Wie erhalten Vorgesetzte das Vertrauen ihrer Mitarbeiter gerade im Wandel angewiesen? Welche Rollen spielen Gerechtigkeit und Fairness hierbei?
Mehr als 2/3 aller Change Projekte scheitern – die meisten schon am Anfang. So bereits das Ergebnis von John P. Kotter, der Koryphäe auf dem Gebiet des Change, das sich seit dem immer wieder bestätigt hat. Hintergrund ist, dass eine kritische Masse an Menschen der Veränderung widersteht und in alte Muster fällt. Als Ausweg hat John P. Kotter in seinem Werk „Leading Change“ 1996 ein Acht Phasen Modell des Wandels entwickelt – als Vertiefung des Drei Phasen Modells von Kurt Lewin (Unfreezing – Moving – Refreezing). Das Werk von Kotter zählt heute zu den wichtigsten Change Management Werken. Es zeigt die Rolle der Kommunikation, um Zuversicht und Erfolgssicherheit für den Wandel zu geben. John P. Kotter gibt dabei Tipps v.a. für die kritische Anfangszeit:
- Wichtigkeit und Dringlichkeit des Wandels bewusst machen (Argumente, Fakten, Risiken).
- Führungsteam etablieren, das die Anderen mit auf den Weg nimmt.
- Ziel, Weg, Vision und konkrete Strategien, verstehbar machen.
- Diese immer wieder kommunizieren. Betroffene zu Beteiligten machen.
- Hindernisse und Bremsen für später (in Struktur, Ablauf, Routine) aus dem Weg räumen.
- Quick Win schaffen, belohnen und feiern.
- Noch energischer diese und weitere Erfolge sichern, Change breiter schultern.
- Das Neue in der Routine verankern bis es etabliert ist.
Die acht Schritte haben im Blick, das Vertrauen des Mitarbeitenden für den Prozess zu gewinnen. Wenn das Neue zur Kultur geworden ist, war der Wandel erfolgreich. Doch wie kommen wir dahin?
Der Unicherheit trotzen und den Aufbruch wagen
Viele Menschen fokussieren sich bei Veränderungen auf die Risiken. Das Bestehende wird dann als Sicherheit empfunden – keine schöne Sicherheit, aber eben Sicherheit. Man weiß, was man hat. Das Neue ist unsicher. Unsicherheit ist für die Betroffenen sehr bedrohlich, die sich nicht von sich aus für das Neue entschieden haben. Sicherheit aber gehört nach der Bedürfnispyramide von Maslow zu den fundamentalen Grundbedürfnissen – gleich nach den physiologischen Bedürfnissen Essen, Trinken, Schlaf. Unsicherheit bedroht das eigene Selbst. Widerstand ist daher immer als das zu sehen, was es ist: ein Einsatz für die eigenen Bedürfnisse. Er sagt nicht, dass es keine Bereitschaft zur Veränderung gibt, sondern zeigt die Angst im Prozess. Der Mensch braucht Vertrauensanker in Zeiten vom Chaos und Unsicherheit, um den Aufbruch zu wagen uns sich von Vertrautem zu lösen, loszulassen.
Das ist eine hohe Hürde. Für den Aufbruch ins Unbekannt braucht es ein Wozu vor Augen, ein Erkennen, was nicht mehr stimmig und überholt ist. Sich einlassen, unterwegs sein, Schritt für Schritt. Und es werden sich neue Möglichkeiten zeigen. Veränderung geschieht immer auf dem Weg. Der Mensch, der dem Wandel ausgesetzt ist, braucht dazu emotionalen Halt und Orientierung. Und nicht jeder findet diesen in sich. Gut wenn er dann einer Führungskraft vertraut und dort Halt und Orientierung durch positive Unterstützung sucht. Denn dadurch reduziert sich sein Empfinden von Unsicherheit, Stress und Ohnmacht.[1] Vertrauen ist der Halt im Change, der Sicherheitsanker in der Unsicherheit. Und weil Führungen das Vertrauen ihrer Mitarbeiter nicht selbstverständlich gewinnen, sind so viele Change Projekte auch nicht erfolgreich. Vertrauen macht bereit zu Risiko, Kooperation und Leistung.
Vertrauen im Change – nicht zuletzt durch Fairness gewachsen
Menschen neigen unterschiedlich dazu zu vertrauen. Vertrauen lässt sich nicht verordnen, sondern wächst mit der Beziehung in einem Prozess der Zeit und Geduld braucht. Nach der Arbeit von Mayer/ Davis/ Schoormann [2], die die moderne Vertrauensforschung prägt, wird Vertrauen an drei zentralen Faktoren festgemacht:
- Kompetenz (Ability): die Person hat Einfluss und Ahnung von dem, was sie tut.
- Integrität (Integrity): die Person steht zu ihrem Wort und den gemeinsamen Werten.
- Wohlwollen (Benevolence): die Person meint es gut mit mir, hört mir zu und nutzt mein Vertrauen nicht aus – ich werde respektvoll und fair behandelt.
Menschen, die im Vertrauen unsicher sind, achten v.q. auf die empfangenen Signale. Aus diesen schließen sie, ob sie vertrauen können. Dazu orientieren sie sich – jenseits von Gerechtigkeit – v.a. am Wohlwollen gegenüber ihrer Person, wie respektvoll und fair sie mit ihren Bedürfnissen behandelt wird. Fühlt sie sich gesehen? Vertrauen auf Fairness ist die Basis, auf der sich Motivation und eine positive Haltung zum Wandel entwickeln können.
Fairness beweist sich nicht zuletzt dort, wo harte Entscheidungen und Enttäuschungen der Mitarbeitenden nötig sind. Wenn es Führung durch Empathie [3] gelingt, Verbindung zu halten und Kommunikation zu bleiben, ist das fundamental. Werden Mitarbeitenden Entscheidungen schlüssig erklärt, oder werden sie gar mit einbezogen, dann werden sie sich kaum unfair behandelt fühlen. Fairness setzt im Kern v.a. Verständnis voraus – im Sinne von Verstehen können. An fairer Behandlung macht sich fest, wie der Mitarbeiter Vertrauen fasst, sich für den Wandel öffnet und sich führen lässt.
Was Mitarbeiter als fair empfinden
Was ein Mensch letztlich aber als fair empfindet, entscheidet nur er selbst. Mitarbeitende reflektieren, ob sie für ihre Leistung eine faire Gegenleistung wie Verdienst, Beförderung oder sonstige Anerkennung erhalten. Sonst fühlen sie sich unfair behandelt. Führungen sollten ein Gefühl dafür bekommen.
Das Fairness Barometer aus 2011 liefert die Erkenntnis, dass Mitarbeitende freundlich und transparent erklärte Entscheidungen als fair empfinden und es für sie dann nicht schlimm ist, wenn sich diese nicht den eigenen Vorstellungen decken. Sie erwarteten nicht, dass in einer komplexen Organisation mit vielfältigen Interessen alles zu ihrem Vorteil sein müsste. Doch wenn das Gefühl aufkomme, unfair behandelt zu werden, können schnell emotionale Bindung, Commitment und Motivation vernichtet werden und in Wut und Enttäuschung enden. Dies resultiere in vermehrten Krankmeldungen, (inneren) Kündigungen, in Dienst nach Vorschrift und sinkendem Einsatz. Alles stehe und falle mit der Beurteilung der Fairness.[4]
Halt und Orientierung an einer als fair erlebten Führungskraft vermitteln dann entsprechende Sicherheit in Zeiten großer Unsicherheit. Wer gemäß Kotters Ansatz als Führungsteam die Widerstände ernst nimmt und individuell mit ihnen arbeitet, achtet die Prinzipien der Fairness und zahlt so auf das gemeinsame Vertrauenskonto ein.