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Lerneinheit Konfliktmoderation – Von der Wünschepost

von Mai 15, 2016Blogs

Inwieweit stellt die Wünschepost ein indirektes dialogisches Verfahren zur Verfügung, um die Klärung verhärteter Konflikte zu moderieren? Welche Spielregeln sollten hier beachtet werden und wie dient hierbei die Anwendung Gewaltfreie Kommunikation?

 

Kompetenz Konfliktmoderation – Wünschepost.

Die Zusammenarbeit mit anderen ist selten ohne Konflikte. V.a. in Kliniken, wo Wandel an der Tagesordnung ist und der Umgang mit teils schwer kranken Patienten zu psychischer Belastung der Mitarbeiter führt. Da zudem nur knappe Mittel zur Verfügung stehen, haben Konflikte zwischen den Professionen strukturbedingt fast schon Tradition. Je heftiger und dauerhafter Konflikte sind, desto mehr belasten sie den Alltag. Im schlimmsten Fall beeinflussen sie den Umgang mit den Patienten und deren Zufriedenheit mit der Klinik. Umso wichtiger ist für die Führung, die Energie von sich anbahnenden Konflikten für die Entwicklung zu nutzen und bestehende Konflikte aktiv zu bearbeiten. Dazu gut aufgestellt zu sein und über Strategien zur Vermeidung und Bewältigung von Konflikten zu verfügen, ist heute eine wichtige Kompetenz von Führung.

Eigen-, Fremd- oder Stellvertreterkonflikt?

Beim Auftreten eines Konflikts ist erst die Konstellation zu klären. Haben Mitarbeiter miteinander Probleme, so ist die Führung für die Moderation der Klärung des Fremd-Konflikts zuständig – was nicht bedeutet, dass sie das Problem selbst lösen soll oder muss. Ist die Führung jedoch in den Konflikt einbezogen, dann handelt es sich um einen Eigen-Konflikt und sie sollte einen unbeteiligten Moderator zur Konfliktlösung einbinden. Nicht selten sind in hierarchischen Organisationen zudem Stellvertreter-Konflikte zu beobachten. Konflikte, die nicht auf dort gelöst werden, wo sie entstehten, werden an der Basis ausgetragen. Es gibt gespaltene Teams und Lager.

Konflikte ansprechen, ohne zu konfrontieren: der indirekte Dialog

Zur Lösung eines Konfliktes ist es wichtig, diesen frühzeitig zu erkennen und geeignete Strategien zu entwickeln, um eine weitere Eskalation und damit möglichen größeren Schaden zu verhindern. Ein Konflikt der schon weit eskaliert ist, ist selten noch ohne Machteingriff zu kitten. Daher darf man Konflikte nie schwelen lassen. Konflikte lösen sich nicht einfach so in Luft auf – im Gegenteil, sie tendieren gerade in den ungünstigen Situationen dazu, immer weiter zu eskalieren.

Eine Option, Konflikte anzusprechen, ohne dabei das Gegenüber zu konfrontieren, bieten Verfahren des “indirekten Dialogs”. Wir nennen es gerne plastisch “Wünschepost”. Ziel dabei ist es, die Dialogfähigkeit zwischen den Parteien wieder herzustellen und die Ängste der Mitarbeiter vor einer direkten Konfrontation zu mindern.

Die Bearbeitung erfolgt in einer Sequenz von drei moderierten Sitzungen, die mit den Konfliktparteien – ebenfalls unter moderierter Anleitung – vorbereitet werden. Die Zeit zwischen den einzelnen Sitzungen ist dabei ein wesentlicher Faktor. Wenn der Konflikt sehr brodelt, hat es auch bewährt, das erste Treffen bereits separat mit den Gruppen bereits vorab vorzubereiten. Die Einhaltung des Formats der indirekten Kommunikation und die Einhaltung der Spielregeln ist wesentlich für den Erfolg des Verfahrens.

  • 1. Der Wunsch 
    Während der ersten gemeinsamen Sitzung formulieren die Parteien dann unter Moderation ihre Anliegen an die jeweils andere Seite, und stellen diese vor. Die Vorstellung der Wünsche beinhaltet die Erklärung der Hintergründe um zum Verständnis der gegenseitigen Bedürfnisse beizutragen. Dies wird weder kommentiert noch bewertet. So arbeiten die Betroffenen mit der Methodik, den 4 Schritten der Gewaltfreien Kommunikation nach Marshall Rosenberg, ohne dies explizit Beobachtung/ Gefühl/ Bedürfnis/ Bitte benennen zu müssen. Alle hören sich aktiv zu, Verständnisfragen werden über den Moderator adressiert und dann gehen alle wieder auseinander.

Mit dem Gehörten gehen die Mitarbeiter ohne Diskussion über die Inhalte zurück in ihre Teams und es folgt die Auseinandersetzung mit den an sie heran getragenen Anliegen. 

  • 2. Das Angebot – Geben
    In einer zweiten moderierten Sitzung formulieren die Gruppen nun ein Angebot an die jeweils andere Partei, welches sie auf die Wünsche unterbreiten können. Dabei ist es nötig, sich in die Situation des anderen hinein zu versetzen und das beschriebene Bedürfnis ernst zu nehmen. Die Angebote aller Konfliktparteien werden offen ausgesprochen. Auch hier gilt: alle hören sich aktiv zu. Die Angebote werden weder kommentiert noch bewertet. Es wird vorerst auch nicht über die Angebote verhandelt.

Mit den Angeboten gehen die Mitarbeiter zurück in ihre Teams, würdigen sie und reflektieren über sie… 

  • 3. Das Annehmen – Nehmen 
    Der letzte Schritt bildet die Annahme der Angebote, die den Schulterschluss der Konfliktparteien herbeiführt. Die Teams setzen sich wieder unter moderierender Leitung zusammen und setzen sich miteinander über die auf ihre Anliegen hin offerierten Angebote auseinander. Sie entscheiden, ob die Angebote die eigenen Anliegen befriedigen und gehen dann darüber in den Dialog mit der anderen Partei. Die geschlossenen Vereinbarungen miteinander werden fortlaufend fixiert.  In der letzten Runde der Konfliktparteien wird das Ergebnis vorgestellt und die geschlossene Vereinbarung fixiert.

Außerhalb des Verfahrens ist später ein Review möglich, in dem Wirksamkeit, Nachhaltigkeit, Verbindlichkeit und Weiterentwicklung verfolgt werden.

 

Spielregeln

Entscheidend für das Gelingen der Konfliktlösung sind folgende Faktoren, zu denen sich zu Beginn allen Beteiligten klar vereinbart haben sollten:

  • Die Führungskraft als Vorbild
    Mitarbeiter orientieren ihr Verhalten am Verhalten ihrer Vorgesetzten. Gerade in der Konfliktbearbeitung, bei denen Führungen am Konflikt beteiligt sind, ist es daher unerlässlich, dass die Führungsriege den Prozess geschlossen unterstützt und als Vorbild voranschreitet. Dazu gehört, sich durch respektvolle Kommunikation und unbelastetes Zuhören an den Gesamtrunden selbst zu beteiligen und keine Vertreter zu entsenden.
  • Die Kunst des Zuhörens 
    Aktives Zuhören bedeutet, für den anderen präsent zu sein, sich wertfrei in ihn einzufühlen und die Welt aus seinen Augen zu sehen. Damit dies gelingt, ist es wichtig, sich nicht von eigenen Assoziationen und Bewertungen ablenken zu lassen, sondern so präsent zuzuhören, als müsste man das Gesagte anschließend uneingefärbt wiederholen.
  • Die wertschätzende Kommunikation 
    In emotional aufgeladenen Konflikten sind Menschen dazu geneigt, problemorientiert und verallgemeinernd zu formulieren und (passiv-)aggressiv in Vorwürfen zu kommunizieren. Gerade dann ist aber eine wertschätzende Kommunikation unbedingt notwendig, um weitere Verhärtung und Eskalation zu vermeiden. Das Verfahren der Wünschepost und eine stringente Moderation unterstützen eine wertschätzende Formulierung der Anliegen. Die Vermittlung der eigenen Ich-Wahrnehmungen anstelle von vorwurfsvollen Du-Botschaften steht dabei im Vordergrund.
  • Der objektive Konfliktmoderator
    Ist die Führung am Konflikt beteiligt, wird eine Doppelrolle Führung und Konfliktmoderator nicht gelingen und ein externer, neutraler Konfliktmoderator oder Mediator ist unerlässlich, um den Prozess zu steuern. Ziel des Moderators ist nicht, den Konflikt zu lösen, sondern Spielregeln für die Konfliktbearbeitung zu etablieren und den Rahmen für ein künftiges konfliktarmes Miteinander abzustecken. Oft überlagern sich bei Konflikten Problematiken in Strukturen, Prozessen und Kommunikation. Hier ist es Aufgabe des Moderators die Sachthemen sachverständig zu lenken (Harvard-Modell) und der weiteren Bearbeitung zuzuführen und die Konfliktklärung auf emotionaler Beziehungsebene zu fördern.

Eine Qualifikation im Modell der gewaltfreien Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg bzw. seine Anwendung in Restorative Circles bietet sich als Mini-Schulung vorab an, um das Bewusstsein für Gewalt in der Sprache und Konfliktbeschleunigung zu schärfen.


Mit unseren Blogs geben wir Ihnen Mini-Schulungen an die Hand

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