Lerneinheit Zusammenarbeit – Von Vertrauen und Kontrolle

Sind Beziehungsarbeit und vertrauenswürdig zu sein Schlüsselkompetenzen von gesunder Führung, wo es auf freiwilliges Folgen ankommt? Ist das Beziehungskonto eine passende Metapher von Geben und Nehmen über die Zeit? Wie verhalten sich Vertrauensvorschuss, blindes Vertrauen, Unsicherheit, Misstrauen, Regeln, Kontrolle und Sanktionen in sozialen Systemen zueinander?

Vertrauenswürdig in Führung

Vertrauen zu schenken reduziert Komplexität enorm. Doch 100% Vertrauenswürdigkeit ist dem Menschen nicht möglich. Ob wir wollen oder nicht – wie oft belasten wir unbewusst Beziehungen. Wie oft werden wir verletzt. So braucht es wehrhaftes Vertrauen, sprich einen differenzierten Grad an Vertrauen und Kontrolle in unseren Beziehungen.

Grund- und Schlüsselkompetenzen guter Führung

Wenn wir Menschen im Thema Führung ausbilden, haben wir dahinter implizit eine Haltung, welche Kompetenzen gesunde Führung ausmacht. Und an diesem Maßstab und Anspruch messen wir uns selbst, um Vorbilder für nachhaltige Führung zu sein:

• Fach- und Methodenkompetenz ist ein Muss in der Komplexität der Kliniklandschaft.
• Daneben sind Umsetzungs- und Handlungskompetenz,
• soziale kommunikative Kompetenz
• und v.a. personale bzw. emotionale Kompetenz zu entwickeln.[1]

Auf die 4 Grundkompetenzen kommen wir intuitiv, wenn wir uns überlegen, was unseren besten Vorgesetzten aller Zeiten ausgezeichnet hat. Doch nicht jeder hat einen solchen Vorgesetzten leider selbst realiter je erlebt. Die 4 Grundkompetenzen bilden wie ein Periodensystem der menschlichen Psyche die 4 Grundmotivationen in der Existenzanalyse nach Viktor Frankl und Alfried Längle ab. Heyse/ Erpenbeck haben für die Personal- und Teamentwicklung in den 1990er Jahren einen Kompetenzatlas zusammen gestellt, der 64 zentralen Schlüsselkompetenzen in diese 4 Grundkompetenzen systematisiert. Jede Führungskraft kann sich selbst einschätzen, in welchen der 64 Felder sie Stärken oder Entwicklungsbedarfe hat.

Vertrauen durch soziale und emotionale Kompetenz gewinnen

Ausgewogene Kompetenzen in allen Feldern bilden psychisch gesunde Menschen ab, die die “harten” und “weichen” Faktoren ausgeprägt haben, mit sich selbst und dem Leben verbunden, vital und beziehungsfähig sind. Menschen, die beiden “weichen” Grundkompetenzen  nicht entfaltet haben, überkompensieren das oft durch eine umso stärkere Entwicklung ihrer “harten” Qualitäten. Oft funktionieren sie ausgezeichnet, sind fachlich und methodisch Meister ihres Fachs und enorm leistungsfähig. Den fehlenden inneren Halt kompensieren sie durch rigide Normen und Regeln, Distanziertheit, Dissoziiertheit. Selbstwert bemessen sie in Tadellosigkeit, Können, Leistung, Erfolg. Solange sie beruflich und wirtschaftlich erfolgreich sind, sind sie nicht in Gefahr, dass ihr Umgang mit sich und anderen als psychisch unheil (oder verletzt) bewertet zu werden und streben in den Führungsetagen nach oben.

Dies hat enormen Folgeschäden für die eigene Gesundheit, die im Unternehmen und die in der Gesellschaft. Theoretisch ist dies in Zeiten von BGM (Betrieblichen Gesundheitsmanagement) erkannt: Die Entfaltung der “weichen” – soziale und emotionale – Kompetenzen bedarf der autonome innere Entwicklung der Persönlichkeit. Doch wie konsequent die “weichen” Faktoren der Führung entwickelt werden und BGM reife Führungen hervorbringt, ist eine andere Frage.[2] 

Freiwilliges Folgen

Im 21. Jahrhundert – wo Menschen sich ihrer Wahlmöglichkeiten mehr denn je bewusst sind – ist Führung auf freiwilliges Folgen ihrer Mitarbeiter angewiesen.[3] Das aber lässt sich nur durch das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen. Und das braucht laufend vertrauensbildende Erfahrungen im sozialen System. Die aber wird eine Führung mittelfristig nur dann erzeugen, wenn sie

• sich nicht nur “kalte”, sondern auch emotionale und soziale Intelligenz lebt,
• ihre Macht in kritischen Situationen nicht missbraucht
• Eigeninteressen nicht vor die Interessen der gemeinsamen Sache stellt,
• sich nicht parteiisch gegenüber Einzelnen verhält etc.

Wie die Grundlagenarbeit von Mayer/ Davis/ Schoorman zeigt, zählt für die Vertrauensbildung zum Vorgesetzten am Ende des Tages neben dessen “harten” Kompetenzen, v.a. seine Integrität und die mir als Mitarbeiter gegenüber wahrgenommene Zuwendung, mit der gegenseitige Bedürfnisse geachtet werden.[4] Personen, die sich vertrauenswürdig verhalten und denen Vertrauen geschenkt wird, zeigen soziale und personale Kompetenz.[5]

 

Beziehungskonto – Vertrauen in sozialen Systemen

Vertrauen zum Vorgesetzten ist mehr als die Abwesenheit von Misstrauen – es ist die sichere Erwartung für den Mitarbeiter, sich in kritischen Situationen auf seine Führung verlassen zu können. Mit dem Aufbau von Vertrauen lässt sich schwerlich in schlechten Zeiten anfangen. Und Vertrauen kann sich unter Schönwetter Bedingungen, wo kaum etwas auf dem Spiel steht, nur bedingt bilden.

Vertrauen ist ein Maß für die Tiefe einer Beziehung. Es wächst durch positive Erfahrungen. Wie bei einem Bank- kann man auch vom Beziehungskonto nicht nur abheben und die Beziehung belasten, sondern muss auch immer wieder einzahlen, um ein Polster für schlechte Zeiten zu haben. Je höher der Umsatz an guten Erfahrungen, desto tiefer kann sich die Beziehung entwickeln. Und doch kann über lange Zeit aufgebautes Vertrauen, durch eine einzige übermäßige Belastung von jetzt auf eben zerstört werden. In diesen schlechten Zeiten, wenn es darauf ankommt und die Führung auf das Vertrauen ihrer Mitarbeiter angewiesen ist, ist die Feuerprobe, inwieweit ihr nun auch Kredit gewährt wird. Wer nicht vertraut, gibt keinen Kredit. Vertrauen zu schaffen, ist ständige Beziehungsarbeit. Bindungen lassen sich nur mit Vertrauen aufbauen.

Vertrauen bewährt sich in der Krise

In der Krise – z.B. unter Angst und unter dem Druck drohender Veränderungen – fasst der Mitarbeiter ein Urteil. Der Mensch achtet dann viel sensibler darauf, ob der andere sich empathisch an seinen Bedürfnissen orientiert oder ob der nur seine eigenen Interessen im Blick hat. Damit wird nur eine integre Führungskraft sich tiefes Vertrauen über die Zeit erwerben, die fair bleibt und nicht

• Mitmenschen mit List und Tücke begegnet und eigene kurzfristigen Vorteile einstreicht.
• Kollegen bei einer Entscheidung übergeht, weil sie Einwände haben werden.
• Fakten schafft, ohne im Dialog zuerst Konsens zu suchen.
• unrealistische Vorgaben von oben unverantwortet nach unten durchstellt.
• unerfüllbare Erwartungen weckt.
• sich auf Kosten anderer profiliert.

In Konflikten und Krisen bezieht sie klar und berechenbar Position und gibt Orientierung, Geborgenheit, Sicherheit. Was sie sagt, meint sie so. Sie bemüht sich zuverlässig, berechenbar und transparent zu sein. Wirkliches Vertrauen wächst unter Belastung. In guten Zeiten, wenn ein Vertrauensvorschuss noch in keiner Auseinandersetzung einen Sturm überstehen musste, ist er nichts als Hoffnung. Für Vertrauen im Alltag ist entscheidend, wie proaktiv und fair ein Mensch mit unangenehmen Themen umgeht. „Schwierige“ Gespräche unter vier Augen wie konstruktive Kritikgespräche und das Übermitteln schlechter Nachrichten sind so immer auch eine Chance der Vertrauensbildung in der Führung.

 

Zum Umgang mit Vertrauen und Kontrolle

You go first

Es fördert Vertrauen, empathisch die gegenseitigen Bedürfnisse verstehen zu lernen. So fühlt man sich gesehen. Wer nur die eigenen Bedürfnisse im Blick hat und entsprechend Gehorsam vom anderen fordert, zerstört Vertrauen. Will man Vertrauen gewinnen, gilt es immer zuerst, seine eigenen Vertrauensblockaden zu lösen. Und auch die kleinen Vertrauensgeschenke anderer im Alltag wahrzunehmen, und ihnen bestmöglich als verlässlicher Partner gerecht zu werden. Der Lohn der Beziehungs- und Vertrauensarbeit ist ein besserer persönlicher Zugang zum anderen, aber auch zu sich selbst. Dort werden Räume zur gesunden Entwicklung geöffnet.

Vertrauen und Misstrauen

Am Anfang von Beziehungen steht bei psychisch gesunden und unvorbelasteten Menschen ein Vorschuss an Vertrauen. Wir wären nicht lebensfähig, wenn wir jedem, der uns begegnet, Böses unterstellen würden. Soziales Zusammenleben basiert auf einem Grundvertrauen, dass Mitmenschen friedfertig, gesittet und verträglich sind. Vertrauen reduziert die empfundene Unsicherheit, erntet kooperatives Verhalten und Leistung. Vertrauen zu Fremden wächst, wenn wir eine Weile ohne schlechte Erfahrungen zusammen waren und gar noch freundliche Kommunikation hatten. Bestehen keine Anreize, sich durch Vertrauensmissbrauch leicht und unbeschadet einen Vorteil zu verschaffen, fragen wir dann z.B. sogar Fremde im Zug, ob sie kurz auf unser Gepäck aufpassen können.

Dies ändert sich j, wenn man mit einem Menschen konkret schlechte Erfahrungen gemacht hat. Dann tendiert man dazu, weder der Person im Allgemeinen noch anderen Personen im gleichen Kontext Vertrauen zu schenken. Wenn wir anderen von der schlechten Erfahrung erzählen, übernehmen diese sogar unser misstrauische Verhalten, nur durch Vorstellen der Erfahrung. Misstrauen zu säen ist so relativ einfach. Je höher bei Unsicherheit Misstrauen ist, umso mehr bildet sich das Schutzbedürfnis in Widerstand ab. Widerstand kann so nicht als völlige Verweigerung gegenüber jeder Änderung gewertet werden, sondern zeigt, dass unsicheren Menschen noch Zu- und Vertrauen fehlt. Sie achten besonders misstrauisch auf Signale des Gegenübers, um daraus zu schließen, ob sie ihm vertrauen können.

Wehrhaftes statt blindes Vertrauen

Die Bildung von Vertrauen und Entscheidungen wird u.a. in der Spieltheorie in Studien untersucht. Was z.B. bringt Menschen, die rational ihren (egoistischen) Bedürfnissen folgen, dazu, auf kurzfristige maximalen Gewinn zu verzichten und darauf den Nutzen aller in den Mittelpunkt ihrer Entscheidungen zu stellen? Welche individuellen Vorteile liegen in sozialer Kooperation?

Es zeigt sich, dass das Übervorteilen von Dritten dazu führt, dass sich Spieler ständig neue Mitspieler suchen müssen und immer wieder einige Runden Zeit verlieren und auf die lange Sicht ein weniger gutes Ergebnis als in der Kooperation erreichen. Doch selbst wer es schafft, kurzfristige hinter langfristige Bedürfnisse zu stellen, braucht stets berechtigtes Vertrauen in die soziale Ordnung, nicht durch Trittbrettfahrer, die sich dadurch ungestraft kurzfristige Vorteile erhaschen, ausgenutzt zu werden. Misstrauen ist angebracht, wenn der Anreiz zum Vertrauensmissbrauch hoch ist. Etwa weil er nicht sanktioniert wird, weil gerade überproportional viel auf dem Spiel steht oder weil man nur ein Einmalgeschäft miteinander eingeht. Bei langfristigen Beziehungen führt Vertrauen zum besten Ergebnis für das Ganze. Das aber bedarf einer Kooperation zum beidseitigen Nutzen.

Selbst wenn man den anderen so behandelt, wie man über sich selbst denkt, ist kein blindes, sondern “wehrhaftes” Vertrauen angebracht. Wer sich unabhängig vom Verhalten der anderen Mitspieler immer kooperativ verhält, lädt dazu ein, seine Vertrauensseeligkeit zu missbrauchen und sich ausnutzen zu lassen. Er setzt eher noch Anreize, eigene Interessen über den gemeinsamen Vorteil zu stellen.

Trittbrettfahren in sozialen Systemen

Individuen wissen implizit, dass der Erfolg ihres sozialen Systems ihr Vorteil ist. Je aktiver der große Teil der Mitglieder eines sozialen Systems zum Erfolg beiträgt, desto erfolgreicher ist das Ganze. Rational ist, sich einem erfolgreichen System anzuschließen, aber selbst keine Kosten und Risiken einzugehen und wenig zum Erfolg beizutragen. So zieht jedes erfolgreiche soziale System automatisch Trittbrettfahrer an. Eine gewisse Zahl davon können soziale Systeme verkraften. Zeit und Energie für Kontrollen lohnen sich nicht, um Einzelne zu disziplinieren – die Zeit ist besser in die produktive Arbeit eingesetzt. Also ist die Versuchung groß, sich die Mühe zu sparen. Dummerweise nur lädt das Fehlen von Kontrollen zum Schmarotzen ein. Nicht nur, weil die, die damit durchkommen, immer dreister werden. Sondern auch, weil andere, die dies beobachten, bald nicht mehr einsehen, sich selbst noch 100% einzubringen.

Was anfangs die Ausnahme ist, breitet sich schleichend aus. Irgendwann kippt das System: Wenn zu wenig beitragen, geht die Rechnung nicht mehr auf. Dann verliert das soziale System an Leistungsfähigkeit und wird für Leistungsträger unattraktiv. Wehrhaftes Vertrauen ist deshalb von Anfang an angezeigt. Ist die Moral erst einmal verdorben, ist Fehlverhalten kaum noch zu korrigieren. Gerade große Organisationen sind bedroht, denen es wirtschaftlich gut geht. Je größer und anonymer ein soziales System, desto mühsamer ist das Durchsetzen der Regeln. Aber umso fataler ist es auch, auf Regeln und Kontrollen zu verzichten. Notorische Trittbrettfahrer werden mitgeschleppt, bis es kaum mehr möglich ist umzusteuern. Hier hilft nur: Jeder im Team muss sich nicht nur an die Spielregeln halten, sondern auch selbst für deren Einhaltung sorgen und darf Regelverstöße Einzelner nicht hinnehmen.

Differenzierter Grad an Vertrauen und Kontrolle

Nur in einem Umfeld, wo unfaires Spielen mit Sanktionen verbunden ist, bestehen für alle Anreize, fair zu spielen. Wenn alle überzeugt sind, dass niemand mit faulen Tricks durchkommt, können sich alle gegenseitig wie auch ihren Vorgesetzten vertrauen.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser! Der oft Lenin zugeschriebene Spruch entstammt kommunistischen Denken.[6] Ein hoher Grad an Vertrauen ist ein Ziel, in das es sich zu investieren lohnt. Um absolutes, blindes Vertrauen kann es dabei aber nicht gehen. Wird Kontrolle emotional als vermeintlicher Ausdruck mangelnden Vertrauens abgelehnt, dann werden enttäuschte Erwartungen zur Quelle von Konflikten. In der Tat kann es nicht um ein Entweder (Vertrauen) – Oder (Kontrolle) gehen, sondern um das situativ rechte Maß. So ist dann Kontrolle das nötige Gegenstück zum Vertrauen und es wird denkbar, Mitarbeiter differenziert zu kontrollieren. Je nach Redlichkeit, Können, Sorgfalt und Interesse für die Sache etc. Kontrollen können in der Erwartung durchgeführt werden, eine Gelegenheit zu bieten, die erbrachte Leistung anzuerkennen und Impulse zur weiteren Verbesserung zu geben.

Rechtes Vertrauen heißt gerade nicht, auf Kontrolle und Sanktionen zu verzichten, sondern sich klar, berechenbar und damit vertrauenswürdig zu verhalten. Beiträge honorieren, Schmarotzen sanktionieren, Egoisten Grenzen setzen. Wenn eine von Trittbrettfahrern befallene Kultur verändert werden soll, braucht es ausreichend viele integre Vorbilder, die auf eigene schnelle Vorteile verzichten und dies auch durchhalten, wenn andere sich trotz Sanktionen weiter vertrauensschädigend verhalten. Lagerbildung, Emotionalisierung und persönliche Anklage schaden der Moral nur. Besser sind strukturelle Lösungen, Probleme gesichtswahrend anzusprechen. Etwa einen Verhaltenskodex mit klarem Eskalationsschema konsequent umzusetzen.[7] So entsteht Vertrauen, Fehlverhalten, Fehler und Risiken ohne Angst vor Repressalien zu bearbeiten.[8] Nach dem Motto: Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser.

Geber fördern, die auch für sich selbst gut sorgen 

In einer Studie hat Adam Grant gezeigt, dass selbstlose Geber, die nicht Nein sagen, in der Karriere oft wenig erfolgreich sind.[9] Anders Geber, die zugleich beim Kümmern um andere das Ganze und sich selbst nicht zu vergessen und Grenzen zu setzen. Sie knüpfen tragfähige Netzwerke und schaffen um sich eine Atmosphäre des Vertrauens. Ihr Erfolg in der langen Sicht geht nicht zu Lasten anderer. Anders als Nehmer, die sich schnelle Vorteile ergaunern, sich so auf längere Sicht reichlich Feinde machen und dann stürzen. Viele Menschen in sozialen Systemen achten auf eine faire Balance von Geben und Nehmen. Sie ertragen nicht, wenn Nehmer ungestraft davonkommen. Sie reden schlecht über sie und demontieren so deren Reputation.

Man darf Nehmer nicht sorglos gewähren lassen, denn ein kooperatives Klima ist schnell zerstört. Die Kunst liegt darin, ohne Blaming Geben und Nehmen so sichtbar zu machen, dass Geben zur Norm wird. Menschen, die mehr Geben, verschaffen sich Momente des Glücks und sind auf Dauer zufriedener. Wenn Menschen sehen, was sie bewirken und wenn dies von anderen anerkannt wird, dann ist die höhere Anstrengung schnell vergessen. Grants Folgerung: Zeige den Menschen, was sie bewirken, und sie geben noch weiter – und werden sich dabei besser fühlen.

Tit for Tat-Strategie

 

Quellen:

[1] Bereits für Carl Rogers waren Empathie, Wertschätzung und Authentizität und die damit einhergehende Fähigkeit, sich berühren zu lassen, ein guter psychischer Schutz vor Erkrankung.

[2] Gehen wir davon aus, dass der Mensch individuell rational seinen egoistische Bedürfnissen folgt, so braucht es insb. für Führung die Fähigkeit, das eigene Denken, Fühlen und Handeln aus einer Beobachterposition heraus zu reflektieren. Doch die Fähigkeit der Distanznahme ist einem autonomen Subjekt wiederum nur dann im Reifeprozess erkenntnisfördernd, wenn es zugleich in Kontakt mit den eigenen Gefühlen und Wahrnehmung assoziiert ist.

[3] Vgl. https://krankenhausberater.de/impuls/news/9-freiwilliges-folgen-durch-vertrauen/

[4] Vgl. https://krankenhausberater.de/impuls/news/fair-und-gerecht-die-rolle-von-vertrauen-im-wandel/; Mayer, R.C./ Davis, J.H./ Schoorman, F.D. (1995): An Integrative Model of Organizational Trust, in: Academy of Management Review, Band 20, S. 709-734.

[5] Z.B. Loyalität: Zum anderen halten und dessen Bedürfnisse im Blick behalten. Negative Übertreibung: blinde Gefolgschaft auch über die eigenen Grenzen hinweg, ohne dem anderen kommunikativ seine Grenzen zu setzen.

[6] Es ist eine Verzerrung einer von Lenin zitierten alten russischen Redewendung “Vertraue, aber prüfe nach.”

[7] Vgl. https://krankenhausberater.de/impuls/news/kultur-von-respekt-fuereinander/

[8] Vgl. https://krankenhausberater.de/impuls/news/risikomanagement-fehlerkultur-oder-sicherheitskultur/

[9] Vgl. https://krankenhausberater.de/impuls/news/handhygiene-handeln-zum-wohl-des-patienten/