Strategie ist der Versuch eine Lösung. Damit hängt sie immer mit Zielen und Problemen zusammen. Ohne Ziele gibt es per Definition keine Probleme. Um vom Problem zum Ziel zu kommen gibt es jedoch zahllose Lösungsansätze oder Strategien. Tragen Probleme nicht die Chance in sich, neue Wege zu öffnen? Welche Vorteile hat eine zurück (warum) oder eine nach vorn (wozu) gerichtete Lösungssuche? Wie werden Hürden wie fehlendes Problembewusstsein, -trancen und -paradoxien überwunden?
Klassifikation von Problemen und Strategie
“Houston, wir haben ein Problem.”
Dieses legendäre Filmzitat fiel beim Start der Raumfähre Discovery am 26.7.2005, als sie kurz nach dem Start Hitzekacheln an der Außenisolierung ihrer Tanks verlor. Die sollten sie schützen, um beim Wiedereintritt in die Atmosphäre nicht zu verglühen, wie es 2003 der bemannten Columbia erging. Der Besatzung der Discovery gelang zum Glück die Reparatur im All, so dass sie wohlbehalten wieder auf die Erde zurückkam.[1]
Ein Problem liegt vor, wenn man ein Ziel verfolgt und wegen eines Hindernisses unklar ist, ob und wie man es erreichen kann. Es gibt für den Weg zum Ziel noch keine Lösungsstrategie. Der Träger des Problems hat ein mehr oder weniger klares Bewusstsein über die Problematik. Auch wenn Außenstehende ein Problem vermuten – wenn der Betroffene kein bewusstes Ziel hat, das gefährdet ist, hat er kein Problem. Auch wenn es paradox klingt: Dann sollten Außenstehende mit dem Betroffenen über Ziele und Zielmotivation sprechen, aber ihm kein Problem zuschreiben – z.B. bei psychischen Störungen und Suchtproblemen. Das ist hart, aber konsequent: Ohne Bewusstsein gibt es keine Probleme. Ein kaputtes Auto hat kein Problem – höchstens sein Fahrer. Und schreibe ich jemanden ein Problem zu, behandle ich ihn mit meiner Bewertung von oben herab.
Wer ein Ziel erreichen möchte, muss trotzdem sich eines Problems dorthin nicht bewusst sein. Nicht erkannte Probleme führen immer wieder zu Katastrophen, wenn einige Faktoren zusammenkommen, wie z.B. bei der Columbia 2003 oder beim Unglück von Tschernobyl in 1986. Im Fall der Discovery waren es mehrere Dutzende von Filmkameras, die den Verlust bestehender Bordmittel aufzeichneten und das Problem offensichtlich machten.
Strategie Suche bei offenen und geschlossenen Problemen
Lösungen zu Problemen zu suchen (Suchstrategie), um ein Ziel zu erreichen, ist Strategiearbeit. Wie tauglich diese sind, ist zu bewerten. Das ist strategisches Denken wie in einem Schachspiel – eine hohe Form geistiger Aktivität. Lösungsdenken und planvolles Umsetzen macht den Erfolg der Spezies Mensch in der Evolution aus. John McCarthy (1956) skalierte Probleme in geschlossene, deren Ausgangs- und Zielzustand klar definiert ist und damit die Lösungsstrategie recht klar umrissen ist, und in offene Probleme. Offene Probleme haben einen unbestimmten Endzustand mit nicht scharf definierte Kriterien für die Art und Weise der Zielerreichung.
Offene Probleme fordern komplexe kreative Problemlösungen. Die Klarheit von Zieldefinitionen (wie etwa durch die SMART-Methode für den klaren Zielzustand befördert) und das Aushalten von Unbestimmtheit (etwa bei den Motto-Zielen für den Weg dorthin) sind zu balancieren. In einer komplexen Welt, sind die großen Probleme der Menschheit immer offen und unklar in der Zieldefinition. Heute geht es weniger mehr um einen Wettlauf ins All als etwa um das Rennen um einen Corona Impfstoff in wenigen Monaten (statt wie bisher 15-20 Jahren). Inklusive der Frage von Produktion, Logistik und globaler Verteilungsgerechtigkeit.
Das Warum und Wozu – Zweierlei Ansätze der Lösung
Die Lösung soll Bewusstsein erweitern und so Hindernisse überbrücken. In Beratung und Therapie haben sich zwei diametrale Ansätze herausgebildet:
Reflexion und Transformation der Vergangenheit als Ressource – Warum anerkennen
Viele Ansätze basieren reflexiv auf der zurück gerichteten Analyse, um Erkenntnis zu gewinnen bzw. sich selbst besser zu verstehen und daraus zu lernen. Auf der Suche nach erzeugenden Mustern, Glaubenssätzen etc. wird die Frage nach dem Warum der Problematik gestellt und nach Defiziten gesucht. Immer tiefer wird nach den guten Gründen (“gut gedacht, schlecht gemacht”) geschürft, wie wir dahin kamen, wo wir sind, und welche Funktion unsere Strategie erfüllte. Diese Erforschung und Reflexion ist mitunter langwierig, aber z.T. durchaus erforderlich. Gerade wenn es etwa um traumatische Verletzungen geht, die wie eine körperliche Wunde zu reinigen sind, um sie heilen lassen zu können.
Ein Trauma das im Hier und Jetzt noch immer lebendigen Gefühle in sich birgt, verstrickt uns in der Vergangenheit. Es muss nach Peter Levine nochmal in Ruhe besehen werden, um dem gelähmten Organismus neue gefühlsmäßige Optionen zu bieten. Durch den Schmerz hindurch wollen Körper und Emotionen wahr- und angenommen werden. Das “Bohren in der Wunde” führt erst einmal zu einer weiteren Verschlimmerung. Unausgesprochenes und die negativen Gefühle werden nun bewusst erlebt, statt verdrängt. Dann gilt es, den Moment der Reflexion zwischen Reiz und Reaktion mit positiven Haltungen zu füllen, so das daraus neue Optionen für die bewusste Reaktion in der Zukunft entstehen.
Lernen und Mentaltraining – Wozu fokussieren
Es gibt jedoch für andere Situationen auch einen kürzeren Weg – wie in der lösungsorientierten Kurzzeittherapie und der Umsetzungsplanung der Strategie. Dort wird ohne Rückblende auf die Vorgeschichte direkt vom aktuellen Problem hin zur Lösung gestartet. Ohne den Mechanismus des Erzeugens des Problems zu würdigen (vgl. auch die Quick Wins im Projektmanagement). Es wird eine Diskrepanz von Soll und Ist wahrgenommen. Von da aus detailliert sich das Bild, wobei sich zugleich ein Weg dahin entwickelt (5 Phasen der Veränderung – Phasenmodell des Problemlösens). Durch die Distanzierung vom Problem ergibt sich im kreativen Prozess ein Loslassen von der Verklammerung im Problem.
Mit dem Ziel vor Augen ist dann zu üben, üben, üben. So tun als ob es schon anders wäre. So dass das Ergebnis in dem nach vorne gerichteten Blick noch schneller in Fleisch und Blut übergeht. Hier geht es also v.a. um das Wozu der Veränderungbzw. nach dem tieferen Sinn bzw. der Motivation. So unbelastet wie ein Instrument, eine Sportart, etwas Neues gelernt wird (im Lernmodus des Gehirns). Mit so tun als ob, nähern wir uns dem Ziel.[2] Mit der Zeit und Disziplin funktioniert das immer besser und aus dem „so tun als ob“ wird ein „so ist es“.
Stolpersteine für die Strategie in Teams
Problemaversion: Harmoniesystem
Angesichts hoher Leistungsdichte ist verständlich, dass Chefs ab und an ärgerlich auf das Benennen von Problemen und langer Auseinandersetzungen mit dem Warum und Wozu reagieren und aussagen: “Kommen Sie mir nicht nur mit Problemen. Bringen SIE mir Lösungen.” Dabei ist der mit dem Problem ausgesprochene Widerspruch, das Bewusstsein einer Diskrepanz und das Vertrauen, dies zu adressieren, ein Beitrag zur Entwicklung. Problematisch ist doch, wenn nur scheinbar alles in Ordnung ist und ernste Probleme verdeckt bleiben. Die Komplexität vieler Probleme erlaubt kaum noch Lösungen von Einzelnen, sondern braucht die Koordination verschiedener Expertisen. Probleme, Koordination und Ermöglichen von Lösungen sind am Ende das Terrain der Führungskräfte.
Blinder Fleck: Fehlendes Problembewusstsein
In der Tat ist ein fehlendes Bewusstsein für Probleme und die blinden Flecken gerade in eingespielten Teams ein verbreitetes Thema. Wo liegt das Problem? Menschen fokussieren auf das, was sie erwarten. Dieser Wahrnehmungsfilter des Gehirns beschreibt den „Bestätigungs-Bias (in der Gruppe verstärkt durch den Group Thinking/ Herdeneffekt). Das Gehirn arbeitet am liebsten im Energiesparmodus und so neigen Menschen dazu, sein Denken und Fühlen zu belegen und weniger, es zu widerlegen. Sie ignorieren Gegenbeweise und halten an ihren Hypothesen fest. Selbst wenn sie falsch sind. Das macht deutlich, warum Abteilungen ohne Fluktuation und Korrektiv von außen dafür so anfällig sind. Bei sich selbst erkennt man kein Problem. Wenn es überhaupt Probleme gibt, dann sind andere Schuld.
Auch die Illussion der eigenen Unverwundbarkeit (Not invented here Syndrom) geht auf dieses Gewohnheitsdenken zurück: Für die eigenen Schatten besteht Blindheit. Das alles betrifft andere, hat aber nicht mit uns zu tun. Bei uns stimmt alles… Probleme zu erkennen und strukturiert zu lösen ist darum in der Führung wesentlich. Damit sie nicht erst so unangenehm werden, dass sie von keinem mehr ausgeblendet werden können. Offene Probleme, deren Lösung fundamentale Veränderung voraussetzen, sind oft Auslöser für Beratungen und Coachings. Doch: Erst muss die Diskrepanz zu einem impliziten Ziel ja von jemandem negativ beurteilt werden, der dies verändern möchte. Das ist eine Zuschreibung, eine Bewertung. Gerade eingespielte Teams brauchen hier eine Instanz, die Veränderungsaufträge initiiert und Lösung bzw. die Zielerreichung am Ende auch beurteilt.
Wer ein Problem rüberbringen will, muss andere aufschließen.
Um aber die Schlüssel zu finden, muss man zuerst sich selbst öffnen.
Problemtrance: Fehlender Perspektivwechsel vom Problem in die Lösung
Ist das Problem erkannt, wartet auch schon die nächste Hürde. In schwierigen Situationen und unter Stress neigen Menschen dazu, ihren Blick einzuengen und nur noch auf die Vergangenheit, den Mangel und die Angst zu blicken statt auf die Möglichkeiten und die Chancen der Zukunft. Solche “Problemtrancen” äußern sich etwa in Sätzen wie „Wenn wir nicht endlich mehr Personal bekommen, dann können wir das nicht…“. Gerade erfolgsverwöhnte Teams stecken in einer Ohnmachtsfalle und werden träge gegenüber jeder Veränderung.
Der nötige Wechsel der Perspektiven kann physisch durch Aufstellung im Raum verstärkt werden. Dazu tritt das Team auf eine Seite des Raumes, die die aktuelle Perspektive vertritt – etwa auf etwas, was gerade schlecht funktioniert. Nun wechselt das Team seine Position und geht auf die andere Seite des Raumes. Alle Mitglieder werden dabei gebeten so zu tun, als stünden ihnen alle Gestaltungswege offen und sie würden voller Energie und Zuversicht in den Lösungsraum treten. Aus dem engen Problemraum, in dem kaum etwas möglich erscheint wird ein Möglichkeitsraum, der Gestaltung zulässt. Der physische Wechsel des Standortes unterstützt zu Beginn die Veränderung und erleichtert den Perspektiv- und Haltungswechsel vom Routine- in den Veränderungsmodus.
Problemparadoxon: Fehlende Fassbarkeit offener Probleme
Ist das Problem durch seinen Auswirkungen zumindest vage bewusst und die Suche nach Lösungen begonnen, dann wartet bei offenen Problemen noch eine Herausforderung. Nämlich die Paradoxie, dass man das Problem erst durch das Entstehen der neuen Lösung gänzlich zu fassen bekommt (“wir suchen etwas, von dem wir gar nicht wissen, dass wir es suchen“). Und wir können sicher sein: Wo es paradox wird, beginnt Relevantes im Leben, hier können sich Verstrickungen lösen und fundamentale Entwicklungen geschehen.
Metapher vom verlorenen Schlüssel und die Strategie der Suche im Hellen
In der Metapher vom Problem des verlorenen Schlüssels [3] beschreibt Eduard Imhof die Problemparadoxie in einem Bild:
Ein betrunkener Mann sucht nachts seinen verlorenen Schlüssel unter der Straßenlaterne. Gefragt von einem Passanten, ob er den Schlüssel überhaupt hier verloren habe, antwortet er “Nein. Dort drüben auf der anderen Seite.” Auf die Frage, warum er dann nicht dort suche, antwortet er “…weil dort dunkel ist”.
Der Schlüssel ist ein Mittel für den Zugang zu einem Ziel. Der verlorene Schlüssel ist nur ein Problem, wenn er das Erreichen eines Ziels versperrt. Hat der Schlüssel keine Relevanz für den Besitzer, verschließt er ihm nichts, dann ist auch sein Verlust kein Problem, das einer Lösung bedarf. Die erste Frage eines kompetenten Begleiters – der dem anderen seine Selbstverantwortung lässt – sollte stets ein: Was ist das Problem? [4] Nehmen wir an, für den Betrunkenen ist es der Zugang zur heimischen Übernachtung. Dann suchen wir mit ihm genau dafür die Lösung!
Suchstrategien
Ist Suchen abseits des bisherigen Weges sinnvoll? [5] Sind die Suchstrategie und das Verhalten des Mannes so verrückt wie sie scheint? Wie verständlich ist, dass wir im Hellen suchen, wo wir etwas sehen können? Na klar, die Suche unter der Laterne führt nicht zum Schlüssel. Etwas, das verloren wurde und gefunden werden will, muss an richtiger Stelle gesucht werden. Wobei wir mit zunehmender Zeitdiskrepanz immer ungenauer wissen, wo diese richtige Stelle ist. Das Wissen um den falschen Ort der Suche, um die falsche Suchstrategie, führt jedenfalls nicht zu einem Wissen um eine dienlichere Strategie. Das kann man dem Betrunkenen mit seinen eingeschränkten Sinnen nicht zum Vorwurf machen. Es ist Aufgabe von Beratung und Coaching den Betroffenen zu begleiten und sein Bewusstsein für eine Lösung aus der Dunkelheit heraus zu fördern.
Alternative Suchstrategien, die zur Lösung des Problems für diese Nacht führen, könnten mit dem klaren Kopf eines Begleiters u. a. sein:
- eine Taschenlampe zu besorgen und den Schlüssel am richtigen Ort zu suchen,
- einen Dietrich oder Schlüsseldienst zu besorgen, um zu Hause ins eigene Bett zu kommen,
- eine andere Übernachtungsmöglichkeit zu finden, soweit die heimische Tür versperrt ist.
Durch das Durchleuchten unterschiedlicher Lösungen können sich am Ende Optionen ergeben, die am Anfang noch gar nicht im Blick waren. Das Einlassen auf dir Suche kann so zum Schlüssel des Erfolges für Entwicklung werden. Dabei ist die Schlüsselsuche eines Betrunkenen ein mehr oder weniger triviales Problem, weil es “nur” um das Wiederfinden einer bereits vorhandenen Lösung geht.
Paradoxie der Lösung offener Probleme
Das Paradoxe an der Lösung offener Probleme ist: Wir suchen gerade nichts Verlorenes, sondern eine Lösung, die vorher noch nicht da war, etwas Neues. Wenn wir die Lösung haben, können auch das Problem genauer benennen, das wir vorher hatten… Mit zunehmendem Wissen über Lösungsoptionen entsteht die Einsicht in das Problem. Wenn wir eine wirklich neue Lösung gefunden haben, die zur Weiterentwicklung führt, dann wissen wir, was wir bisher genau gesucht haben. Am Anfang aber sind Problem und Lösung reichlich unbestimmt. Sie können zunächst oft nur diffus über “Nicht-Lösungen” beschrieben werden. Erst am Ende wird das Problem klarer und bestimmter.
So verzwickt ist Weiterentwicklung. Wir wissen nicht wo genau sie passiert. Sie geschieht irgendwo auf dem Weg der Suche nach dem Schlüssel… Würdigen wir daher Probleme – auch wenn sie scheinbar ungelegen kommen – stets auch als Option der Entwicklung. Eines ist schon heute klar: Angesichts der Offenheit vieler Probleme unserer Zeit wird Strategiearbeit immer kolaborativer, hypothetischer, kurzfristig adaptiver. Das aber braucht einen Kulturwandel in der Führung – gerade in der westliche Führungstradition mit ihren eher risikoaversen langfristigen Strategien.
[1] Zum Abschnitt über die Klassifikation von Problemen inkl. des Beispiels der Discovery: Vgl. Betsch, Tilmann | Funke, Joachim | Plessner, Henning (2010): Allgemeine Psychologie für Bachelor: Denken – Urteilen, Entscheiden, Problemlösen, Springer, S. 137-147. Der Satz “Houston, wir haben ein Problem” gehört zu den größte Filmzitaten. Er schrieb in Apollo13 über die Mondmission in künstlerischer Freiheit gegenüber den historischen Dialogen Filmgeschichte.
[2] Beispiele für So-tun-als-ob Interventionen sind z.B. der Bannister Effekt, das Presencing Gedankenspiel oder die Phantasiereise zum Mond.
[3] Vgl. Imhof, Eduard (1978): Schlüssel für Türen zu Gott, Herder, S. 5.
[4] Was ist das Problem? Lösungen versprechen nur Erfolg, wenn es für sie ein Problem gibt. Schwierig in der Begleitung von Betroffenen sind z.B., (ehemals bewährte) Lösungen ohne (gegenwärtig relevante) Probleme, Antworten auf ungestellte Fragen usw. Wie schnell aber haben wir heute Lösungen für die Probleme von gestern. Kennen wir überhaupt die Fragen und Probleme von heute? Nehmen wir sie wahr? Haben wir nachgefragt? Und sind wir offen und bereit, immer wieder neue Lösungen für neue Probleme zu suchen? In Wort und Tat – von der Strategie bis zur Umsetzung. Sonst suggerieren wir Probleme, wo keine sind oder machen gar Probleme, die man ohne uns gar nicht hätte – nur damit unsere Lösungen passen. Stürzen wir uns also nicht einfach mit dem Klienten in die Suche nach der Lösung. Sondern fragen wir uns immer wieder kritisch, ob es für die Lösungen, die wir anbieten, entsprechende Probleme und Nachfragen gibt.
[5] Vgl. Hans Rudi Fischer, Ulrike Borst, Arist von Schlippe (2015): Was tun? Fragen und Antworten aus der systemischen Praxis. Ein Kompass für Beratung, Coaching und Therapie, Klett.