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Lerneinheit Feedback – Von der Leistungsformel

von Nov 22, 2015Blogs

Leistung = Wollen x Können x Dürfen.
Wie lässt sich Personal entlang der Leistungsformel mit Blick auf Wollen und Können und Dürfen entwickeln und der Fokus auf das Fördern und Fordern richten?

 

Feedback entlang der Leistungsformel

Leistungsfaktoren

Wie Menschen sich verhalten und Leistung zeigen, ist eine Kombination Wollen und Können und Dürfen: 

  • Wollen ist eine innere Bereitschaft, eine intrinsische Motivation, ein innerer Antrieb für die Sache, um sich selbst Bedürfnisse zu erfüllen. Eine Frage der Ziele und Haltungen zu dem, was wir tun können. Kurz: Wollen meint die so erzeugte Leistungsbereitschaft.
  • Können beinhaltet Talent, Wissen und Routine umschreibt die faktische Leistungsfähigkeit – Skills, Kenntnisse, Qualifikation, Talente, Know How, Erfahrung. Das Potenzial muss für eine Stelle vorhanden sein oder sich in der Zeit der Einarbeitung angeeignet werden. Kann ein Mitarbeiter seine Aufgaben nicht erfüllen, so leidet seine Motivation, sein Selbstvertrauen, sein Wollen.

Es bedarf des Mitarbeiters, der sowohl motiviert als auch in der Lage ist, seine Aufgabe zu erfüllen. Und es ist noch ein weiterer Faktor zu beachten: 

  • Dürfen meint das Überantworten eines expliziten Freiraums zum Tun – Befugnisse, Rollen, Pflichten und Spielräume, die Leistungsermächtigung. Kompetente Mitarbeiter benötigen die Möglichkeit, eigene Entscheidungen zu treffen und ihre Ideen umzusetzen. Dies fördert Kreativität und auch wiederum Motivation. Zu starke Restriktion und mangelndes Vertrauen in den Mitarbeiter wirken sich negativ aus.

Wollen und Können und Dürfen sind für das Leistungsfeedback eine hilfreiche Gedankenstütze. Der Mitarbeiter muss gar nicht von Anfang an alle Anforderungen an seine Rolle beherrschen. Bei manchen Anforderungen genügt häufig das Wollen, sich das notwendige Können nach und nach anzueignen. Dafür kann die Führungskraft ihn fördern. Aus der Stelle soll klar werden, welche Leistungen die Organisation erwartet und welche Befugnisse sie hierzu anbietet. Aufgabe von Führung ist es, die Leistung der Mitarbeiter zu fördern und zu fordern. Dazu sind Ergebnisse, Denken und Verhalten in der Arbeit stetig zu reflektieren. Der Mitarbeiter will Feedback, um gesteckte Erwartungen auf Dauer zu erfüllen. 

 

Die Leistungsformel

Leistung ergibt sich, wenn alle drei Faktoren zusammen spielen:

  • Leistung = Wollen x Können x Dürfen

impliziert, dass Leistung gegen Null geht, wenn nur einer der drei Faktoren gegen Null geht. Ist einer der Faktoren Null, dann ist auch das Ergebnis des Produktes Null. Wollen x Können x Dürfen sind systematisch zu beleuchten und zu fördern. Nicht erst, wenn Defizite erkennbar sind:

  • Wollen über Motivation
  • Können über Information und Qualifikation von Wissen und Fördern von Routine
  • Dürfen über strukturelles Ermöglichen

 

Leistungsformel von der Einzel- auf die Teamebene

Jedem Einzelnen Wollen zu unterstellen, reicht nicht aus, um Zusammenarbeit auf Dauer gut zu gestalten. Das Bearbeiten und Überwinden von Widerständen in der Zusammenarbeit legt den Grundstein zum gemeinsamen Wollen. Das Lösen von Konflikten ist dazu eine zentrale Kernkompetenz. Wenn gemeinsames Wollen entsteht, lässt sich gemeinsames Können entwickeln. Die Einzelnen bringen Ihre Stärken ein und ergänzen sich in der Zusammenarbeit gegenseitig. In der Umsetzung geht es dann darum, das Erlernte sinnvoll miteinander einzuüben. Dazu gehört es, immer wieder auch aus dem Tun auszutreten und gemeinsam zu reflektieren. Gemeinsames involvieren Dürfen erzeugt eine Identität als Team. 

 

Personalentwicklung entlang der Leistungsformel

Integrierte Konzepte der Personalentwicklung basieren auf aufeinander aufbauenden Modulen wie Schulung/ Training, Coaching, Learning on the Job/ Praxistransfer und Support:

Training: Trainings sind alle Maßnahmen, die Kompetenzen von Mitarbeiter stärken und sie in die Lage versetzen, ihre Aufgaben adäquat zu bewältigen. Neben Fach- und Management- Qualifikation gehören hierzu EDV- und Soft-Skills wie Auftreten und Kommunikation. Trainings eignen sich dafür, in Gruppen durchgeführt zu werden. Berufsgruppen und Bereiche übergreifende Inhouse-Trainings bieten neben den Inhalten, den Wert, Netzwerke, ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse und Herausforderungen anderer Bereiche und Berufsgruppen sowie informellen Informationsaustausch zu fördern.

Coaching: Im Coaching werden individuelle Anliegen des jeweiligen Mitarbeiters im 1:1-Setting weiter bearbeitet. Häufig fällt es neuen Führungskräften nicht leicht, sich in ihre neue Rolle einzufinden. Ein Coaching kann dazu beitragen, das Selbstverständnis und die Rollenerwartung zu klären. Oder zur Lösung von Konflikten die Optionen kritisch mit einem Dritten zu analysieren und zu bewerten.

Praxistransfer: Die in Training und Coaching erworbenen Fähigkeiten und Erkenntnisse dienen dazu, eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen. Die Kenntnisse unmittelbar “on the Job” auch praktisch anzuwenden, verankert die Lerninhalte stärker. Erste Erfolge in der Umsetzung des Gelernten wirken sich positiv auf die Motivation aus und setzen eine positive Verstärkung in Gang. Lerninhalte und konkrete Aufgaben der Mitarbeiter sollten stets eng verzahnt werden, sodass neu erworbene Kenntnisse und Fähigkeiten unmittelbar in der Praxis angewendet und verinnerlicht werden können.

Support: Support meint alle Maßnahmen und Strukturen, die den Mitarbeiter zur Einarbeitung und während der Erfüllung seiner Aufgaben unterstützen. Hierzu zählen z. B. Projektgruppen, Infoveranstaltungen und Arbeitsmittel wie praktische Vorlagen, Leitfäden und SOPs oder Checklisten für bestimmte Fragen. Vorgesetzte sind gefragt, ein Umfeld zu schaffen, das genug Freiräume lässt, um eigene Ideen in die Arbeit einzubringen. Bewährt hat sich die Zuordnung eines Mentors, der einen Mitarbeiter bei seiner Entwicklung begleitet und zur Seite steht.

 

Je mehr Mitarbeiter mit dem Konzept unterstützt werden, umso gezielter wird internes Wissen transferiert. Ideal ist, die Personalentwicklung geht  wertschätzend auf den Einzelnen ein, greift den Gesamtprozess auf und fördert Wollen, Können und Dürfen gezielt. 


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Immer neue Inspiration, Fort- und Weiterbildung sind im digitalen Zeitalter v. a. für s. g.  Wissensarbeiter wichtig. Es gilt, der persönlichen Reflexion und dem Abgleich mit Wahrnehmung immer wieder Raum zu geben. Die digitale Transformation verändert und vernetzt unsere Welt. Wissen wird blitzschnell in z.T. höchster Qualität virtuell geteilt. Einfach nur ins Web gestellt. Es kann so in kürzester Zeit in immer neuen Kontexten neu verknüpft werden. Dazu leisten auch wir bewusst einen Beitrag. Berater des 21. Jhd. verkaufen kein Wissen an sich. Sie verknüpfen es mit praktischen Lösungen. Zum Nutzen des Kundens. Damit die Lösungskompetenz nachhaltig in der Organisation verankert wird, ist uns dabei die offene Umsetzung mit den Leistungsträgern in der Organisation wichtig. Es ist ein Arbeiten an und für die Organisation in der realen Welt. Von Mensch zu Mensch, Face to Face.

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