Wieso lässt sich Sanieren von in Schieflage geratenen Kliniken als Verantwortung, Herausforderung und Chance sehen? Und warum ist da Privatisierung nicht der Königsweg? Wie lässt sich die Change Architektur auf unterschiedliche Change Dynamiken anpassen? Wie gelingt uns der wirtschaftliche Erfolg mit den Menschen? Welche andere Managementphilosophie braucht unsere Zeit?
Sanieren von Kliniken – Privatisieren ist nicht der Königsweg
Die Ursachen für Erfolg oder Misserfolg einer Klinik im Krankenhaus Finanzierungssystem liegen nicht per se im Träger begründet. Kliniken sind so verschieden wie die Menschen, die in ihnen arbeiten. So dass ein Königsweg des Restrukturieren Fiktion ist und bleiben wird. Auch wenn Kliniken in privater Trägerschaft häufig finanziell besser dastehen als freigemeinnützige oder kommunale Häuser. Mit der Rendite Erwartung der Anteilseigner steht die Ökonomie klar im Fokus. Nicht zuletzt deshalb haben private Träger ein striktes Herangehen an das Restrukturieren. Und sie haben sich früher und radikaler als andere auf die Faktoren für den wirtschaftlichen Erfolg im Wirtschaftssystem fokussiert. Das sind z.B.:
- Zielorientiert Führen und Allokation von Ressourcen nach Wirtschaftlichkeitsbeitrag
- Fokus auf Kernkompetenzen und Outsourcen von Nebenleistungen
- Zentralisieren von Leistungen gemeinsam genutzter Bereiche (wie EDV, Verwaltung, Controlling)
- Standardisieren von Prozessen und Strukturen
- Transparenz über Kosten und Erlöse
- Klare und profitable medizinische Profile
Damit verfolgen sie Betriebsgewinne. Öffentliche und freigemeinnützige Kliniken sehen oft noch mehr die Medizin im Vordergrund und waren meist zufrieden, wenn sie eine „schwarze Null“ erzielten. Möglichkeiten zum Sparen und Fokussieren gibt es immer. Portfoliomanagement, Zentralisierung, Management und Bündeln von Macht im Einkauf sind weitere wichtige Pfeiler des Erfolgs. Private Kliniken sind meist Teil einer Kette von Kliniken. So bieten sich weitere Ansätze, um Abläufe zu optimieren und Vorteile der Größe zu realisieren. Aber auch in einer solitären Klinik lohnt es sich, repetitive Abläufe und Prozesse zu standardisieren. Da private Häuser auf das Erzielen von Gewinnen hin ausgerichtet sind, werden Ausgaben und Einnahmen minutiös gesteuert. Stärker als bei den Nicht-Privaten werden Vergleiche zwischen Abteilungen und einzelnen Kliniken angestellt, um in Benchmarks stetig Hebel zum Verbessern zu finden und zu realisieren.
Immer mehr werben Kliniken um Patienten. Die Kommunikation mit Patienten, Einweisern und der breiten Öffentlichkeit ist zentral. Hier gerade aber haben die privaten Träger keine Vorteile. Für ein Orientieren an Werten jenseits der Wirtschaftlichkeit sind sie gerade nicht bekannt. Was bleibt: Die Erfolgsfaktoren privater Kliniken können falls gewollt auch in anderen Kliniken eingesetzt werden. Der einseitige Fokus auf die Wirtschaftlichkeit ist auf lange Zeit problematisch für die Bindung von Mitarbeitern, Patienten und Einweisern.
In Schieflage geratene Kliniken müssen nicht privatisiert werden. Damit würden den eigentlichen Herausforderungen von sozialer gesellschaftlicher Verantwortung und Ökonmomie ein Bärendienst erwiesen. Gerade die Fürsorge für Kranke muss u.E. öffentlich geschützt bleiben. Kliniken haben dabei die Verantwortung, durch klarere Führung auch ohne einen privaten Investor ihre Lage verbessern und auf Missstände hinzuweisen. Gute Medizin ist von öffentlichem Interesse. Mittelfristig muss es für jedes Haus das Ziel sein, seine Investitionen aus eigenen Mitteln zu finanzieren und seine Unabhängigkeit zu bewahren. Erst der konsequente Fokus auf Qualität und Wirtschaftlichkeit ermöglicht es Kliniken, eine nachhaltig gute Medizin anzubieten. Gute Medizin, gute Strategien und eine konsequente Umsetzung führen verlässlicher zum Ziel.
Restrukturieren – Immer mehr Aufgabe für Führung
Restrukturierungen in Kliniken steigen. Auch ohne Wechsel des Trägers. Der Druck, ein Projekt nach dem nächsten zu managen steigt in gleichem Maße. Dabei handelt es sich mehr und mehr um radikale Veränderungen, deren Aussage nicht mehr „wir werden besser“, sondern „wir werden anders“ lautet.
Change Management setzt bei Bereich übergreifenden Veränderung von Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen und Verhalten in der Organisation an. Nur: Es herrscht ein Spannungsfeld zwischen harten Schnitten, die stark am finanziellen Erfolg orientiert sind, und Projekten, die sich auf Erneuern und Innovation ausrichten. Nicht selten sind beide Dynamiken im Projekt zu vereinen. In dem Sinne klassifizieren Doujak/ Heitger in „Harte Schnitte, neues Wachstum“ Projekte anhand von zwei Feldern:
- Change Notwendigkeit: Kann sich das Haus eine evolutionär entwickeln, also nach und nach? Oder ist ein radikaler Change nötig?
- Change Erfahrung: Gibt es eine Change Kultur/ Bereitschaft/ Wollen? Und die Kompetenz/ Fähigkeit/ Können, sie zu gestalten?
Fünf typische Change Situationen mit je anderen Dynamiken verlangen dafür angepasste Steuerung bzw. Change Architektur.
- Überleben sichern: Es gilt, eine Insolvenz abzuwehren, die Liquidität zu erhöhen, positive Kennzahlen im operativen Geschäft zu erzielen und neue Spielräume für die Zukunft zu schaffen. Eine akute Krise ist radikal zu meistern und fehlendes internes Change Vermögen ist zu kompensieren.
- Mobilisieren: Es gilt bei stabilem Markt das Team zu motivieren, etwas den Komfort der Gewohnheit zu verlassen und Change Kompetenz zu stärken. Um sich stetig weiter zu verbessern.
- Neupositionieren: Es gilt, sowohl ad hoc die wirtschaftlichen Zahlen zu steigern, als auch weitere Evolution zu stärken. Dazu ist die Change Kompetenz in der Organisation zu stärken.
- Erneuern: Es gilt, ohne akute Krise und Druck von außen, neue Perspektiven für die Zukunft auszubauen. Mehr als die Fähigkeit des Verändern ist die Bereitschaft dafür zu stärken.
- Lernende Organisation: Es ergeben sich Änderungen durch das Tagesgeschäft. Entwicklung und Innovation werden gefördert und so passt sich das Haus dem Markt immer wieder neu an. Es bedarf dazu v. a. des Impulses für den Prozess.
Betrachten wir unseren Alltag, so haben wir es meist mit Kliniken zu tun, die sich v. a. in den ersten zwei Situationen bewegen. Dies liegt zum einen daran, dass Kliniken lange Zeit in einem regulierten Markt keine Notwendigkeit zur Veränderung hatten und daher auch keine Change Erfahrung aufbauten. Mit der Marktdynamik in den letzten zehn Jahren änderte sich dies. Kliniken sind mehr und mehr gezwungen, sich radikal zu verändern und die interne Organisation dafür zu qualifizieren.
Krankenhaus Rating Report – Defizit an der Tagesordnung
Laut Krankenhaus-Rating-Report gab es 2012 mehr als ein 1/3 defizitäre Kliniken. Für 2020 prognostiziert der Report c. p. einen Anteil von über 50%. Dabei zeigt der Report auf: Es sind keine solitären Herausforderungen vor denen Kliniken in Baden Württemberg und andernorts stehen. In Westdeutschland arbeiten 38,9 Prozent der Klinikunternehmen mit Verlust. Am höchsten ist der Anteil defizitäre Kliniken in Rheinland-Pfalz (44,4%), Niedersachsen/ Bremen (45,3%) und Baden- Württemberg (52,5%). Erlöse der Kliniken seien von 2005 bis 2012 um 28,6 Prozent gestiegen. Das sind im Durchschnitt pro Jahr vier Prozent. Der durchschnittliche Landesbasisfallwert, also die reine Preiskomponente, hat sich in den sieben Jahren kumuliert nur um 7,9 Prozent erhöht. Wegen der überproportional steigenden Kosten, spricht man von einer Kostenschere, die immer mehr defizitäre Kliniken ohne stille Reserven produziert.
Erkauft wurde das Wachstum im Umsatz v. a. durch eine stetige Ausweitung der Leistungsmenge. Trotz der Effekte durch Zuströme von Flüchtlingen und von Altersdemographie: Der Verdacht auf rein angebotsinduzierte Nachfragen bei immer kürzeren stationären Aufenthalten in der Klinik lässt sich nicht von der Hand weisen. Das DRG System setzt Anreize, denen sich ein Haus, das um sein wirtschaftliches Überleben kämpft, nicht entziehen kann. Statt aber die Anreize des DRG Systems in Frage zu stellen, erhöht der Gesetzgeber laufend die Anforderungen an Strukturqualität der Häuser. Der Patient profitiert auf den ersten Blick. Doch wer zahlt dafür am Ende die Rechnung? Wird nicht der Druck auf die Häuser nur weiter gesteigert? Erkauft werden steigende Leistungen mit höheren Kosten. Allein die Kosten einer Vollzeitkraft im ärztlichen Dienst ist seit 2005 um rund 30 Prozent gestiegen. Zugleich wurden mehr Ärzte eingestellt, nicht zuletzt, um verschärfte Arbeitszeitregularien einzuhalten. Der pflegerische Bereich wurde reduziert. Das zeigt heute Folgen. Wer sich entwickeln will – und das tut die Medizin permanent – braucht Leistungsreserven. Defizitäre Kliniken in diesem Setting über Kosten- und Erlösdruck zu sanieren ohne in die Zukunft zu investieren, greift zu kurz und gefährdet die langfristige Leistungsfähigkeit. Kliniken brauchen in defizitären Zeit v. a. Weitsichtigkeit im kurzfristigen Sanierungsprogramm.
Wirtschaftlicher Erfolg – Veränderung mit den Menschen
In der Krise zeigt sich das wahre Gesicht. Sich in wirtschaftliche Krisen zu schütteln und nachhaltig für die Zukunft aufzustellen ist Chance und Herausforderung. Wie machen wir als Profis des Metiers den wirtschaftlichen Erfolg unserer Projekte in der Sanierung? Müsste das nicht viel „lauter“ vor sich gehen?
Wir könnten…
Handwerk: Fach Instrumentarium
… unsere Instrumente und das Know-how aufzählen, aus dem wir schöpfen und individuell auswählen. Was zurück bleibt ist der Eindruck: Sanierung von Kliniken ist ein fachlich komplexes Handwerk.
Kunstwerk: Rückblickende Vorgehensweise
… auch von mehreren Dutzenden Projekten erzählen. Also die Zeit wechseln und erzählen, was wir im Rückblick gemacht haben. Am Ende würde dann herauskommen: In den Instrumenten ähneln sich die Beispiele nur zum Teil. Im Kern folgt jedes Projekt seinem ganz eigenen Vorgehen, seiner eigenen Komposition. Was hier zurück bleibt ist der Eindruck: Sanierung von Kliniken ist eine Kunst der Veränderung.
Wir schauen zuerst nach den Menschen und bauen die Konzeption dann um deren Potenziale. Faktisch ist es der simple Schlüssel zum Projekterfolg. Simple, aber nicht einfach. Denn jedes Schloss braucht seinen passenden Schlüssel. Gerade Sanierung fordert für uns ein ethisches Verständnis der Rolle im Umgang mit den Beteiligten. Es braucht eine stimmige Führung, welche durch klare Visionen – nicht im Sinne von Utopien, sondern im Sinne von anziehenden klaren Zielen – nachhaltig unterstützt. Es geht um Transformation, um Veränderung mit den Menschen.[*]
Andere Managementphilosophie
Balanceakt: Kurzfristige Rationalisierung und langfristige Entwicklung
Der hohe wirtschaftlichen Sanierungsdruck von Kliniken ist im Spannungsfeld zwischen harten Rationalisierungen und wachstumsorientierten Perspektiven angesiedelt. Ohne Orientierung am kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolg geht es oft nicht mehr, um die Liquidität der Organisation zu sichern. Etwaige Investitionsstaus, Finanzierungs- und Rekrutierungsproblematiken sind zu berücksichtigen. Die gesetzten Ziele liegen oft um etwa 10 Prozent Ergebnisverbesserung bezogen auf den Jahresumsatz. Wäre dem nicht zu, wäre der akute Handlungsbedarf zur temporären Unterstützung nicht groß. „Mehr von dem, was bislang schon nicht so wirklich funktioniert hat“, führt nicht zum Ziel. Immer schneller, weiter, höher ebenso wenig. Es gilt also, strategische Veränderungen einzuläuten, die Organisation als Ganzes und die beteiligten Personen in ihrer Identität betreffen. Es gilt gerade auch in der Krise, bei der Sanierung von Kliniken, Menschen zur Selbstveränderung zu gewinnen.
Andere Führung braucht unsere Zeit
Führungen sind Schlüsselpositionen, die zentral zum langfristigen Erfolg oder Scheitern beitragen. In klassischen Organisationen, die rein durch Befehl und Gehorsam gesteuert wurden, ging es nicht um die weichen Faktoren wie Vertrauen in die Führung. Doch es ist ein fataler Irrtum zu denken in der Krise ginge es um Klare Anweisung ohne emotionale und soziale Kompetenz. Ziehen kalte Sanierer erstklassiges Fachpersonal an oder sind sie eher für radikales Cost Cutting gefürchtet? Letztlich können wir uns auf unsere Erfahrungen und Erlebnisse stützen und ableiten, dass Kommunikation und Kultur den nachhaltigen Erfolg entscheiden, um einen Nährboden des Vertrauens zu schaffen. Alibi-Projekte werden nur einen Alibi-Erfolg bereiten, aber wenig fruchtbare Saat für Morgen sähen. Der Erfolg in Großorganisationen entscheidet sich – wenn Strategie und Strukturen stehen – am Ende am Mobilisieren eines überzeugten Miteinanders. Dazu braucht es genug Raum für die Menschen im System mit alle ihren Sorgen und Ängsten. Hier zeigt sich, wie Menschen von der Veränderung angesprochen sind und in ihr Sinn oder gar „Entfaltung“ finden. Hier zeigt sich, wie sie sich von neuen Perspektiven anregen oder gar für Verbesserungen begeistern lassen. Dann sind sie viel bereit zu geben.
Wir sind glücklich, wenn wir Sie und Ihre Organisation bei der Umsetzung in schwierigen Phasen des Wandel begleiten können!
[*] Lesen Sie hier zum Ansatz der transformativen Führung zur wirtschaftlichen Sanierung defizitärer Kliniken.
Mit unseren Blogs geben wir Ihnen Mini-Schulungen an die Hand
Immer neue Inspiration, Fort- und Weiterbildung sind im digitalen Zeitalter v. a. für s. g. Wissensarbeiter wichtig. Es gilt, der persönlichen Reflexion und dem Abgleich mit Wahrnehmung immer wieder Raum zu geben. Die digitale Transformation verändert und vernetzt unsere Welt. Wissen wird blitzschnell in z.T. höchster Qualität virtuell geteilt. Einfach nur ins Web gestellt. Es kann so in kürzester Zeit in immer neuen Kontexten neu verknüpft werden. Dazu leisten auch wir bewusst einen Beitrag. Berater des 21. Jhd. verkaufen kein Wissen an sich. Sie verknüpfen es mit praktischen Lösungen. Zum Nutzen des Kundens. Damit die Lösungskompetenz nachhaltig in der Organisation verankert wird, ist uns dabei die offene Umsetzung mit den Leistungsträgern in der Organisation wichtig. Es ist ein Arbeiten an und für die Organisation in der realen Welt. Von Mensch zu Mensch, Face to Face.
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