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Lerneinheit Stärkenorientiert führen – Von der Stärkenformel

von Okt 15, 2015Blogs

Wie lässt sich stärkenorientiert führen als eine Entwicklungsaufgabe durch Verknüpfung von Talent und Kompetenz frei nach der Stärken-Formel abbilden: Stärke (KÖNNEN) = Talent + Wissen + Routine

 

Stärkenorientiert führen

Der Fokus in der Personalentwicklung soll auf dem Fördern von Talenten und Stärken der Mitarbeiter liegen, die der Organisation nutzen. Stärkenorientiert führen [1] bedeutet, das faktische KÖNNEN [2] des Mitarbeiters genau zu beleuchten ohne die Schwächen allzu sehr zu strapazieren. Eine Stärke ist ein überdurchschnittlich stark ausgeprägtes KÖNNEN, eine Schwäche ein weit unterdurchschnittliches. Nach der Faustformel

Stärke (KÖNNEN) = Talent + (Wissen + Routine)
                   = Talent + Kompetenz

bedeutet es einen hohen Kraftaufwand, bei einem Mangel an Talent durch den Aufbau von Kompetenz, also dem Aneignen von Wissen und  dem Training der Routine (Erfahrung), ein durchschnittliches Maß im KÖNNEN zu erreichen. Würde die gleiche Zeit zum Aufbau von Kompetenz in einen Bereich investiert, in dem ein Talent vorliegt, dann wäre dort wohl Spitzenleistung möglich…

Wäre es nicht befreiend für alle, wenn z.B. ein angehender Chirurg sich frühzeitig (!) durch Feedback eingestehen kann, dass sein handwerkliches Talent für feinmotorische Eingriffe nicht ausreichend ist? Wenn er über seine wahren Talente reflektieren und früh die weiteren Weichen in eine andere Richtung legen würde, statt sich, die Kollegen und letzten Endes die Patienten zu quälen oder auf lange Sicht sogar zu gefährden? Idealerweise könnte in unserer westlichen Kultur in einem offenen Dialog eine ehrliche Reflexion stattfinden. Die Praxis jedoch lässt aufgrund mangelnder Kritikfähigkeit vom Menschen im Allgemeinen (und dem Arzt im Speziellen?) hier oft nur ein sanftes Vortasten zu. Kritikfähigkeit ist jedoch eine Basis einer gesunden Fehlerkultur in Kliniken. Auch wenn Kritik nicht die Person, sondern die Leistung betreffen soll, so betrifft sie doch den “Betroffenen” tief in seinem Selbstbild. Und nichts schmerzt so sehr, wie die Erkenntnis, dass das Fremdbild bei den Kollegen weit hinter dem Selbstbild zurückbleibt! Wer will hier so weit gehen, einen Zweifel am Talent dem Anderen gegenüber zu äußern? Als wohlwollendes oder gar konstruktives Beurteilungsgespräch wird das schwerlich angenommen werden können – von der Motivationskraft eines solchen Gespräches gar nicht zu reden… Die Gefahr ist groß, dass hier Verletzungen zurück bleiben.

Was würden Sie in dieser Situation als Führungskraft tun? Das A und O an dieser Stelle, um den Betreffenden zu öffnen, ist die Verlagerung des Fokus. Zu fragen, wo er selbst seine Stärken und Talente sieht. Wo seine Kollegen diese sehen. Wo Sie sie sehen. Und wo vielleicht auch nicht. Und schon sind wir tatsächlich in der stärkenorientierten Diskussion. Die obige Formel lässt sich heranziehen, um mögliche Ursachen für bestehende Schwächen (im Sinne unterdurchschnittlicher Leistungsfähigkeit) genauer zu analysieren, um daraus geeignete Handlungsansätze abzuleiten. Gehen wir dazu auf ein anderes Beispiel über. Nehmen Sie an, Sie haben einen Mitarbeiter, der für die morgendliche Blutabnahmerunde verantwortlich ist, und in fast 100% der Fälle es nicht schafft, sein Zeitziel einzuhalten. Das führt in der Folge regelmäßig zu einer Schieflage in der weiteren Stationsorganisation. Im offenen Gespräch mit dem Mitarbeitenden analysieren Sie die Situation gemeinsam.

  • Liegt hier ein Mangel an Talent für die Blutabnahme vor? Vielleicht ist es für den Mitarbeitenden vor jeder Blutabnahme wieder eine Herausforderung, seinen Ekel vor Blut zu überwinden? Dann könnte man tatsächlich von einem Mangel an Talent sprechen. Ob er dieses Problem durch eiserne Disziplin ausgleichen kann, solange bis er seine Phobie erfolgreich behandelt hat, ist zumindest denkbar. Ggf. ist dann aber auch der bessere Weg, über die Einsatzplanung des Mitarbeitenden grundsätzlich nachzudenken. Vielleicht gibt es talentiertere Mitarbeitende, die gegen einen Zusatzverdienst die Blutabnahmerunde geschwind übernehmen. Das Thema ist dann durch Delegation gelöst.
  • Wenn Mangel an Wissen und Technik vorliegt, könnte eine strukturierte Nachqualifikation/ Fortbildung für Abhilfe sorgen.
  • Wird das Problem dagegen eher im Mangel an Praxis und Routine gesehen, dann ist einfach weiter dranzubleiben gar keine schlechte Idee. In ein paar Wochen kann dann nochmal überprüft werden, ob die Leistungsziele bereits erreicht werden können.
  • Vielleicht hat der Mitarbeitende eine Stärke in seiner Gabe einer besonderen Kontaktfähigkeit? Dann bedarf es nur einer geringfügigen Korrektur, diese in Balance mit einer anderen Leistungsanforderung zu bringen und den Mitarbeitenden in seinem Zeit- und Selbstmanagement zu fordern. So soll er weiter machen, so herausragende Patientenbeziehung aufzubauen, wie nur er es kann. Aber nicht durch ein Gespräch im Vorfeld der Blutabnahme, sondern parallel zum Stich… Der Patient vergisst bei dem fröhlichen Zeitgenossen die Spritze dann förmlich…

Erfolgsverhinderer für eine stärker stärkenorientierte Führung in Kliniken gibt es viele: In den verschiedenen Berufsgruppen im Krankenhaus existieren weitgehend unterschiedliche Auffassung von Werten wie Hierarchie oder Harmonie. Diversity steht in Kliniken auf der Tagesordnung: Wie können Führungskräfte, die halb so alt sind wie ihre Mitarbeiter, Gespräche auf Augenhöhe führen? Oder auch umgekehrt – wie kommen doppelt so alte Führungskräfte mit der Führung der Generation Y klar? Ausländische männliche Ärzte legen u.U. ein kulturell unverträgliches Verhalten gegenüber vorgesetzten Frauen an den Tag.

Konstruktive Kritik zu geben, bedarf hier einer besonders sorgsamen, vielleicht längerfristige Vorbereitung, um ein Grundmaß an Kritikfähigkeit erst einmal herzustellen. Doch all das sind keine Vorwände, die gelten dürfen, uns sich dem Thema einer stärkenorientieren Führung nicht jetzt verstärkt anzunehmen. So lässt sich das KÖNNEN fördern, und das WOLLEN fordern. Ein erfahrener Mitarbeiter vom Fach wird selten ein “Ich kann nicht.” von sich geben. Viel  wahrscheinlicher ist ein, “Nein, ich will nicht.”. Das kann die Führung nicht hinnehmen, denn es ist ihre Rolle, den Mitarbeiter  so zu entwickeln, dass er gute Leistungen  und Ergebnissen erreicht..

 

[1] Vgl. Alexander Groth (2018): Stärkenorientiertes Führen, 8. Auflage, Gabal Verlag Offenbach; Assig, Dorothea | Echter, Dorothee (2012): Ambitionen. Wie große Karrieren gelingen.Campus Verlag GmbH, Frankfurt; Cain, Susan (2013): Still. Die Kraft der Introvertierten.Wilhelm Goldmann Verlag, München. 

[2] Vgl. News Blog: Feedback – Veränderung entlang der Leistungsformel


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