Führungsprogramm, Städtisches Klinikum Dresden

Referenz Ansprechpartnerin: Sandra Bendmann, Ressortleiterin Personal, 2016-2020

Ziel Führungsprogramm

Der Wunsch nach Stärkung von Führung und Kommunikation war im Städtischen Klinikum Dresden mit seinen 300 Führungskräften an mehreren Standorten aus der Belegschaft gewachsen. Der Bedarf wurde in der Befragung der Mitarbeiter 2014 und durch die Befragung der Führungskräfte 2015 unterstrichen. Seitens der Führungen selbst wurde 70% Eigeninteresse an Führungstrainings geäußert. Zudem hatte das Ressort Personal täglich mit den Auswirkungen von Führungsdefiziten zu tun. Der Anspruch gerade der jungen Generation und die Realität in der Klinik klafften auseinander. Die Unruhen in der Klinik und die Last auf den Schultern der Führung waren unter dem Druck der Fusion hoch. Ein Führungsprogramm sollte für Entlastung und Hilfe sorgen. Der Dialog über alle Hierarchien sollten sich verbessern und das Klinikum für Kollegen weiterhin attraktiv und anziehend sein.

Umsetzung Führungsprogramm

Konzeption

Der Erfolg von Führungsprogrammen liegt in der Transferwirksamkeit und Wirkung für die Organisation. Nicht nur im Erkenntnisgewinns für den Einzelnen. Der Prozess der Personalentwicklung und die Verknüpfung mit der Strategie sind wichtige Faktoren dafür. So können Kräfte tief greifender an den gemeinsamen Zielen, Interessen und Fähigkeiten ausgerichtet werden.

Am Beginn des Prozesses stand die Diagnostik der aktuellen Situation und der Feedbacks aus der Organisation. Personalengpässe, konkrete Bedarfe, Analysen zur Führungskompetenz sowie zur Strategie im Fusionsprozess etc. wurden betrachtet. Auf dieser Basis entwickelten wir mit der Projektgruppe ein passendes Programm. Fragen wurden gemeinsam erörtert wie etwa mit verschiedenen Bedürfnissen und Reifegraden der Teilnehmer umgegangen wird und wie trotzdem ein passgenauer Zuschnitt des Programms gelingen kann. Die Projektgruppe entwarf so eine Kombination aus individueller Förderung von Führungen und einem systematischen Führungsprogramm für alle aktuellen und potenziellen Leitungen. Für die laufende Fusion wurde zudem der Vernetzung im Verbund durch kluge Bildung von Trainingsgruppen gezielt Bedeutung gegeben.

Pilotlauf

Die daraus abgeleitete PE-Strategie wurde dem Direktorium zur Freigabe vorgelegt. Nach einem etwaigen erfolgreichen Pilotlauf sollte das Führungsprogramm im Klinikum positiv entschieden werden. Nun erst wurden die konkreten Inhalte des Programms entwickelt sowie der Auswahlprozess für die Teilnehmer der Pilotgruppe durch eine Kommission aufgesetzt. Bei der inhaltlichen Ausgestaltung stand u.a. im Fokus:

• Genug Raum für die individuellen Anliegen der Teilnehmer zu geben.
• Praxisnahes Lernen und praktisch wirksame Weiterentwicklung zu ermöglichen
• Dem Fremdfeedback und der Selbstreflexion eine zentrale Rolle zu erteilen.

Der Pilotlauf diente dazu, Aufbau, Didaktik, Inhalt und Fokus gemeinsam mit den Teilnehmern auf diese Kriterien zu legen und ggf. anzupassen. Am Ende des Pretests, an dem 15 Führungskräfte aus diversen Fachbereichen und Standorten des Klinikums (Stationsleitung, Oberarzt, Chefarzt, Ressort Personal, Personalrat, Ressort Bau, Schule etc.) teilnahmen, steht eine Evaluation des Nutzens sowie der Wirksamkeit der Maßnahme. Auf dieser Basis starten dann die Planung der regulären Umsetzung der Programms und die Verankerung der Maßnahme in der Organisation.

Ergebnis Führungsprogramm

Für die Pilotgruppe zeigte sich der Erfolg der Maßnahme u.a. darin:

• Die heterogene Gruppe entwickelte sich sehr schnell zu einem Team, das fokussiert an den Themen arbeitete und in dem jeder Einzelne Verantwortung für das Erreichen sehr guter Arbeitsergebnisse zeigte.
• Über die „Kollegiale Fallberatung“ lernten die Teilnehmer ein zentrales Instrument zur effektiven Lösung von Problemen kennen, das die diversen Perspektiven und Lösungsideen zu Tage fördert.
• Feedbacks bis hin zum Abschlussfeedback wurde über die sechs Trainingstage des Pilotlaufs zunehmend als wahrhaftig wertvoll von den Teilnehmern empfunden.
• Die Teilnehmer haben ihre Führungskompetenzen und -instrumente effektiv weiterentwickelt und gehen nun mit mehr Sicherheit an die Erfüllung ihrer Führungsaufgaben.
• Im Prozess hat sich in der Atmosphäre des Lernens ein Netzwerk mit Vertrauen und gegenseitiger Unterstützung gebildet, dass die Teilnehmer auch künftig in schwierigen Situationen stützen soll.

Ein Ergebnis, das auch zeigt, wie Respekt und Wertschätzung in Kliniken über die systematische Reflexion in Führungsprogrammen gezielt gefördert werden kann.