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Lerneinheit Change Resistenz – Vom Einstieg in Umsetzungsbegleitung

von Sep 6, 2010Blogs

Weshalb zeigt sich In der Auftragsklärung häufig veränderungsresistentes Verhalten? Ist das nicht ein Paradoxon des Veränderungsauftrags? Oder warum liegen im „Sag mir wie es geht“ oder „Alles kann so bleiben“ Schlüsselszenen? Weshalb sollte man da nicht direkt in die Lösungsdiskussion einsteigen?

 

Veränderungsresistent – Einstieg in Umsetzungsbegleitung.

Als Begleiter von Führungen in Kliniken ist der Wandel unser Metier. Das Veränderungsanliegen der Führung bzw. der Organisation definiert den Auftrag. Häufig wird es auf einer übergeordneten Ebene beschlossen. Berater hören dann nicht selten zu Beginn einer Zusammenarbeit – häufig in Auftragsklärungen mit den Betroffenen – den Satz: „Wie wir das künftig machen, dafür sind Sie doch da, das sollen Sie uns sagen!“. Noch deutlicher wird es, wenn gleich folgt: „Bei uns läuft doch alles prima, hier soll alles einfach so weiterlaufen.“ Selbst „objektive“ Schieflagen werden ausgeblendet.

Sicherlich für einen stillen Beobachter kein begeisternder Auftakt, wäre es doch kreativer und inspirierender frei zu spinnen und effizienter, direkt in die Diskussion von Lösungen einzusteigen? In der Tat ist diese kurze Episode in unserer Arbeit eine wichtige Schlüsselszene mit den Menschen im Projekt, die das Projektanliegen nicht selbst formuliert haben.

 

„Sag du mir, wie es geht“

An diese Stelle mag der „klassische Fachberater“, der mit einem 08/15 -Konzept beauftragt ist und nicht mit einem Umsetzungskonzept für die Organisation, gar nicht kommen, da er das Anliegen des Nutzers auf der anderen Seite nicht auf seinem Radar hat – er hat einen Auftraggeber, eine Problemlösung und fertig. Die systemische Erarbeitung eines Lösungskonzeptes mit der Organisation statt über sie hinweg ist gerade in Wirtschaftlichkeitsprojekten nach unserer Erfahrung nicht das, was – selbst beratungserfahrenere – Kliniken von einem Berater erwarten. Auch wenn die Nachhaltigkeit  eine ganz andere ist – die Integration der Betroffenen kostet Zeit und Ressourcen. Diese Investition sind nicht alle Auftraggeber bereit zu tätigen, die alleine die kurzfristige Kosten im Blick haben. Da wird lieber mit klaren Vorgaben gearbeitet – und intransparenten Strategien. Das ist eng mit dem Menschenbild der Entscheider verknüpft, inwieweit daran geglaubt wird, dass die meisten sich auf dem Weg an einem Geben und Nehmen beteiligen und diesen mitgestalten werden (und dürfen).

 

„Bei mir läuft alles prima. Alles kann so bleiben wie es ist.“

Der Empfänger einer Nachricht, versucht die Botschaft des Betroffenen einzuordnen und zu analysieren. Anderen mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, ist eine oft genutzte Strategie. Bei allen Lösungen, Ideen und Ratschlägen ist der Mensch schnell mit dem Kopf unterwegs. Was dabei meist zu kurz kommt, ist zuerst das Spüren und Einfühlen in das Gegenüber. Was geht bei dem Anderen in dem Moment vor, was braucht er gerade? Weshalb erzählt er das? Welche implizite Bitte äußert er? Hier steht uns das wertvolle Instrumentarium der gewaltfreien Kommunikation von M. Rosenberg zur Verfügung (vgl. Rosenberg 2012) und deren Übertragung auf den Kontext der professionellen Beratung von Organisationen (vgl. Miyashiro 2013), ohne dies hier weiter zu vertiefen. Dem Sender ist oft selbst nicht bewusst, worum es ihm eigentlich geht. Das Verdecken von blinden Flecken ist nicht nur eine Selbstverteidigung der bisherigen Leistung, ein Abschotten nach außen, sondern es schützt nicht zuletzt vor dem Schmerz, der im Auseinanderfallen von Selbst- und Fremdbild liegt. Der Berater mit einem positiven Menschenbild, darf den anderen erst für die Veränderung aufschließen und integrieren. Das braucht Zeit und Raum. Wenn es gelingt, in die gewaltfreie Kommunikation einzusteigen, wird es ggf. möglich, eine echte intrinsische Motivation für das Projekt zu benennen. Und dann ist es anschließend möglich, die Rolle des Gegenübers im Projekt gemeinsam zu klären.

Direkter Einstieg in die Lösungsdiskussion?

Im Erstgespräch geht es uns darum, aktiv zuhören, ein Gefühl für das Gegenüber und die Organisation zu gewinnen. Worin liegt das Problem? Wo liegt das Ziel? Warum war es bislang nicht möglich, den gewünschten Zustand zu erreichen? Welche zentralen Stolpersteine wären dafür aus dem Weg zu räumen? Sichtweisen und die Organisation besser zu verstehen. Punktuell Ideen zu setzen und sie dann keimen zu lassen etc.

Die Schlüsselszene ist eine wichtige Information über die Organisation und das Problem an sich und darf vom Begleiter des Wandels durch einen vorschnellen Einstieg in die Lösungsdiskussion keinesfalls übersehen werden. Diese, so spannend sie auch ist, hat in der Auftragsklärung, Info-Sammlung und Initiierung noch nichts zu suchen. Warum? Der Projektauftrag beinhaltet, groß zu denken, den Aktionsradius in der Analyse auf allen Ebenen offen zu halten und so wirklich große Veränderungen in der künftigen Zusammenarbeit möglich zu machen. Wenn die ein oder andere Führungskraft für Beratung noch nicht offen ist, dann braucht es manchmal  einfach nur seine Zeit, um etwas Wesentlichem auf die Schliche zu kommen…

 

Marshall Rosenberg (2012): Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens. Junfermann. 

Melanie Sears (2012): Gewaltfreie Kommunikation im Gesundheitswesen. Junfermann.

Marie R. Miyashiro (2013): Der Faktor Empathie: Ein Wettbewerbsvorteil für Teams und Organisationen. Junfermann.>


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