0621 | 44596656 info@ruhl-consulting.de

Lerneinheit Emotionale Bindung – Vom Engagement Index

von Jul 30, 2014Blogs

Elke Eberts & Stefan Ruhl

Was besagt der jährliche Engagement Index zur emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihre Arbeitgeber? Was zeigt die Studie jährlich über den Preis mangelnder emotionaler Bindung der Mitarbeiter?

 

Emotionale Bindung der Mitarbeitende an ihren Arbeitgeber 

Jährlicher Gallup Engagement Index 

Seit 2001 erhebt Gallup Jahr für Jahr in einer Befragung von Arbeitnehmern via Telefon den Gallup Engagement Index für Deutschland. Das Interesse liegt dabei auf deren emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber, auf ihrem Engagement und ihrer Motivation bei der Arbeit.* Das Engagement will ein Maß für die emotionale Verbundenheit sein, bzw. aus dem Englischen abgeleitet, wie sehr die Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber “verlobt” fühlen. Es geht also um Identifikation.

Der Grad der emotionalen Bindung an den Arbeitgeber wird entlang des so g. Q12- Surveys an der Erfüllung von Bedürfnissen der Mitarbeitenden geschätzt. 12 Bedürfnisse werden dabei in vier Kategorien sortiert: 

  • Grundbedürfnisse wie Rollenklarheit und nötige Arbeitsmittel,
  • Unterstützung und Feedback durch den Vorgesetzten,
  • Teamarbeit und Einbindung sowie
  • Wachstum in der beruflichen Entwicklung

Somit misst die emotionale Bindung weniger die Markenattraktivität der Firma mit ihren USPs als die Bindung an den Vorgesetzten und an das Team. Gerade in sozialen Berufen wie in Kliniken wird immer wieder bestätigt, dass die Bindung an den Arbeitsplatz an den direkten Kollegen hängt  und weniger am Image der Klinik. Gerade für Kliniken ist die Betrachtung im Engagement Index daher höchst relevant. Die Erfahrung bestätigt immer wieder die simple Daumenregel:

Mitarbeiter kommen wegen der Firma und ihrer Vision, bleiben wegen der Aufgabe und des Teams und gehen wegen des Chefs!

 

Führung zählt nach der Gallup Studie zu den wichtigsten Faktoren für emotionale Bindung

Gallup ermittelt für den Gallup Engagement Index 2016 folgende fünf Faktoren als die wichtigsten für die emotionale Bindung: 

  • die Möglichkeit, das tun zu können, was man richtig gut kann
  • die Führungskraft
  • eine herausfordernde Tätigkeit, die reich an Abwechslung ist
  • die Kollegen
  • die Ziele und Kultur der Firma

Wichtig, aber zur emotionalen Bindung weniger relevant zeigten sich 2016 die Hygienefaktoren: Anzahl der Urlaubstage, Bezahlung/ Verdienstmöglichkeit, Kinderbetreuung, Sozialleistungen/ Zuschüsse/ Annehmlichkeiten, Sicherheit des Arbeitsplatzes. So ist z.B. „die Möglichkeit, das zu tun, was man richtig gut kann“ fünfmal wichtiger als die Bezahlung. Fazit:

Emotionale Bindung wird im direkten Arbeitsumfeld erzeugt. Direkte Vorgesetzte sind dabei zentral.

 

Führungen sind sich der Defizite in der Führung und Bindung von Mitarbeitern nicht bewusst

Mitarbeitende sind wechselbereit

Der Arbeitsmarkt ist in Zeiten guter Konjunktur und fehlender Fachkräfte – auch in Kliniken – zum Nachfragemarkt geworden. Arbeitgeber müssen sich anstrengen, um Personal an sich zu binden. Wie lange Mitarbeiter in der Firma bleiben und wie produktiv sie in dieser Zeit sind, hängt stark davon ab, wie sie sich entfalten können sowie vom Verhalten des direkten Vorgesetzten. Emotionale Bindung zu stärken wird immer klarer Führungsaufgabe. In der Tat  stellt die Studie fest, dass in punkto Führungsqualität Wunsch und Wirklichkeit weit auseinander gehen. Laut Gallup Engagement Index 2016 beabsichtigen 84 Prozent der 15% hoch gebunden Arbeitnehmer, aber nur 31 Prozent der 15% nicht gebundenen Mitarbeiter in drei Jahren noch bei ihrer jetzigen Firma zu sein – jeder Dritte von ihnen sei bereits heute aktiv auf Jobsuche.

Schlechte Führung ist ein reales Problem

Führung, der es nicht gelingt, Menschen auf Dauer emotional zu binden sowie die latente Wechselwilligkeit in der Belegschaft stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Gallup nennt dazu einige harte Fakten: 

  • Im Schnitt bleibt eine vakante Stelle heutet 98 Tage unbesetzt, 35 Tage mehr als 2007.
  • Neue Mitarbeiter brauchen meist Monate bis sie produktiv arbeiten.
  • Jeder Weggang bedeutet den Verlust von Erfahrung, Fachwissen und Kontakten. Er wirkt sich oft negativ auf internes Klima und auf die Kunden aus. 

Haken ist, dass sich Führungen ihrer Defizite und deren Folgen nicht bewusst sind. So sagen gerade einmal 21% der Arbeitnehmer: „Die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten“. 

  • Bei den 15% Mitarbeitern mit hoher Bindung sind es 66%!
  • Unter den 70% Mitarbeitern mit mittlerer Bindung sind es 15%.
  • Bei den 15% Mitarbeitern mit geringster Bindung („Innere Kündiger“) sind es 3%.

18% der Mitarbeitern haben in den letzten zwölf Monaten explizit wegen des direkten Vorgesetzten daran gedacht zu kündigen. In der Gruppe der Arbeitnehmer mit der geringsten Bindung fast jeder Zweite (45%). Das Kernproblem zeigt sich in der Gegenüberstellung:

  • 97 Prozent der Führungen halten sich selbst für gut.
  • Nur 40 Prozent der Führungen haben in den letzten 12 Monaten eine Weiterbildung besucht, um ihre Fähigkeiten in der Personalführung zu reflektieren und zu verbessern.

Ungute Feedback-Gespräche sind ein Beispiel für ungute Führung

Die Analyse des Gallup Engagement Index 2016 weist Nachholbedarf von Führungen auf,  v. a. beim Feedback an ihre direkten Mitarbeiter.

  • Gallup Studien belegen, dass der stetige Dialog zwischen Führung und Mitarbeiter ein sehr wichtiger Hebel für die emotionale Bindung ist. Doch aktuell hat nur jeder zweite Mitarbeiter (56 Prozent) in den letzten 12 Monaten einmal mit seinem Vorgesetzten über seine Leistungen gesprochen.
  • Nur 14 Prozent der Mitarbeiter berichten von einem stetigen Austausch mit dem Vorgesetzten über das Jahr hinweg.
  • Und selbst dort, wo es stattfindet, verfehlt das Gespräch oft das Ziel, die Leistung nachhaltig zu verbessern. Nur 38% der Beschäftigten stimmen voll der Aussage zu, „die Rückmeldung, die ich zu meiner Arbeit bekomme, hilft mir, meine Arbeit besser zu machen“.

Ist es nicht gerade das Ziel von Führung und Zweck von Mitarbeitergesprächen, Leistungspotenziale zu entwickeln und den Einzelnen voran zu bringen? Klarheit über Rollen, Prioritäten und Verantwortlichkeiten zu gewinnen? Stärken und nötige Ergänzungen zu klären und so den eigenen blinden Fleck zu begegnen? Mitarbeiter brauchen objektive Kriterien, um ihre Leistungen einzuschätzen, Transparenz und laufend Austausch. Nur so können sie sich mit ihrem Beitrag für die Ziele des Unternehmens einbringen.

Bewusstsein bei Führungen schaffen und Weiterentwicklung ermöglichen

Zur Stärkung der emotionalen Bindung braucht es – empathisch fördernde und fordernde – Führungen. Diese benötigen Zeit und Raum, um in angemessener Frequenz ihren Teams Feedback zu geben. Dabei gilt es, die Leistungen, Bedürfnisse und Potenziale des Mitarbeiters in den Vordergrund zu stellen. Das ist ein Invest, doch es stellt sich die Frage, was schlechte Führung die Unternehmen im Vergleich kostet?

Um gerade die engagierten Mitarbeiter zu binden sind Ansätze  z.B. 

  • Führungsqualität systematisch erfassen und PE Instrumente wie Trainings und Coachings bereitstellen, die Führungen helfen, eigenes Verhalten zu reflektieren und zu verbessern.
  • Die Auswahl von Führungskräften bewusst an die nötigen Kompetenzen koppeln und alternative Karrierewege schaffen.
  • Kompetenzen ih Personalentwicklung/ Human Resources stärken, um Führungen gezielt zu unterstützen.

 

Der Preis des Mangels an emotionaler Bindung der Mitarbeiter

Wie gravierend der harte Effekt der vermeintlich weichen Faktoren ist, zeigt Gallup über die Aktualisierung seiner internationalen Meta Analyse 2016. Dabei werden aus dem Vergleich der Gruppe der oberen 25% emotional gebundenen Mitarbeitenden mit den unteren 25% signifikante Unterschiede offenbar. Diese deuten auf den Unterschied, den gute Führung macht. So sind in der Gruppe der am stärksten emotional gebundenen Arbeitnehmer gegenüber den am schwächsten emotional gebundenen 

  • Ausfallquoten um 41% geringer.
  • überdurchschnittlich hohe Fluktuation um 24% geringer, überdurchschnittlich niedrige Fluktuation („Verharren im Dienst nach Vorschrift statt Weiterentwicklung“) um 59% niedriger. Es kann von einer gesunden, konstruktiven Fluktuation gesprochen werden.
  • Schwund um 28% niedriger.
  • Arbeitsunfälle sogar 70% (!) seltener.
  • Qualitätsmängel 40% niedriger.

Die mit der höheren Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein abgebildete höhere Arbeitsleistung schlägt sich direkt nieder in

  • 10% höhere Kundenzufriedenheit,
  • 20% höhere Produktivität,
  • 21% höhere Rentabilität.

Laut dem Gallup Engagement Index 2016 schweigen emotional wenig gebundene Mitarbeiter gegenüber ihren Vorgesetzten zudem signifikant häufiger bei schweren Bedenken als stark emotional gebundene. Darin verbergen sich weitere langfristige Folgen für die Organisation. Nach Berechnungen von Gallup kostet der Unterschied in der emotionalen Bindung als Indikator für schwache Führung die deutsche Volkswirtschaft wegen der Einbußen an Produktivität und Rentabilität insgesamt 80-105 (!) Milliarden Euro jährlich. Die Schätzung ist damit im Vergleich zu den Vorjahren weiter gestiegen.

 

Ausblick

Wie entwickeln sich Engagement, emotionale Bindung und Führung in der Zukunft weiter? Jede Generation hat ihre eigenen Qualitäten, aber auch ihre eigenen Herausforderungen zu lösen. Führung über drei bis vier Generationen in einem Team – wie in Kliniken üblich – stellt hohe Anforderungen. Führungen sind gefordert, mit den diversen Motivatoren ihrer Mitarbeiter umzugehen. Um emotionale Bindung zu stärken, ist Personalentwicklung daher ein wichtiger Hebel. Führungsqualität ist eine wichtige und spannende Aufgabe unserer Zeit. 

 

* Gallup Engagement Index: Gallup GmbH, Marco Nink, www.gallup.de

Es gilt, nicht der Gefahr des Ja-Aber-Spiels und damit dem Austausch von Argumenten zu verfallen, wenn man die Bedürfnisse auf den Tisch bringen will. Sondern selbst geklärt, die eignen Bedürfnisse einen Moment hinten anzustellen und die Bedürfnisse des andern empathisch in den Blick zu nehmen. Um sich aufrichtig mitteilen zu können, ist zunächst Empathie für die Bitte zu geben. So dass der Bittende die Sicherheit bekommt, gesehen und gehört zu werden. Zu zeigen, dass man die Bitte gehört hat und welche empathische Vermutung zum Wozu – als Frage oder Konjunktiv formuliert – man dazu hat.

 

7. Niemand kann Empathie geben, bevor er nicht selbst Empathie bekommen hat

Eine konkrete Bitte ist eine Strategie, die zunächst die Bedürfnisse des Fragenden in den Blick nimmt. In der GFK ist die Bitte nur verstehbar, wenn sie in Zusammenhang mit den dahinter stehenden Gefühlen und Bedürfnissen geäußert wird. Wer eine Bitte äußert will etwas ändern. Die Gewaltfreie Kommunikation kennt unterschiedliche Arten von Bitten auf Ebene der Strategie. Ihr Fokus liegt dabei darauf, in Verbundenheit miteinander zu sein.

  • Handlungsbitten: sind Bitten um eine bestimmte Handlung oder um ein inhaltliches Feedback (oft um zu schnellen Lösungen zu kommen)

  • Beziehungsbitten: sind Bitten um eine einfühlsame Reaktion, um eine Mitteilung, was beim anderen angekommen ist oder wie es ihm damit geht, was er dabei empfindet. Es geht dabei als darum, dem Fühlen Raum zu geben.

Es git zunächst, das Bedürfnis des Bittenden hinter seiner Bitte genauer zu ergründen. Emphatische Vermutungen dürfen dabei nicht auf Gedanken abstellen, sondern das Fühlen adressieren. Schnell werden im Eifer des Gefechtes Gefühle mit Gedanken oder gar Vorwürfen verwechselt. Das aber zerstört jeden Kooperationswillen. Selbst wenn eine Handlungsbitte geäußert wurde, kann es sein, dass der Anfrager das Nein nicht in der Sache, sondern (1.) auf der persönlichen Ebene hört, als Absage an die Beziehung. Und dass er (2.) so in seine Bedürfnisse verstrickt ist, dass er kein Ohr für die Antwort hat und ein Nein (noch) nicht empathisch hören kann. Dann war die Fähigkeit offen mit einer Antwort umgehen zu können, nicht gegeben.

Eine echte Bitte im Dialog muss mit einer offenen Entscheidung – ja oder nein – umgehen können, sonst ist es keine. Dann braucht der Antwortende nicht mit einem Nein und seinen Bedürfnissen anfangen. Vielmehr gilt es nun erst einmal, um die Beziehung zu halten, die eigenen Bedürfnisse einen Moment zu parken und die Bedürfnisse hinter der Bitte in den Blick zu nehmen. Der Bittende braucht so lange Einfühlung, bis er sich entspannt hat. Die Zeit zum Nachspürenlassen, ob es im Hier und Jetzt gut ist, Zuhören, Raum halten. Wenn der Bittende in seinen Konflikt nicht so reflektiert ist, sich selbst Einfühlung zu geben, braucht er die Empathie des Zuhörers.  Sich auf der Ebene seiner Bedürfnisse gehört zu fühlen, lässt spüren, dass ich dem anderen wichtig bin. Menschen sind oft erst in der Lage, empathisch auf die Bedürfnisse anderer zu reagieren, wenn sie selbst Empathie bekommen haben.

 

8. Empathisch Zuhören bevor man sich aufrichtig mitteilen kann

Marshall B. Rosenberg erkannte: „Empathisch mit dem Nein des anderen zu sein, schützt uns davor, es persönlich zu nehmen.“ 

In der GFK gibt es keine Abkürzung als sich in die Bedürfnisse beider Seiten einzufühlen. Das ist das, was in Menschen lebendig ist. Ein Ansatz Nein zu sagen und gleichzeitig in der Verbundenheit zu bleiben, ist daher, nicht nur das eigene Nein gut zu erklären, sondern sich auch die Zeit zu nehmen, eine andere Strategie im Hier und Jetzt mit dem Anfrager zu entwickeln. Solange gemeinsam einen Weg zu erkunden, wie die dahinterliegende Bedürfnis beider Seiten erfüllt werden können. Immer wieder offen nachfragen, was der andere verstanden hat, wie es ihm damit geht und was er braucht. Hier sind mitunter mehrere Runden zu drehen, die gegenseitigen Bedürfnisse zu spiegeln und eine gemeinsame Synthese zu finden. Diese Aufarbeitung im offenen Dialog kann Zeit benötigen, die nicht immer da ist. Sie hat das potenzial die Verbundenheit trotz des initialen Neins zu stärken.

Auf Ebene der mit der Bitte vorgeschlagenen Strategie gibt es kein Commitment. Das muss aber nicht heißen, dass es keine andere gemeinsam getragene Lösung gibt. So gesehen bleibt es beim autonomen Nein zur anfänglichen Bitte, die nicht für beide Seiten stimmig ist. Aber der Dialog endet immer mit einem Ja zur Verbindung  durch achtsame Anerkennung der Bedürfnisse aller Seiten. Im dialogischen Austausch selbst liegt dann eine neue tiefe Beziehungerfahrung. Statt im Widerstand und In Negativität zum Nein bzw. zur Bitte zu sein, wird kein Leid erschaffen, sondern es entsteht eine höhere warme Herzensenergie, indem beide miteinander mit ihrer Lebendigkeit in Kontakt kommen.

 

9. Umgang mit Blockaden

Gehört zu werden im Anliegen schafft Öffnung auch für Anliegen des anderen. Selbst wenn ich diese Verbundenheit will, sich gegenseitig in seinen Bedürfnissen zu sehen und Lösungen zu finden, ist das nicht immer sofort möglich:

  • Ich bin selbst nicht in meiner Kraft und in der Lage mich auf den Klärungsprozess einzulassen. 

  • Man hat sich in ein Ja-Aber-Gefecht mit Urteilen, Drohung, Schuldvorwürfe und Urteile so- verfahren, dass im Moment nicht auf die Ebene der Bedürfnisse vorzudringen ist. Obwohl im Grunde jeder nur darum kämpft, mit seinen Bedürfnissen gesehen zu werden.
  • Die Beteiligten brauchen Zeit zum Nachspüren, bevor die gemeinsame Lösung sich entwickeln kann.

Bei solchen Blockaden hilft erst einmal der Ausstieg aus der Situation mit ehrlichem Bedauern und Dankbarkeit für die Ehrlichkeit. Für den Moment tritt jeder für sich ein und man lässt die Differenz stehen ohne sie persönlich zu nehmen. Ein Wiederanschließen ist dann leichter zu einem späteren Zeitpunkt aus Distanz zu den kraftraubenden Emotionen möglich. 

Die Aufrichtigkeit des Neins braucht Empathie für beide Seiten. Das gibt die Sicherheit, einander zu hören und anzuerkennen. Dahinter steck eine enorme Kraft der Verbundenheit: Die Bedürfnisse werden ins Leben geholt und schaffen lebendige Beziehungen. In dieser Haltung fließt jedes Einstehen für sich selbst letztlich sogar in eine Vertiefung der authentischen Verbindung zwischen Menschen.

So steht am Ende der Bitte das Danke.

    [1] Ein authentisches Anschauungsbeispiel ist die Milchtütenbitte von Iris und Jürgen. Im langsamen Dialog mit laufender Rückkopplung an die Bedürfnisse beider zeigen sie, wie es gelingt, die eigenen Bedürfnisse und die Reaktanz des anderen darauf anzusprechen und – in der Haltung, gegenseitig verbunden bleiben zu wollen und sich die Zeit zu nehmen- die Beziehung in der Akzeptanz der gegenseitigen lebendigen Bedürfnisse zu vertiefen. Die Kunst ist, keinen Vorwurf zu hören, sondern die Selbstkundgabe.

    [2] Axiom der GFK: Bedürfnisse sind universal gültig, insbesondere unabhängig von Person, Zeit und Ort, sonst sind es Strategien.

     

    Inspiration durch Impulse

    Die digitale Transformation vernetzt und verändert unsere Welt. Wissen wird schnell in z.T. höchster Qualität virtuell geteilt. Einfach nur ins Web gestellt. Es kann so laufend in immer neuen Kontexten neu verknüpft werden. Immer neue Inspiration regt die Reflexion, den Abgleich der eigenen Sinne und soziale Interaktion an. Wir leisten da bewusst einen Beitrag, wo es von der Oberflächlichkeit weg um Vertiefeng der Gedanken geht. Um Lösungen in die Umsetzung zu begleiten. Von Mensch zu Mensch, Face to face. Wir freuen uns, wenn es Sie erreicht.

    Abonnieren Sie unseren Newsletter und erhalten Sie 4x im Jahr unsere neuen Beiträge des letzten Quartals auf einen Blick bequem per Mail.