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Lerneinheit Konstruktive Kritik – Vom Kritikgespräch in 3 Schritten

von Mrz 7, 2016Blogs

Konstruktive Kritik wird nicht von jedem konstruktiv angenommen – warum ist das so? Weshalb ist es es wesentlich, in der Führung seinen Mitarbeitern stetig konstruktive Kritik zu vermitteln und Verhalten und Leistung frühzeitig zu lenken? Und: Wie sollte das Kritikgespräch konstruktiv geführt werden?

 

Konstruktive Kritik geben – Teil der Führungsrolle

Was macht konstruktive Kritik aus: Sie fördert die Entwicklung. Sie ist für den Kritisierten und dient nicht seiner Abwertung. Dazu ist zuerst die Haltung entscheidend. Und dass die Kritik anschlussfähig vermittelt wird. Jedoch werden konstruktive Kritikgespräche von Führungskräften immer wieder als schwierig bezeichnet. Einige Führungen trauen sich nicht so recht, Mitarbeiter klar zu kritisieren. Vielleicht weil sie selbst erlebt haben, dass destruktive Kritik auch als Machtinstrument missbraucht wird? Oder weil sie fürchten, den Anderen emotional zu verletzen? Mit diesen Impulsen fällt das Kritisieren gleich leichter.

Verbundenheit - Erst wer, dann was

Konstruktives Feedback darf man im Prinzip jedem geben. Menschen geben einander als soziale Wesen ganz selbstverständlich Feedback. Ständig. Bewusst oder unbewusst, spontan oder erbeten, verbal oder körpersprachlich, positiv oder negativ, konstruktiv oder destruktiv.[1] Dies hat Auswirkungen, denen wir uns häufig nicht bewusst sind. Wie kommt – gut gemeintes – Feedback beim anderen an? Führt es zur Selbstreflexion und Weiterentwicklung? Oder schafft es Leid und Verletzung?

Zugleich dürfen, wollen oder können Menschen Feedback situativ nicht immer verbalisieren. Im hierarchischen Gefüge erhalten gerade die Chefs wenig ehrliches Feedback oder auch einfach mal ein Lob: „Sie sind für mich ein guter Chef, weil…“ Voraussetzung, dass dies wirkt: die Person des Feedbackgebers (und nicht der Inhalt in erster Linie) ist vom Chef in dieser Rolle akzeptiert, da sie Vertrauen genießt. Vertrauen, dass sie es konstruktiv und wohlwollend meint.

Die Organisation kann Strukturen für Feedback von oben nach unten und von unten nach oben schaffen. Doch wenn dies nicht gut gerahmt und die Reflexion gut begleitet wird, kann dies schnell unnötig Leid und Schaden anrichten.

Kritik - Klar in der Sache, unterstützend zur Person

Zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ist per se definiert, wer verantwortlich ist, bestärkendes und korrigierendes Feedback zu geben. In der disziplinarischen Führungsrolle muss sich der Vorgesetzte nicht erst die „Erlaubnis“ zum Feedback einholen. Feedback geben und Mitarbeiter sowie Teams so in ihrer professionellen Weiterentwicklung zu fördern, ist in der Führungsrolle disziplinarisch angelegt. Es ist Aufgabe von Führungen, ihren Mitarbeitern Orientierung zu geben, inwieweit Leistungen und Verhalten den Erwartungen entsprechen.

Ohne Rückmeldungen werden Mitarbeiter nicht geführt. Ist der Fokus konstruktiv, dann fokussiert es die Entwicklung. Kritik darf auf der Sachebene klare Anregung geben, Stellungnahme einholen und ein Vereinbarung für die Zukunft beinhalten. Zugleich steht der Chef allparteilich voll hinter seinem Mitarbeiter. Der konstruktive Impuls wird mit einer klaren Vereinbarung und einem Überprüfungstermin abgeschlossen. Das ist alles – keine Hexerei.

Gründe sich dennoch mit klarer Kritik zu Ergebnissen oder Verhalten schwer zu tun, können sein: Wer Kritik äußert, wünscht sich etwas anderes und verändert das Klima. Der Kritisierte kann sich von der Kritik in seinem Selbstwert verletzt fühlen und die Rückmeldung  als Angriff und Gesichtsverlust empfinden. Kritik setzt ein Urteil anhand von vernünftigen Erwartungen voraus. Menschen widerstrebt es jedoch, beurteilt zu werden. Eine negative Beurteilung wird schnell zu einem Angriff für das Selbstwertgefühl, wenn Inhalt bzw. Verhalten und Person nicht voneinander getrennt werden. 

Athmosphärische Rahmung

Entspanntes Klima

Für konstruktive Kritik ist eine entspannte, unaufgeregte Haltung nötig. Auf keinen Fall ist Kritik emotional, aus dem Affekt, heraus zu äußern. Da die Stimmung an der Stimme abgelesen wird: Die Stimme soll bestimmt und ruhig klingen. Erste Frage ist also: Fühle ich mich gerade in der Lage, konstruktiv Kritik zu geben? Für respektvolle Kommunikation sind Feingefühl, Empathie und die Verinnerlichung der goldenen Regel dienlich: Behandle den anderen so, wie du selbst behandelt werden willst. Wie viel Kritik ist der andere gerade in der Lage zu verarbeiten? Damit Kritik, die positive Veränderung in der Sache ausgerichtet und annehmbar ist. Kritik, die sich auf eine Einzelperson bezieht, soll daher immer in einem vertraulichen Rahmen unter Vier Augen in vertraulichem Setting besprochen werden.

Anlassbezogen sehr zeitnah

Grundsätzlich soll Kritik anlassbezogen sehr zeitnah zum Fehlverhalten (bzw. zum außerordentlich löblichen Verhalten) erfolgen und im Anschluss an das Gespräch tatkräftig für Abhilfe (bzw. Verstärkung) gesorgt werden. Interventionen in Echtzeit sind am wirkungsvollsten und zeigen die Präsenz der Führungskraft. Wochen nach dem Ereignis braucht man kaum noch auf eine konstruktive Wirkung zu hoffen. Haben sich undienliche Gewohnheiten schon lange eingeschliffen, zeigen Mitarbeiten oft veränderungsresistentes, renitentes Verhalten. Das Störungsmuster lässt sich nicht ohne weiteres durch ein oder mehrere Kritikgespräch mehr auflösen. Es braucht dannumfassende Begleitung entlang eines verlässlichen Eskalationspfades.

Positiv zur Person

Kritik stellt eine Intervention dar, ein Stören einer unglücklichen Arbeitsroutine. Sie zielt darauf Leistungen und Verhalten zu verbessern, die Wertschätzung der Person bleibt davon unberührt. Um wirklich konstruktiv und vertrauensfördernd zu wirken, ist das Kritikgespräch klar in der Sache und sanft zur Person. In einer Haltung des Zum-Anderen-Stehen.

Nutzen Sie ggf. das Wertequadrat, um sich die Stärken der Person vor Augen zu führen und positive Absichten zu unterstellen. Fragen Sie sich: Was ist schon gut? In welcher Relation steht das negative Feedback dazu? (Z.B. „Ihre Kreativität und Flexibilität schätze ich sehr. Die nötigen Sorgfalt und Ordnung darf darüber aber nicht verloren gehen …“ ) Und gehen Sie davon aus, dass Ihr Gegenüber sein Verhalten bzw. seine Arbeitsergebnisse zum Positiven verändern kann. (Z. B.: „Ich weiß, letztes Mal hatten Sie damit Schwierigkeiten. Ich traue es Ihnen aber zu. Fragen Sie mich frühzeitig um Rat…“) Die Frage ist nämlich: Wenn man einer Person eine Aufgabe nicht zutraut, warum überträgt man sie ihr dann? 

Wenn Ihnen die Arbeit, die Leistung oder das Verhalten Ihrer Kollegen besonders gut gefällt: Sagen Sie es auch! Geben Sie echtes wertschätzendes Feedback im rechten Moment, wann immer möglich.

Konkret und konstruktiv

Erklären Sie sachlich, klar und präzise, was Sie konkret stört. Hüten Sie sich vor Rundumschlägen und vor Zuschreibungen wie “Du bist unzuverlässig”. Solche Kritik ist destruktiv und provoziert die abwehrenden Haltung des anderen. Sagen Sie konkret, worum es Ihnen geht. Z.B.: „Sie haben jetzt zum dritten Mal das Dokument nicht rechtzeitig abgelegt. Ich brauche es spätestens eine Stunde nach der Besprechung.“ Oder: „Ich wünsche mir eine andere Art, mit mir zu sprechen. Mir ist Höflichkeit ein wichtiger Wert.“ Konstruktiv meint am Ende: nicht ohne Lösungen ein Problem zu thematisieren. Lassen Sie dem Anderen Optionen – und besser noch: Suchen Sie gemeinsam nach einer Lösung zur Veränderung.

Persönlich und nachvollziehbar 

Verwenden Sie Ich Botschaften – verlassen Sie sich v.a. auf Ihre eigenen Beobachtungen. Damit signalisieren Sie, dass Sie sich andere Perspektiven gegenüber nicht verschließen. Machen Sie Ihre Kritik entlang Ihrer Beobachtungen nachvollziehbar. Das vermeidet Zuschreibungen: „Wenn Sie zu spät kommen wie heute und letzten Dienstag, sind die Kollegen erstens allein gelassen, zweitens mache ich mir unnötig Sorgen, ob Ihnen etwas zugestoßen ist und drittens erweckt es den Eindruck, Sie seien mit dem Kopf woanders als bei der Arbeit.

 

 

Konstruktive Kritikgespräch nach Fischer-Epe[2]

1. Schritt: Direkte sachliche Problemkonfrontation

Die Führungskraft begrüßt den Mitarbeiter und kommt im ersten Satz direkt ohne Vorede und ohne Smalltalk auf den Anlass des Treffens zu sprechen. Der Regelbruch, das störende Verhalten bzw. die Fehlleistung werden ohne Wertung an konkreten nachvollziehbaren Beobachtungen beschrieben. Negative Konsequenzen werden ebenso wie der Sinn der Vorgabe dargestellt.

Nehmen wir das Beispiel eines Mitarbeiters, der die Zeitziele für die Blutabnahme nicht erreicht und damit den Stationsablauf durcheinander bringt. In das Kritikgespräch geht die Führung, mit der zugewandten Grundhaltung. Sie sieht, das Talent des Kollegen mit Leichtigkeit mit seinen Patienten in Kontakt zu kommen. Die Eröffnung könnte folgendermaßen erfolgen: MIr ist aufgefallen, dass Sie in dieser Woche an 4 von 5 Tagen die Blutabnahmen mit einer halben Stunde Verzug abgeschlossen haben. Das führt auf Station dazu, dass die geplanten weiteren Termine der betroffenen Patienten nicht pünktlich eingehalten werden konnten.

Durch Ich-Botschaften bleibt die Führungskraft bei ihren konkreten Beobachtungen. Die Person wird völlig angenommen und lediglich ein bestimmtes situatives Verhalten moniert.

2. Schritt: Wertschätzende Diskussion des Veränderungsbedarfes

Nachdem das Problem klar benannt ist, gilt es den positiven Kern des Verhaltens wahrzunehmen und notwendigen Ergänzungs- und Änderungsbedarf mit dem Mitarbeiter herauszuarbeiten. Die positive Konnotation erleichtert es dem Mitarbeiter, Kritik anzunehmen und dem Feedbackgeber, Kritik zu äußern. Der Mitarbeiter wird nach seiner Sicht gefragt.

Für unser Beispiel könnte das wie folgt aussehen: Ich schätze Ihr Talent, mit den Patienten ins Gespräch zu kommen und damit ein positives Klima und eine gute Beziehung aufzubauen. Das ist ein wichtiger Bestandteil im Heilungsprozess unserer Patienten. Bei der Blutabnahme ist mir allerdings wichtig, dass wir die Abnahme in der vorgesehenen Zeit fertig bekommen, da ansonsten der Stationsablauf für das ganze Team durcheinander gerät.

Die Lösung ist meist im Problem bereits angelegt und kann so in einer offenen Diskussion mit dem Mitarbeiter herausgearbeitet werden. Wenn sich der Mitarbeiter etwa gerne bei der Blutabnahme verquatscht, wird er sich hier selbst auf das strukturiertem Abarrbeiten fokussieren dürfen.

3. Schritt: Klare Vereinbarung für die Zukunft

Damit den Worten Taten folgen, soll am Ende des Gesprächs das künftige Verhalten klar benannt und gemeinsam vereinbart sein. D. h. der Fokus wird nicht auf das Fehlverhalten, sondern auf das gewünschte Verhalten gelegt. Nicht auf das Problem, sondern auf die Lösung:

Wir vereinbaren heute, dass Sie künftig in der morgendlichen Stoßzeit den Fokus auf die zügige Blutabnahme richten und die Gespräche parallel zur Blutabnahme führen, nicht aber die Blutabnahmezeit durch Gespräche ausdehnen. Sie probieren das die nächsten zwei Wochen aus, einen neuen Rhythmus zu finden und dann werfen wir gemeinsam nochmal einen Blick auf den Ablauf…

Dieser einfache Dreischritt mit anschließendem Überprüfungstermin gibt eine klare Orientierung und hilft dem Betroffenen, seine Entwicklungsfelder und blinden Flecken zu erfassen…

 

[1] Feedback (= Rückmeldung/ Rückkopplung) geben wir verbal und non-verbal. Paul Watzlawick hat den Ausspruch geprägt: „Man kann nicht NICHT kommunizieren!“ (Metakommunikatives Axiom)
[2] Vgl. Fischer-Epe, Maren: Coaching: Miteinander Ziele erreichen, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Hamburg, 7. Auflage November 2009, S. 102 ff. Im Kern finden sich hierin auch die vier Schritte der Gewaltfreien Kommunikation nach Marshall Rosenberg wieder, wenn die geltenden Regeln die Bedürfnisse des Systems spiegeln.