Referenz Ansprechpartner: Klaus M. Rettenberger, Direktor für Pflege- und Prozessmanagement, Klinikum Heidenheim, 2013-2016
Ziel
|
|---|
Aufgabe im Klinikum Heidenheim war es, mit der Klinikleitung eine Zukunftsstrategie zu erarbeiten. Mit den Chefärzten wird dann die Medizinstrategie 2020 ff ausgearbeitet. Das Klinikum Heidenheim ist medizinisch gut aufgestellt und hatte bis zum Jahr 2011 stets schwarze Zahlen geschrieben. Seitdem jedoch kumulieren sich jährlich die Defizite. Sämtliche Investitionen, die bis 2011 in das Klinikum Heidenheim geflossen waren, hat es aus eigener Kraft aus dem laufenden Geschäft finanziert. Ein räumlich funktionales Konzept der wurde 2008 in die Wege geleitet. 2012 begannen die Baumaßnahmen. Die deutliche Steigerung der Fallzahlen reichte nicht aus, die steigenden Baulasten zu kompensieren.
Ziel des Strategiekonzepts ist es, den Fokus wieder auf die Stärken im Kerngeschäft zu richten. Mit den Chefärzten wird die Medizinstrategie aufgesetzt, wie sie sich ab 2020 wirtschaftlich selbst trägt.
Umsetzung
Das Zukunftskonzept entsteht integrativ in einem Strategieprozess über mehrere Stufen. Gesteuert wird der Prozess durch die Geschäftsleitung in Abstimmung mit dem Aufsichtsrat.
- Eine realistische Planung der Leistung im Markt stellt die Ausgangsbasis dar.
- Die Intensivierung der intersektoralen Vernetzung und Kooperation ist eine wichtige strategische Stoßrichtung zur Versorgung der Region.
- Zudem gilt es in der Region, z.T. auch in der eigenen Belegschaft, ein Bewusstsein für die USPs des Haues zu schaffen.
Das Strategiepapier setzt sich zunächst mit der Ausgestaltung der Medizinstrategie auseinander. Sie ist eine Mischung aus Grund- und Regelversorgung sowie aus Spezialisierungen. Jede Abteilung ist individuell strategisch zu planen und zu verzahnen.
Im ersten Schritt hat die Geschäftsleitung einen Rahmen dafür formuliert, der frei von Partialinteressen der Fachbereiche ist. Die Strategie wird dann iterativ mit den Chefärzten und Pflegeleitungen weiter detailliert. Dann folgt die wirtschaftliche Bewertung der Strategie in einem groben Businessplan und die Integration im Gesamtleitungsteam. So wird die Ausrichtung auf die Medizinstrategie sichergestellt. Parallel hierzu wird für den Strategieprozess ein strategisches Reporting implementiert, das entlang der gängigen Balanced Scorecard Perspektiven zentrale Erfolge bei der Umsetzung der Medizinstrategie monitort. Daraus leiten Pflege, Verwaltung und die Fachabteilungen ihre strategischen Landkarten ab. Neben den strategischen Zielen und Kennzahlen sind die erforderlichen Maßnahmen jährlich zu planen.
Erlös- und Kostenprognosen werden feinjustiert, Markt-Daten ausgewertet usw. Die medizinischen Verantwortlichen haben nun Gelegenheit, die strategischen Perspektiven ihrer Fachbereiche zu diskutieren. Hierfür sind je eigene Arbeitstermine angesetzt. Welche Bereiche sind medizinisch interessant und zukunftsträchtig, welche stellen eher Verzichtsleistungen dar? Welche Breite, welche Tiefe des Angebotes passt zur Abteilung? Dabei ist immer auch die Sicht gefragt, wie das Haus nach außen wahrgenommen werden möchte.
Die Stoßrichtungen je Fachabteilung werden dann in Zielgrößen übersetzt, laufend fortgeschrieben, analysiert und Maßnahmen abgeleitet. Dabei geht es um Qualität und Wirtschaftlichkeit. Das Strategiepapier wird dabei als ein lebendes Konzept betrachtet, in das sukzessive weitere Beteiligte eingebunden werden und das sich im dialogischen Prozess feinjustiert. Insgesamt wird eine jährliche Ergebnisverbesserung in den siebenstelligen Bereich hinein für möglich erachtet. Diese ist Teil eines Sanierungsplans, das Potenziale im Bereich Führung, Organisation, Personal und Prozesse sukzessive durchleuchtet und ebenfalls in die Strategie einfließen wird.
Für die Mitarbeiter soll im Strategieprozess ein monatlicher Informationstermin von 20-30 Minuten angesetzt werden, in dem die Geschäftsleitung persönlich über den aktuellen Stand der Umsetzung und über die nächsten Schritte berichtet, Fragen aufnimmt und Unruhe aus dem Veränderungsprozess nimmt.
Ergebnis
Mit den gesammelten Expertisen am Tisch und einer fundierten Vorbereitung ist das Medizinkonzept bereits in wenigen Sitzungen erarbeitet und gemeinsam abgestimmt. Das gesamte Leitungsteam ist verantwortlich in den Prozess integriert. Die Kommunikation in die Organisation ist wichtiger Bestandteil des Prozesses.
Referenz
Projekt: Strategie 2020 ff: Qualität, die sich rechnet, Kliniken Landkreis Heidenheim gGmbH
Ansprechpartner: Klaus M. Rettenberger, Direktor für Pflege- und Prozessmanagement, Klinikum Heidenheim
Zeitraum: 2013-2016