0621 | 44596656 info@ruhl-consulting.de

Kurt Lewin: 3 Phasen der Veränderung als Kochmodell

von Jun 15, 2015Impulsgeschichten

Kurt Lewin, Vater des Change Management und des 3-Phasen-Modells der Veränderung, wurde von der US-Regierung im 2. Weltkrieg zu einer unappetitlichen Aufgabe beauftragt.

Die amerikanische Regierung stand im Zuge des Eintritts in den zweiten Weltkrieg vor einer schwierigen Frage: Steaks und Koteletts wurden immer knapper und die Regierung fragte sich, wie sie die Ernährung des Volkes sichern könnte. Was lag also näher als auch die in Amerika nicht sehr verbreiteten Innereien zu verwerten? Die Idee war gut – allein, sie stieß auf keine Gegenliebe. Die Initiative der amerikanischen Regierung, die Innereien zu popularisieren, schlug im ersten Anlauf fehl.Die meisten Leute ekelten sich bei dem Gedanken, Innereien zu essen. Wie sollte man die Abscheu überwinden?*

Die Regierung wand sich zur Klärung dieser Frage an den 1933 aus Deutschland emigrierten Kurt Lewin. Kurt Lewin (1890-1947) gilt als einer der Urväter des Change Managements. Er entwickelte eine Feld- oder Systemtheorie menschlichen Verhaltens in einer Zeit, als systemisches Denken noch kein gängiger Begriff war und prägte damit Therapie, Soziologie, Organisationspsychologie und Politikwissenschaften. Er erkannte, dass der Mensch einen Wandel in einer Gruppe effizienter als für sich alleine vollzieht. In einem Spätwerk hat Lewin für Veränderungen in Gruppen sein bis heute viel zitiiertes 3 Phasen Modell der sozialen Veränderung formuliert. Um Veränderungen anzustoßen, setzte Kurt Lewin auf die Verantwortung des Einzelnen gegenüber dem Kollektiv. Das Modell besagt, dass Wandel in drei Phasen gestaltet werden sollte:

  • Auftauen (Unfreezing) – Vorbereitung und Beteiligung der Betroffenen 
  • Hinüberleiten (Moving) – Einführung der Neuerung
  • Verfestigen (Freezing) – Verfestigung des Neuen

Auch wenn wir heute von komplexeren Fragen ausgehen und das Modell von Lewin vereinfachend erscheint, hat es Referenzcharakter. V.a. hat die erste Phase des Ablösens von Gewohntem nach wie vor eine zentrale Bedeutung im Change-Prozess.

Lewin sah in der Speiseabscheu nur einen Sonderfall eines bekannten Phänomens – der Ablehnung von Veränderung, der Angst vor dem Neuen und dem Beharren auf Bekanntem. Und so machte in Amerika ein neues Schlagwort die Runde: „Resistance to Change“. Das Besondere am Ekel vor den Innereien ist, dass diesen niemand so recht erklären kann. Bei genauerem Hinsehen muss sogar angesichts der Situation von Hunger und Not eingestanden werden, dass es keine rationalen Gründe sind. Argumente in Bezug auf die Tierhaltung, die uns heute etwa bei vegetarischer oder veganer Ernährung beschäftigen, hatten in Zeiten, in der ab und zu eine Fleischnahrung für die meisten Menschen etwas Besonderes war, nicht das Gewicht. Der Widerstand gegen Innereien fußte also primär auf emotionalen Gründen. Die sind schwerer zu greifen und auflösen als rational erklärbarer Widerstand.

Kurt Lewin ließ sich revolutionäre Dinge einfallen, um die Abscheu der US-Hausfrauen zu überwinden. Er bildete Gruppen, holte Ernährungsspezialisten für Vorträge, verteilte Koch-Rezepte, ließ die Teilnehmer selbst Programme zur Überzeugung anderer entwerfen usw. Eines zeigte sich bei seinen Experimenten immer wieder:

  • Die Hausfrauen, die bei Vorträgen „überzeugt“ werden konnten, änderten ihre Kochgewohnheiten, ihr Denken und Verhalten danach aber nicht oder nicht wesentlich.
  • Anders jedoch bei den Hausfrauen, die in eine lebendige Auseinandersetzung eingebunden und aktiviert wurden, selbst ein Programm zur Überzeugung anderer zu erarbeiten. Die Frauen dieser Vergleichsgruppe analysierten sich selbst, ermittelten die Ursachen ihres Ekels und bauten in gruppendynamischen Prozessen Schritt-für-Schritt Vorurteile ab. Sie waren am Ende bereit, einen Versuch zu wagen und sich auf das Abenteuer Lunge, Niere und Milz einzulassen.

Diese Art der Beteiligung bezeichnet Lewin als Auftauen zur Vorbereitung auf den Wandel. Jede Veränderung bedarf einer Art des Ablösens von Bestehenden und ein Öffnen für das „kreative Chaos“ des Übergangsprozesses, sonst droht sie an einer unsichtbaren Mauer zu scheitern. Wie oft aber nimmt sich Führung im Alltag aber wirklich mit ihren Teams die Zeit, Überkommenes loszulassen und Platz für Neues zu schaffen. Ist es nicht faktisch so, dass in den oberen Führungsebenen noch eine relativ breite Auseinandersetzung mit anstehenden Veränderungen stattfindet, und mit abnehmender Hierarchieebene dem Prozess immer weniger Zeit und Raum eingeräumt wird? Die im Alltag am direktesten betroffenen Mitarbeiter sollen das Aufgetischte einfach essen?

Lassen Sie uns stattdessen lieber immer mal wieder im Team kochen und miteinander den eigenen Horizont (nicht nur an Speisen) erweitern. Dabei müssen wir ja gar nicht auf Innereien festgelegt sein…

 

[*] Vgl. Schreyögg: Unternehmenstheater als Intervention, in: Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 01/1998