter Zeit einen Wandel der Haltung wenig. Von Team konnte auf jeden Fall zu der Zeit nicht die Rede sein.

Über Nacht geschah dann ein Wunder: Der Knoten platzte und die Leitungen arbeiteten am nächsten Tag fokussiert in Rollenspielen mit und hinterfragten den Prozess nicht weiter. In der Tat trafen sie sich miteinander dann auch in der Zeit bis zum 3. Modul, bereiteten ihre Anliegen an die obere Leitung auf und hospitierten untereinander. Pflegedirektion und PDL engagierten sich ihrerseits in vielen Gesprächen. Und so war in Modul 3 der Weg von einer Gruppe von Einzelkämpfern zu einem Team im Gange, so dass die zwei Tage den Prozess optimal begleiten konnten. Zu Modul 4 verkündeten die Leitungen dann stolz, dass sie sich bereits eigeninitiativ träfen und sich kollegial berieten. Sie bekamen dazu jeden Raum.

Der Prozess im Führungsprogramm blieb im Haus nicht verborgen und der Wandel in der Pflege wurde registriert. Höhepunkt war dann Tag 8. Am Eingang des Hauses verwies ein Schild auf die Strategieklausur der Pflege. Das erregte wohl das Interesse auch der Ärzte, denn immer wieder streckte der ein oder andere seinen Kopf herein… In der Tat wurde die Strategie dank des engagierten und couragierten Öffnen aller Seiten zum Highlight der ganzen Reise. Da Corona schon wieder voll um sich greift, wurde es leider nichts aus dem geselligen Ausklang des Abends. Aber Modul 5 ist im nächsten Jahre bereits fest eingeplant, um die Lernreise weiter zu führen.

 

Ergebnis

Wenn es um das Entfalten der Persönlichkeit von Einzelnen oder Teams geht, bedarf es eines Raums der geschützten Reflexion. Der Methodenkoffer erleichtert den Führungsalltag. Das Zentrale aber geschieht im Innern. Durch Verbinden mit sich selbst und Selbstreflexion kommen Dinge ins Bewusstsein, die unbewusst waren. Das kann schmerzen, wenn das Selbstbild Kratzer bekommt und erst durch das Verändern von Mustern geheilt werden will. Im Prozess kommt es darauf an, Vertrauen zu fassen, um sich hinter die Maske schauen zu lassen und sich aufzufangen. Das braucht v.a. Zeit und kann nicht erzwungen werden. Wenn es aber gelingt, eröffnen sich neue ungeahnte Perspektiven und ein Team kann über sich selbst hinaus wachsen.

Wir sind heute schon gespannt, was von dem Team nach dem Führungsprogramm noch zu hören sein wird. Und wir sind sehr dankbar für die magischen Momente auf dieser Reise. Was wir uns gemeinsam bei der Vorbereitung Anfang des Jahres mit der Pflegedirektorin vorgenommen haben, ist Realität geworden: In einer guten Lernatmosphäre, mit Spaß und Freude, sollte aus einer Gruppe ein Team wachsen, das sich miteinander verbunden hat.

 

Referenz

Projekt: Führungsprogramm im Leitungsteam, Evangelisches Krankenhaus Castrop-Rauxel
Ansprechpartnerin: Beate Schlüter, Pflegedirektorin, Ev. Krankenhausgemeinschaft Herne | Castrop-Rauxel gGmbH
Zeitraum: 20.2.-14.10.2020

Es ist eine große Freude ein Team wachsen zu sehen.
Beate Schlüter


Wir berichten laufend über Referenzprojekte aus der Praxis

Alle 3 Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um den Wandel schenken. Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die einem schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, das Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. Darum machen wir genau unseren Job.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten unter. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten. Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, hat mit “klassischer” Beratung wenig gemein. Uns ist wichtig, dass neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in Ihrer Organisation entstehen. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude.

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