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Lerneinheit Konstruktive Kritik – Vom Kritikgespräch

von Mrz 7, 2016Blogs

Konstruktive Kritik wird nicht von jedem konstruktiv angenommen – warum ist das so? Weshalb ist es es wesentlich, in der Führung seinen Mitarbeitern stetig konstruktive Kritik zu vermitteln und Verhalten und Leistung frühzeitig zu lenken? Und: Wie sollte das Kritikgespräch konstruktiv geführt werden?

 

Konstruktive Kritik geben – Teil der Führungsrolle

Was macht konstruktive Kritik aus: Sie fördert die Entwicklung. Dazu ist zuerst die Haltung entscheidend. Und dann dass die Kritik anschlussfähig ist und konstruktiv nach Lösung sucht. Jedoch werden konstruktive Kritikgespräche von Führungskräften immer wieder als schwierig bezeichnet. Einige Führungen trauen sich gar nicht so recht, Mitarbeiter klar zu kritisieren. Vielleicht weil sie selbst erlebt haben, dass destruktive Kritik auch als Machtinstrument missbraucht wird? Oder weil sie fürchten den Anderen emotional zu verletzen? Mit einigen guten Impulsen fällt das Kritisieren oft gleich viel leichter. Führung ist eben eine Kompetenz, die erlernt werden muss – wie jeder andere Job auch.

Konstruktive Kritik geben – erst wer, dann was

Konstruktive Kritik darf man im Prinzip jedem geben. Menschen geben einander als soziale Wesen ganz selbstverständlich Feedback. Immerfort. Bewusst oder unbewusst, spontan oder erbeten, verbal oder körpersprachlich, positiv oder negativ, konstruktiv oder destruktiv.[1] Dies hat Auswirkungen, denen wir uns häufig nicht bewusst sind. Wie kommt – gut gemeinte – Kritik beim anderen an? Führt Feedback zur Selbstreflexion und Weiterentwicklung? Oder schafft sie Leid und Verletzung?

Zugleich dürfen, wollen oder können Menschen Feedback situativ nicht immer verbalisieren. Im beruflichen Kontext sind es gerade die Chefs, die wenig ehrliches Feedback erhalten. Konstruktive Kritik zu Stärken und Schwächen, auch einfach mal ein: „Sie sind ein guter Chef, weil…“ können im Arbeitsklima Wunder wirken. Voraussetzung: die Person des Kritikgebers (und nicht der Inhalt in erster Linie!) ist vom Chef in der Rolle des Kritikers akzeptiert. Etwa weil sie Ansehen oder Vertrauen genießt. Und weil der konstruktive Aspekt der Kritik als solcher erkannt wird.

Die Organisation kann hierfür Strukturen schaffen. Leitbilder, Rollen- und Aufgabenbeschreibungen uvm. Für Feedback von oben nach unten, aber auch umgekehrt. Wenn eine Mitarbeiterbefragung zur Beurteilung von Leistungen und Verhalten von Vorgesetzten durchgeführt werden soll, muss das bei den Vorgesetzten gerahmt werden. Sonst kann schnell unnötig Leid und Schaden angerichtet werden.

Konstruktive Kritik geben – klar in der Sache, unterstützend zur Person sein

Im umgekehrten Verhältnis von Vorgesetztem und Mitarbeiter liegt der Fall klar. Hier ist per se definiert, wer verantwortlich ist, bestärkendes und korrigierendes Feedback zu geben. In der disziplinarischen Führungsrolle muss sich der Vorgesetzte nicht erst die „Erlaubnis“ zum Feedback einholen. Feedback geben und Mitarbeiter sowie Teams so in ihrer professionellen Weiterentwicklung zu fördern, ist in der Führungsrolle disziplinarisch angelegt. Es ist Aufgabe von Führungen, ihren Mitarbeitern orientierendes Feedback zu geben, inwieweit Leistungen und Verhalten den Erwartungen entsprechen.

Ohne Rückmeldungen werden Mitarbeiter nicht geführt. Ist der Fokus konstruktiv, dann fokussiert es die Entwicklung. Kritik bewegt sich mit viel Klarheit und Orientierung zwischen den Polen: Nach der Äußerung der Erwartung, und der Erklärung, warum etwas nicht mit dieser übereinstimmt, kann sich durchaus eine offene Frage anschließen: „Was sagen Sie dazu? Wie nehmen Sie das wahr?“ Die Qualität der Kritik, wie hilfreich sie im Nachgang auf den Mitarbeitenden wirkt, spiegelt die Qualität guter Führung. Sie darf auf der Sachebene klare Anregung geben und zugleich auf der persönlichen Ebene voll hinter der anderen Person stehen. Der konstruktive Impuls wird dann mit einer klaren Vereinbarung und einem anschließenden Überprüfungstermin abgeschlossen. Das ist alles. Alles keine Hexerei.

Konstruktive Kritik geben – warum es dann trotzdem nicht immer so gut aufgefasst wird

Gerade mit klarer Kritik zu Ergebnissen oder Verhalten tun sich Führungskräfte dennoch mitunter schwer. Dafür gibt es unterschiedliche, nachvollziehbare Gründe in der Person des Gegenübers:

  • Wer Feedback gibt, zeigt seine Position. Bei konträren Auffassungen macht dies angreifbar und erzeugt leicht ein feindliches Klima.
  • Die Führungskraft geht das Risiko ein, dass der Andere sich von der Kritik in seinem Selbstwertgefühl verletzt fühlt.
  • Gerade in starren hierarchischen Organisationen wird offenes Feedback leicht als Angriff auf die eigene Position und als ein Gesichtsverlust empfunden.

Konstruktive Kritik geben ohne das Selbstwertgefühl des anderen zu verletzen

Das Problem mit Feedback, Lob und Kritik, die darauf abzielen, das Verhalten anderer Menschen oder deren Arbeitsergebnisse, ändern zu wollen, ist: Sie stellt das Selbstwertgefühl des Kritisierten in Frage. Kritik setzt ein Urteil anhand von vernünftigen Erwartungen voraus. Menschen widerstrebt es jedoch, beurteilt zu werden. Eine negative Beurteilung wird schnell zu einer Bedrohung für das Selbstwertgefühl. Auch wenn ich konstruktive Kritik geben will, besteht immer die Gefahr, den anderen zu verletzen. Zugleich sind die Korrekturen im Arbeitsalltag elementar, damit Menschen lernen und sich effektiv weiterentwickeln.

Es ist also kein Wunder, dass es für so manche Führungskraft eine Herausforderung ist, Kritik zu äußern. Eine strukturierte Vorbereitung mit obigem grundlegenden Leitfaden für das Gespräch ist da nützlich. Man kann sich das Tool so mit zunehmender Übung immer mehr zu eigen machen. Und es nach und nach mit den folgenden Anregungen immer mehr erweitern.

Konstruktive Kritik systematisch betrachten

Klima für konstruktive Kritik-Gespräche

Gerade wenn ihr das Gespräch noch nicht so leicht fällt – die Führungskraft benötigt für gute, konstruktive Kritik Gespräche eine entspannte, unaufgeregte Haltung. Auf keinen Fall ist sie gut beraten, emotional aufgebracht, aus dem Affekt heraus ad hoc die Kritik zu äußern. Der andere liest die Stimmung vor allem an der Stimme ab. Die Stimme soll auf jeden Fall bestimmt und ruhig klingen. Die erste Frage ist also: Fühle ich mich gerade persönlich in der Lage, konstruktiv Kritik zu geben?

Für eine respektvolle Kommunikation ist das Hineinversetzen in den anderen und die Verinnerlichung der goldenen Regel dienlich: Behandle den anderen so, wie du selbst behandelt werden willst. Wie viel Kritik ist der andere momentan emotional in der Lage zu verarbeiten? Entlang dieser Einschätzung gilt es, verdauliche Portionen liefern, die die andere Person aktuell verarbeiten und bewältigen kann. Es bedarf eines gesunden Maßes an Empathie und Feingefühl. Damit Kritik, die auf Veränderung zum Guten hin ausgerichtet ist, angenommen werden kann. Der Kritisierte darf keine tiefen Verletzungen davon tragen und muss sein Gesicht wahren können. Sofern die konstruktive Kritik sich auf eine Einzelperson bezieht, soll sie daher immer in einem vertraulichen Rahmen unter Vier Augen besprochen werden.

Konstruktive Kritik stellt so eine Intervention dar, ein Stören einer unglücklichen Arbeitsroutine. Dies wird in jedem Fall Wirkung zeigen. Es ist daher im Vorfeld zu hinterfragen, was die Intervention erreichen soll und mit welcher Haltung dem anderen begegnet wird. Die Kritik bezieht sich auf Leistungen und Verhalten, die Wertschätzung der Person bleibt davon unberührt. Sind Haltung zur Person und Ziel des Gespräches geklärt, dann lässt sich daraus ein passender Gesprächseinstieg konstruieren, der einen konstruktiven weiteren Gesprächsverlauf ermöglicht.

Ort für konstruktive Kritik Gespräche

Der Ort für konstruktive Kritik soll neutral, störungsfrei und ruhig sein. Es muss nicht unbedingt da sein, wo die coachenden Gespräche geführt werden. Das Setting kann unterschiedlich gestaltet werden, je nachdem wie konfrontativ das Gespräch individuell gestaltet werden soll. Für erste Hinweisgespräche eigenen sich z.B. kurze gemeinsame Spaziergänge. Durch Bewegung können die freigesetzten Stresshormone besser abgebaut werden.

Zeit für konstruktive Kritik Gespräche

Grundsätzlich soll Kritik anlassbezogen sehr zeitnah zum Fehlverhalten (bzw. zum außerordentlich löblichen Verhalten) erfolgen und dann unmittelbar im Anschluss an das Gespräch tatkräftig für Abhilfe (bzw. Verstärkung) gesorgt werden. Interventionen in Echtzeit sind am wirkungsvollsten und zeigen die Präsenz der Führungskraft. Wochen nach dem Ereignis braucht man kaum noch auf eine Wirkung zu hoffen. Nur einmal im Jahr ein „saftiges Feedback“ aus heiterem Himmel zu geben, erreicht wenig Verhaltensänderung, sondern demotiviert v.a..

Wurden Mitarbeitende in der Vergangenheit nicht oder zu starr geführt und haben sich undienliche Gewohnheiten schon eingeschliffen, zeigt sich oft veränderungsresistentes, renitentes Verhalten. Dieses lässt sich nicht ohne weiteres nur durch ein Kritikgespräch oder eine Serie davon auflösen. Da ist umfassende Begleitung zum Abbau der Störungsmuster nötig, die in Abstimmung mit den Vorgesetzten mit einem verlässlichen Eskalationspfad hinterlegt ist.

Kritikgespräche sollten klar und zügig durchgeführt werden – trotzdem stressfrei, nicht in Zeitnot oder zwischen Tür und Angel. Beide Gesprächspartner sollen präsent beim Gespräch sein. Auch wenn es stressig ist. Wenn es nicht anders geht, wenn Sie Verhaltensweisen unter Stress korrigieren müssen, dann tun Sie das sanft zur Person. Und geben Sie Ihrem Gegenüber die Gelegenheit, sich darauf einzustellen und gegebenenfalls seine Lage zu schildern. Doch machen Sie nur eines nicht: Die tradierte Sandwichtaktitk wieder auszukramen und die Kritik ganz ordentlich in Lob zu verpacken…

 

Konstruktive Kritik – Gesprächsmodell nach Fischer-Epe

Viele Menschen sind dem Modell der Sandwich Kritik schon einmal begegnet. Der Gesprächsablauf besteht aus drei Phasen. Der Feedbackgeber beginnt das Gespräch mit positiven Rückmeldungen, kommt anschließend zu den Verbesserungen und beendet das Feedback dann wieder mit positiven Äußerungen. Die positiven Inhalte „verpacken“ sozusagen die negative Kritik, um diese so für den Empfänger des Feedbacks vermeintlich verträglich abzumildern. Die Gefahren liegen auf der Hand: Die positiven Elemente im Feedback verkommen zum  Stereotyp und werden durchschaut. Der Mitarbeiter nimmt das Lob nicht ernst. Gerade wenn, der Mittelteil mit einem „ABER“ eingeleitet wird: Gut finde ich, …, ABER was ich auch noch sagen wollte, ist… Dass hier schwerlich eine Öffnung für den gewünschten Wandel zu erreichen ist, ist nicht verwunderlich. Zum anderen ist das Gespräch möglicherweise so umfassend in Lob eingebettet, dass der Mitarbeiter die Kritik ganz überhört.

Für Führungskräften ist da das Kritik Gespräch nach Fischer-Epe hilfreicher.[2] Um wirklich konstruktiv und vertrauensfördernd zu sein, muss Kritik nach Fischer-Epe in einer Haltung des unbedingten Zum-Anderen-Stehen erfolgen: klar in der Sache, sanft zum Menschen. Konfrontation mit Kritik sollte dem Grunde nach immer darauf abzielen, in einem wertschätzenden Setting stattzufinden, um Entwicklung zu fördern. Letztlich soll sie in einer klaren, gemeinsam getragenen Vereinbarung enden.[3]

1. Schritt: Direkte sachliche Problemkonfrontation

Die Führungskraft begrüßt den Mitarbeiter und kommt im ersten Satz direkt ohne Vorede und ohne Smalltalk auf den Anlass des Treffens zu sprechen. Das störende Verhalten bzw. die Fehlleistung werden ohne Wertung und an nachvollziehbarer Beobachtung im konkreten Fall  beschrieben. Negative Konsequenzen werden dargestellt.

Nehmen wir das Beispiel eines Mitarbeiters, der die Zeitziele für die Blutabnahme nicht erreicht und damit den Stationsablauf durcheinander bringt. In das Kritikgespräch geht die Führung, mit der zugewandten Grundhaltung, das Talent des Kollegen sich vor Augen zu führen, mit wieviel Leichtigkeit es diesem gelingt.,  mit den Patienten in Kontakt zu kommen. Die Eröffnung könnte folgendermaßen erfolgen: MIr ist aufgefallen, dass Sie in dieser Woche an 4 von 5 Tagen die Blutabnahmen mit einer halben Stunde Verzug abgeschlossen haben. Das führt auf Station dazu, dass die geplanten weiteren Termine der betroffenen Patienten nicht pünktlich eingehalten werden konnten.

2. Schritt: Wertschätzende Diskussion des Veränderungsbedarfes

Nachdem das Problem klar benannt ist, gilt es den positiven Kern des Verhaltens wahrzunehmen und notwendigen Ergänzungs- und Änderungsbedarf mit dem Mitarbeiter herauszuarbeiten. Die positive Konnotation erleichtert es dem Mitarbeiter, Kritik anzunehmen und dem Feedbackgeber, Kritik zu äußern. Durch Ich-Botschaften bleibt die Führungskraft zunächst bei sich und ihren Beobachtungen. Die Person wird völlig angenommen und lediglich ein bestimmtes situatives Verhalten moniert.

Für unser Beispiel könnte das wie folgt aussehen: Ich schätze Ihr Talent, mit den Patienten ins Gespräch zu kommen und damit ein positives Klima und eine gute Beziehung aufzubauen. Das ist ein wichtiger Bestandteil im Heilungsprozess unserer Patienten. Bei der Blutabnahme ist mir allerdings wichtig, dass wir die Abnahme in der vorgesehenen Zeit fertig bekommen, da ansonsten der Stationsablauf für das ganze Team durcheinander gerät.

Die Lösung ist meist im Problem bereits angelegt und kann so in einer offenen Diskussion mit dem Mitarbeiter herausgearbeitet werden. Wenn sich der Mitarbeiter etwa gerne bei der Blutabnahme verquatscht, wird er selbst darauf kommen, wie er sich hier anders verhalten kann.

3. Schritt: Lösungsvereinbarung

Damit den Worten Taten folgen, soll am Ende des Gesprächs eine Vereinbarung stehen. Zum Abschluss des Gesprächs wird das künftige Verhalten klar benannt bzw. gemeinsam vereinbart. D. h. der Fokus wird nicht auf das Fehlverhalten, sondern auf das gewünschte Verhalten gelegt. Nicht auf das Problem, sondern auf die Lösung:

Wir vereinbaren heute, dass Sie künftig in der morgendlichen Stoßzeit den Fokus auf die zügige Blutabnahme richten und die Gespräche parallel zur Blutabnahme führen, nicht aber die Blutabnahmezeit durch Gespräche ausdehnen. Sie probieren das die nächsten zwei Wochen aus, einen neuen Rhythmus zu finden und dann werfen wir gemeinsam nochmal einen Blick auf den Ablauf…

Dieser einfache Dreischritt gibt eine klare Orientierung für konstruktive Kritik Gespräche.

 

Konstruktive Kritik geben – Feedbackregeln P-P-N-K-K

Feedbackregeln zu beachten hilft auf bei Kritik, die gewünschte Wirkung zu erzielen und erleichtert so die Kommunikation. Fünf Klimaelemente gilt es sich dafür zu merken:

Positiv!

Formulieren Sie Ihre Kritik positiv wertschätzend. Wenn Sie das Wertequadrat schon kennen, setzen Sie entsprechend bei den dazu vorhandenen Stärken an. Fragen Sie sich:

  • Was ist schon gut? Machen Sie sich die Stärken der Person bewusst, die Sie kritisieren. In welcher Relation steht das negative Feedback dazu? (Z.B. „Ihre Kreativität und Flexibilität schätze ich sehr. Die nötigen Sorgfalt und Ordnung darf darüber aber nicht verloren gehen …“ )
  • Gehen Sie immer davon aus, dass Ihr Gegenüber sich zum Positiven verändern kann. (Z. B.: „Ich weiß, letztes Mal hatten Sie damit Schwierigkeiten. Ich traue es Ihnen aber zu. Fragen Sie mich frühzeitig um Rat…“) Die Frage ist nämlich: Wenn man einer Person eine Aufgabe nicht zutraut, warum überträgt man sie ihr dann überhaupt?

Wenn Ihnen die Arbeit, die Leistung oder das Verhalten Ihrer Kollegen besonders gut gefällt: Sagen Sie es auch! Geben Sie positives Feedback, wann immer möglich. Auch wenn sich in diesem langen Beitrag heute alles um konstruktives Kritisieren geht – in der Praxis mangelt es häufig viel mehr noch an echter wertschätzender Rückmeldung im rechten Moment.

Persönlich!

Verwenden Sie Ich Botschaften – verlassen Sie sich v.a. auf ihre eigenen Beobachtungen im Kontext. Mit diesen Formulierungen signalisieren Sie, dass Sie es zumindest rhetorisch für möglich halten, sich auch irren zu können und andere Perspektiven gegenüber sich nicht verschließen. Sie lassen den anderen damit direkt an Ihrer Lebenserfahrung teilhaben und vertiefen die persönliche Beziehung.

Nachvollziehbar!

Machen Sie Ihre Kritik nachvollziehbar. Das vermeidet die gängigen „Immer/Nie“-Vorwürfe. Statt  „Sie kommen dauernd zu spät!“ ist angebrachter: „Wenn Sie zu spät kommen wie heute und letzten Dienstag, sind die Kollegen erstens allein gelassen, zweitens mache ich mir unnötig Sorgen, ob Ihnen etwas zugestoßen ist und drittens erweckt es den Eindruck, Sie seien mit dem Kopf woanders als bei der Arbeit.

Konkret!

Erklären Sie sachlich, klar und präzise, was Sie konkret stört. Hüten Sie sich vor Rundumschlägen und vor Zuschreibungen wie “Du bist unzuverlässig”. Solche Kritik ist destruktiv und provoziert die abwehrenden Haltung des anderen. Sagen Sie konkret, um welche Veränderung es Ihnen geht. Z.B.: „Sie haben jetzt zum dritten Mal das Dokument nicht rechtzeitig abgelegt. Ich brauche es spätestens eine Stunde nach der Besprechung.“ Oder: „Ich wünsche mir eine andere Art, mit mir zu sprechen. Mir ist Höflichkeit ein wichtiger Wert.“

Konstruktiv!

Konstruktiv meint – last not least -, nicht ohne Lösungen ein Problem zu thematisieren. Lassen Sie dem Anderen einen Ausweg oder eine Lösung offen. Denken Sie assoziativ und in Alternativen – und besser noch: Suchen Sie gemeinsam nach einer Lösung. Das Ziel ist nicht, Frust abzuladen. Sondern Rückmeldung zu geben und eine Veränderung für den Mitarbeiter und die Organisation zu erreichen. Konstruktive Kritik ist ein wesentliches Instrument der Führung und darf für den Gebrauch immer wieder geschärft werden…

Und wo wir gerade bei der Gesprächsführung als Führungsinstrument sind: Lesen Sie im nächsten Blogbeitrag, worauf es im Feedback in entwicklungsorientierten Mitarbeitergesprächen ankommt. So dass der Mitarbeiter etwas Neues über sich und seine blinden Flecken erfährt, ohne sein positives Selbstbild zu verlieren…

 

[1] Feedback (= Rückmeldung/ Rückkopplung) geben wir verbal und non-verbal. Paul Watzlawick hat den Ausspruch geprägt: „Man kann nicht NICHT kommunizieren!“ (Metakommunikatives Axiom)
[2] Vgl. Fischer-Epe, Maren: Coaching: Miteinander Ziele erreichen, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Hamburg, 7. Auflage November 2009, S. 102 ff.
[3] Im Kern finden sich hierin auch die vier Schritte der Gewaltfreien Kommunikation nach Marshall Rosenberg wieder.


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