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Lerneinheit Kollegiale Beratung – Von Dialog und erbetenem Rat

von Aug 15, 2022Blogs

Die kollegiale Beratung ist einer der didaktischen Schätze der Systemik. In der folgenden Lerneinheit nehmen wir uns den Raum, die Grundüberlegungen hinter der dialogischen bzw. kollegialen Beratung einmal ausführlich zu beleuchten. Auch im Beratungsalltag fehlt oft die Zeit, den Teilnehmenden das methodische Hintergrundwissen in seiner Fülle bewusst zu machen.

Vom Problem des unerbetenen Rates

Ungefragten Rat gibt es zuhauf. Kaum schildert jemand ein Problem, schon erzählt ein anderer von eigenen Erfahrungen oder Lösungen. Der ungefragte Rat mag in der Sache ja klug sein. Er gefällt aber v.a. dem, der ihn gibt und sich damit unbewusst auf- und den Betroffenen abwertet. Ein voreiliger Ratgeber tappt dabei in die Ego Falle, wie US-Psychologe Adam Grant, Professor für Psychologie und Management an der Wharton School der University of Pennsylvania, diese Sperre in der Kommunikation nennt: Statt zunächst die Situation und die Bedürfnisse des Gegenübers zu bedenken, setzt der ungebetene Ratgeber die eigenen Ansichten und Erfahrungen als absolut. Er erfüllt sich in erster Linie sein eigenes Bedürfnis, z.B. etwas zu sagen zu haben.

Emotional ist das nicht klug. Denn ungebetener Rat ohne Auftrag wird oft als Einmischung oder Bevormundung empfunden. Er verletzt das Bedürfnis des Betroffenen, sich selbst als kompetent und autonom zu erleben. Der Rat stößt daher kaum auf offene Ohren, sondern eher auf heftigen Widerstand, Abwehr, Selbstrechtfertigung und Verteidigung. Dann aber wird der Rat mit hoher Wahrscheinlichkeit ignoriert oder nur so wenig beachtet, dass der Betroffene sich noch sagen kann, die Entscheidung selbst getroffen zu haben.

Vom ungefragten zum erbetenen Rat

Kein Wunder also, dass kompetente Ratgeber oft ignoriert werden und Menschen lieber eigene Quellen suchen und befolgen. Was lässt sich dagegen tun? Machen wir uns klar: Der Mensch ist in erster Linie ein Beziehungswesen. Wenn jemand von einem Problem erzählt, sucht er vielleicht nur jemanden, der zuhört? Nicht selten braucht es nichts anderes als dem anderen den Raum zu geben und mitleidsfrei, aber anteilnehmend und offen zuzuhören. Worte der Anteilnahme können Großes bewirken. Der Betroffene kann sich in diesem Raum selbst klären und seine Gedanken formulieren. Sich dem anderen voll und ganz zur Verfügung zu stellen, bedeutet also, eigene Anliegen für den Moment zurück stellen zu können. Die Kommunikation konzentriert sich so zunächst weniger auf das Thema als auf die Person des Anderen. Dies unterstützt bereits jenseits der Worte emotional und tröstet.

Je mehr Kommunikation auf die Person und die Einfühlung in sie konzentriert ist, desto mehr ist es ihr auch möglich, über Gefühle und Gedanken zu sprechen und umso schneller verbessert sich ihr Befinden. Erleben und Gefühle werden angenommen. Vom Grundsatz gilt immer: nur erbetener Rat ist auch erwünschter Rat. Daher muss man zuerst „fragwürdig“ werden. In jedem Fall ist es ratsam, aktiv zu fragen, was der Betroffene sich wünscht bzw. was ich für ihn tun kann. V.a. ob er meinen persönlichen Rat, mein Feedback, meine empathischen Vermutungen hören will? Ob wir zusammen nachdenken sollen und ich einfach nur präsent sein soll?  Je persönlicher und intimer ein Thema für den Betroffenen ist, desto mehr will er um Erlaubnis gefragt zu werden, bevor er gerade einen Rat gut hören oder gar annehmen kann.

Es kommt darauf an, genau das Gewünschte zu tun – und nicht mehr als das…

  • Sollen wir zusammen brainstormen, Ideen entwickeln, Alternativen durchspielen?
  • Gemeinsam Nachdenken, Annahmen und Prioritäten hinterfragen, um blinde Flecken [1] im eigenen Denken aufzudecken?
  • Wünscht sich der andere eine Information oder eine Empfehlung, um mein Wissen und meine Erfahrung zu nutzen?
  • Sucht der andere mein Feedback, Tipps oder meinen Rat?
  • Braucht er einfach nur meine stille Präsenz, Anteilnahme und Empathie?
  • Was kann ich für den Betroffenen konkret tun?

Warum Kollegiale Beratung sinnvoll ist

Ein Ratgeber hat es in vieler Hinsicht leichter als der Betroffene. Darum macht es Sinn, andere bewusst und aktiv um Rat zu fragen. Die Autonomie, mich im Anschluss selbst frei zu entscheiden, wird dadurch ja nicht angetastet. Doch die Entscheidung kann schnell fundierter werden.

  • Die Probleme anderer Menschen werden aus größerer Distanz betrachtet als die eigenen. Die Komplexität der eigenen Realität wird auf das Wesentliche fokussiert. Emotionale Betroffenheit tritt zurück. In der emotionalen Distanz aber ist es erst möglich, konstruktiv mit Konflikten umzugehen.
  • Durch die Distanz sind Ratgeber tendenziell auf längerfristige Wirkungen ausgerichtet. Für sie stehen Sinnfragen im Vordergrund, während Ratsuchende eher kurzfristig und pragmatisch in der Situation denken.
  • Die Entscheidung hat für den Ratgeber zunächst keine Konsequenzen. Trotzdem wirkt der gegebene Rat auf ihn selbst zurück, da er in der Folge motiviert ist, dem eigenen Rat auch selbst zu folgen.
  • Sich von der eigenen Sicht zu lösen, blinden Flecken auf die Spur zu kommen, Perspektiven und Rollen zu wechsel einzunehmen und zu integrieren… Das fällt Ratgebern zunächst ungleich leichter als Betroffenen, v.a. wenn sie einen ganz anderen Lebenshintergrund mitbringen.
  • Indem der Betroffene sich darauf einlassen kann, einem Ratgeber zuzuhören, beginnt er, statt in der Ich-Form zu reflektieren, die Außenperspektive der dritten Person anzunehmen.

Den Weg über die Schwelle zum anderen finden

Wer zu jemand als Gast eingeladen wird, für den ist klar, dass er durch die rechte Tür geht, bevor er eintreten kann… Ebenso ist auch für den stimmigen Eintritt in die innere Welt eines Anderen wichtig, erst zuzuhören und sich bei der anderen Person ortskundig zu machen.[2] Wann aber ist der rechte Zeitpunkt, über die Schwelle zu treten und inhaltlich auf das Thema einzusteigen? Ganz klar ist es zu früh, wenn die Lösung für mich zu klar auf der Hand liegt. Da braucht es bewusst Demut vor der Komplexität jedes noch so banal klingenden Problems eines anderen. Mit Demut gelingt es, eher Ideen als fertige Lösungen anzubieten und statt verallgemeinernd von eigenen Erfahrungen in speziellen Situationen zu sprechen. Das ist der Weg, um anderen hilfreich zu werden, sich selbst zu orientieren. Der andere wird anerkannt und muss seine Autonomie nicht mehr verteidigen.

Oder wie der Aachener Bischof Klaus Hemmerle (1929-1994) den Zugang so schön umschrieb: „Lass mich dich lernen…, damit ich die Botschaft lernen kann, die ich Dir zu überliefern habe.“ Doch selbst, wenn der Betroffene, sich und seine Scheuklappen öffnet, sich in seinen lebendgen Gefühlen und Bedürfnissen angenommen fühlt, seine Beratungsresistenz ablegt und sich aktiv Rat einholt… Immer noch gilt es eine entscheidende psychologische Hürde zu meistern: Hilfreich als Ratgeber ist v.a. der, der dem Betroffenen inhaltlich nicht nach dem Mund redet und das geschilderte Problem kleinredet, sondern der, der ihm als kritisches Gegenüber neue Gedanken und Perspektiven öffnet. Der gleichermaßen emotional unterstützt, inhaltlich aber zu anderem Denken anregt. Doch die auf Beziehungsebene entstandene Verbindung kann sich bei Verlagerung auf die kognitive und logische Ebene schnell wieder verlieren.

Widerstand überwinden

Analysieren, interpretieren und bewerten sind schädlich, um Impulse zu rahmen. Unerwünschte Prognosen und negatives Feedback lösen unangenehme Gefühle (wie Angst, Wut, Zorn, Traurigkeit) aus. Sie fachen affektiv Widerstand an und das Bedürfnis, schnell und wirksam etwas dagegen zu tun. Der Rat wird stärker daran gemessen, wie er sich just in dem Moment anfühlt, als objektiviert an seiner Langfristfolge. Die Gefahr dabei ist immer, dass sich der Widerstand auf die Person des Ratgebers verlagert. Ein guter Ruf als Ratgeber ist so ohne stabile Beziehung leicht verspielt. Vertrauen ist schneller verloren als gewonnen. Denn auch einem Rat muss vertraut werden. Und das geschieht naturgemäß eher, wenn die Quelle für glaubwürdig und kompetent gehalten wird. Wenn ihr unterstellt wird, dass sie es gut mit einem meint und wenn sie eher ein Vorbild in dem ist, was sie anderen rät.

Wichtige Faktoren, der Kompetenz bei widerstreitenden Meinungen zu vertrauen, sind

  • Objektivierbare Feldkompetenz/ Expertise (wie Berufserfahrung, Reputation oder vergangene Leistungen des Ratgebers) und Vertrauenswürdigkeit bei den geäußerten Ansichten.
  • Gute, keine oder aber transparent offengelegte Absichten gegenüber dem Betroffenen.
  • Ähnlichkeit in den Grundüberzeugungen – wenngleich hier ggf. schon die Gefahr ist, gleichen grundlegenden Urteilsfehlern zu unterliegen.
  • Unabhängige, freie Meinungen – Menschen die einen festen Stand in sich haben, ohne den eigenen Rat als absolut zu setzen, wird eher gefolgt.
  • Wenn man den Ratgeber bezahlt, folgt man seinem Rat leichter, um der Entscheidung für den Berater und damit sich selbst treu zu bleiben.

Um Verbindung zu halten, muss bei aller inhaltlicher Anregung die Präsenz bleiben. Im Vordergrund steht, den Raum der Möglichkeiten zu vergrößern. Es geht um Gedankenexperimente und Konjunktive in der Formulierung und in der Haltung. Die dialogische bzw. kollegiale Beratung will Vielfalt und Pluralität ja gerade nicht nivellieren. Differenzen sollen fruchtbare Auseinandersetzung liefern. Inspiration und Bereicherung der Sichten ist das Ziel, nicht der Konsens. Denn wir bewegen uns in einer komplexen Welt, in der es v.a. um selbst verantwortete stimmige Entscheidungen geht. Nicht um richtig oder falsch.

Dialog – Voraussetzung für Kollegiale Beratung

Es ist schon klar: Kollgiale Beratung braucht das aufeinander Einlassen. Wer füreinander etwas erreichen und sich kollegial beraten will, muss v.a. beherzigen, sein eigenes Ego zugunsten der Beziehung bewusst zurück zu nehmen. Ein Dialog ist Ausdruck der gleichwürdigen Begegnung zweier Subjekte. Er ist Ausdruck eines Beziehungsgeschehens, in dem beide Seiten sich gegenseitig zuhören, ihre Sichten bereichern und dadurch dazu lernen. Es ist also ein wechselseitiger, durch Verbundenheit geprägter, sich gegenseitig inspirierender Prozess. Das Anerkennen der inneren Freiheit der Dialogpartner in ihren individuellen Entscheidungen ist dabei unverzichtbar. Man tritt in einen gemeinsamen Prozess, um ein Problem zu durchdringen und einen Umgang damit zu finden. Welcher Weg am Ende gegangen wird, hat nicht der Ratgeber zu entscheiden, sondern der Betroffene für sich selbst.

Ein Dialog setzt 4 Bedingungen:

  • Begegnung auf gleicher Augenhöhe (ohne Machtgefälle)
  • Dialogfähigkeit der Partner, den Anderen in seinem Anderssein ernst- und anzunehmen
  • Bewusstsein, sich im Dialog immer auch sich selbst auszusetzen und zu hinterfragen
  • Ergebnisoffenheit zum Ausgangs des Dialogs: man begibt sich in einen Lernprozess hinein

Ein Dialog verfolgt Ziele, wie:

  • Stärken der Verbindung (durch Verständnis, Abbau von Vorurteilen, Angst oder Feindbildern)
  • Einheit in Vielfalt finden, Gemeinsamkeiten und Unterschiede benennen können: reflektierter und differenziertere Überzeugungen gewinnen
  • Paradox: durch den gemeinsamen Austausch kann bei gleichwürdigem Miteinander jeder in der eigenen Autonomie wachsen, den eigenen Stand vertiefen und sich besser artikulieren
  • Dialoge können zu friedlichem und versöhntem Miteinander beitragen. Doch sie ersetzen es nicht, positioniert die eigene Haltung zu leben

Oder wie Martin Buber es in seinem Dialogisches Prinzip ausdrückte: Dialog setzt die Begegnung eines Ich und eines Du voraus. Das Ich kann am Du zum Wir werden und gleichsam daraus auch wieder Bedeutung für das eigene Ich schöpfen. Der Dialog erweitert den eigenen Blick und schafft neue Impulse, liefert vielleicht auch ganz praktische Tipps und Unterstützung. Und jeder Dialog enthält auch das Vertrauensgeschenk des Gegenübers, Mut und Kraft, sich auf mich einzulassen. Es gilt sich bewusst zu machen, dass das nicht selbstverständlich ist und so der Dialog dem Leben mehr Tiefe gibt. Im Dialog zu sein, schafft Verbindung und bereichert beide Seiten. Der Dialog ist ein – unsicherer – Prozess der Klärung und Vertiefung, der Vorschussvertrauen fordert.

Die Charta New Work kennt 5 Prinzipien der Gleichwürdigkeit

Die New Work Prinzipien lassen sich als Grundsätze auf den Dialog und einer Grundhaltung für gleichwürdige Begegnung im Dialog übertragen:

  • Sinn: für seine Überzeugungen, Standpunkte und seinen Weg gegenüber anderen eintreten
  • Selbstverantwortung: Gemeinsames würdigen, Konflikte konstruktiv so lösen, als hinge der Frieden der Welt nur von mir ab
  • Soziale Verantwortung: im Dialog bleiben, verständnisvolle unbedingte Anerkennung des Anderen wie er ist
  • Freiheit: offen sein, Vertrauen in die eigene Handlungsfähigkeit legen
  • Entwicklung: Differenzierung und Mut, die eigene Komfortzone zu verlassen, stetig an sich selbst arbeiten

 

Fundamentaler Attributionsfehler und der blinde Fleck

Gerade selbstbewusste, autonome Personen mit festem Stand in sich selbst sind weniger empfänglich für Rat. Sie verlassen sich lieber auf die eigene Kompetenz als anderen (blind) zu vertrauen.[3] Kommt dann noch ein Gefühl von Macht über andere Menschen und großes Misstrauen gegenüber Menschen dazu, dann wird leicht jeder Ratgeber ignoriert. Wer etwa seine Führungsposition als Gelegenheit auffasst, eigene Ziele zu verfolgen, der sucht kaum den Rat bei anderen. So schlägt mit dem fundamentalen Attributionsfehler (oder Ego Bias) die Falle der Beratungsresistenz auf der Seite des Beratenen zu: Man überschätzt sich und die eigene Meinung und hält diese (irrtümlich) für besser als jeden externen Rat. Doch ein blinder Fleck lässt sich nur in ehrlicher Gemeinschaft mit anderen überwinden.

Um von gutem Rat zu profitieren, muss man bereit sein, Gemeinschaft und Rat als wertvoll zu schätzen. Dazu bedarf es, bewusst Widerspruch, unterschiedliche Sichtweisen und Gegenpositionen an sich heranzulassen und sich mit ihnen auseinander zu setzen. Den vermeintlichen „Advocatus Diaboli“ zum Dialog einzuladen. Nur durch die eigene Öffnung lässt sich die Qualität anderer Sichten erkennen. Es gilt, sich Rat bei mehreren Personen einzuholen und diszipliniert erst anschließend seine Meinung zu fassen.

Gruppe ist nicht automatisch Vielfalt

Vielfalt ist in der Lage, das eigene Denken zu bereichern, wenn ich mich darauf einlassen kann. Aber nicht automatisch ist eine eingefahrene Gruppe durch Vielfalt gekennzeichnet. Sie birgt vielmehr auch die Gefahr des Gruppendenkens und -drucks in sich. Dann verstärkt sie den Ego Bias eher noch. Daher können Gruppen schnell auch noch mehr als Einzelpersonen ein falsches Sicherheitsgefühl vermitteln. Mehr als Einzelne tendieren – selbst kleine – Gruppen mit einer gemeinsamen Überzeugung dazu, sich dem Rat Dritter gegenüber zu verschließen, selbst wenn dieser von Experten kommt.

Damit sind geteilte Fehlüberzeugungen ein Spezifikum von homogenen Gruppen. Menschen sind von gemeinsamen Urteilen überzeugter – unabhängig davon, wie richtig sie damit liegen – und verteidigen die Ansichten ihrer Gruppen. Schnell wird ein Sachargument der Stimmigkeit der Gruppe untergeordnet. Schon Paare berücksichtigen externen Rat weniger als eine Person allein. Und je größer und einiger Gruppen werden, umso mehr sinkt der Einfluss anderer.[4] Meinungen in Gruppen zentrieren sich nicht selten zudem um die Entscheidungen von Machtmenschen. Auch das macht die Gruppe als Ganzes weniger empfänglich für Rat von außen. Herrscht in Gruppen jedoch tatsächliche Meinungsvielfalt und sind sie nicht durch klare Machtstrukturen geprägt, dann lassen sie sich umgekehrt durch Expertenrat stärker beeinflussen als eine Person alleine.

Kollegiale Beratung durch ein Beratergremium, um Vielfalt zu nutzen

Auch auf Seiten des Beratergremiums lässt sich der Einfluss der Menge nutzen. Als Ratgeber empfiehlt sich ein Gremium mit Menschen, die Sie für ihre Vertrauenswürdigkeit, ihr dialogisches Miteinander, ihre vielfältigen Kompetenzen, Stärken, Erfahrungen und Sichtweisen schätzen. Das Gremium sollte aber keine gemeinsame Fehlüberzeugung teilen, dann kommt der Effekt nicht zustande und es wäre besser unabhängige Leute einzeln zu fragen. Erfahrungen zeigen, dass bei diverser Zusammensetzung bereits der Rat von 3-6 Personen genügt, um das Potenzial der Weisheit der Vielen auszuschöpfen.

 

Dialogisches Vorgehen in der Kollegiale Beratung

Das didaktische Wissen wird in der Moderation der Kollegialen Beratung eingesetzt.

Betroffener Kollegiale Ratgeber

Anliegenklärung

  • Anliegen und Erwartungen an die kollegialen Berater klären.
  • Den Problemfall darstellen.
  • Aktiv zuhören, damit der Betroffene seine Gedanken entwickeln kann.
  • Verständnis nicht nur für die Fakten, sondern auch für die Bedürfnisse des anderen entwickeln.
  • Nicht vorzeitig eine Meinung äußern.
  • Etwaige Fragen zum Verständnis klären (z.B. wer im System ist betroffen, Eigenerklärungen und -bewertungen des Betroffenen zur Entwicklung hören).
  • Ansonsten nicht unterbrechen, nicht urteilen und bewerten (nicht einmal mit Lob!).
  • Auf die Resonanz bei sich selbst achten.
  • Gefühle und Lösungsversuche wahrnehmen.
  • In die Haltung der Neugierde gehen.

Erste Resonanzrunde

  • Was hat das Gehörte direkt bei mir ausgelöst?
  • Wie empfinde ich es? Was kommt mir zuerst in Sinn?
  • Welche persönliche Erfahrung fällt mir dazu ein?
  • Spekulationen und Erklärungen anderer anhören, ohne diese zu kommentieren oder Einfluss auf sie zu nehmen.

Hypothesenrunde

Problem wird noch weiter ausgeleuchtet und dadurch der Blick geweitet:

  • Was ist mir bei der Fallschilderung aufgefallen (inkl. Assoziationen, Bildern, Metaphern)?
  • Was leite ich daraus ab?
  • Wie erklären ich mir das Entscheidungsproblem/ den inneren Konflikt?
  • Wo sehe ich Ambivalenzen und Zweifel?
  • Welche Beziehungen im relevanten System oder im Umfeld könnte dabei eine Rolle spielen? Hier sind v.a. empathische Vermutungen gefragt.
  • Eigenerklärungen aus der Fallschilderung können reflektiert und neu bewertet werden (reframing), zu Vermutungen über Ursachen, Absichten und Bedeutung von Handlungen und Ereignissen spekuliert werden.
  • Spekulationen und Erklärungen anderer anhören, ohne diese zu kommentieren oder Einfluss auf sie zu nehmen.

Perspektivwechsel im System

Sich in die Lage anderer Systemangehöriger und in ihre Interdepenzen versetzen:

  • Welchen Blick könnten die anderen auf das Problem und auf ihre Beziehungen zueinander haben?
  • Welche guten Gründe sind für ihr Verhalten denkbar?
  • Wie wird das Problem im System stabilisiert und aufrechterhalten? 

Erst wenn das Problem im Hinblick auf das Anliegen des Betroffenen in seinen Facetten ausgeleuchtet ist, geht die Beratergruppe zur Sammlung von Lösungsideen über.

  • In die Haltung der Neugierde gehen.

 Abschließende Ideenrunde 

  • Jeder äußert, was er als Betroffener tun würde. Jeder achtet bewusst darauf, nur Ich-Aussagen zu treffen.
  • Keiner kommentiert, alle hören nur zu.
  • Nach einer Weile des Schweigens schließt sich bei Bedarf eine weitere Blitzlicht-Runde nach gleichem Schema an.
  • Grundspielregel im dialogischen Setting: Kritik an den Ideen einzelner ist tabu. Alles im Raum darf sein und gewürdigt werden.
  • Es geht nicht um Konsens, sondern darum, dem Betroffenen in kürzester Zeit einen bunten Strauß an Ideen zu reichen, aus dem er sich selbst autonom herausnimmt, was ihm gerade dienlich für Selbstklärung und Entscheidungsbildung ist.

Schlusskommentar

Betroffener formuliert

  • zu welchen neuen Erkenntnissen er gekommen ist
  • welche Betrachtungen ihm unmittelbar dienlich waren
  • was ihn geärgert oder provoziert hat
  • und ggf. auch, welche weiteren Schritte er nun plant.
  • Die Entscheidungen, was gehört und angenommen wird, liegen beim Betroffenen. Dazu gibt es nichts mehr zu kommentieren oder gar zu korrigieren.
  • Ggf. lässt die Moderation noch den Raum, über eigene Erkenntnisse während des Prozesses zu berichten.

 

Die kollegialen Ratgeber werden entlang der Struktur des Modells der Kollegialen Beratung zum aktiv Zuhören eingeladen. Dabei lassen sie sich ganz auf das Gegenüber ein. Und doch wird ihnen – anders als beim bloßen Staunen und Schauen – geistige und emotionale Aktivität abverlangt. Die Struktur setzt dabei auf einer so g. frei- oder gleichschwebenden Aufmerksamkeit auf, die originär von Sigmund Freud als wichtige technische Regel für die Psychoanalytik aufgestellt wurde: Der Zuhörer soll sich dabei in einen aufnahmebereiten, entspannten, absichtslosen Zustand versetzen und sich für das Unbewusste des Gegenübers öffnen. Dazu braucht es eine eher unscharfe, periphere Wahrnehmung für die Innen-, Außen- und Umwelt des Gegenübers, um daran bewusst Fantasien und Hypothesen zu knüpfen, zum einen und für die Resonanz in der eigenen Innenwelt des Zuhörers zum anderen.

 

Kollegiale Beratung – die Magie

Ohne dass gemeinsame Entscheidungen im dialogischen Prozess der kollegialen Beratung getroffen werden, weiß doch hinterher jeder für sich selbst besser, was zu tun ist. Der Prozess der Klärung führt sehr wahrscheinlich zu eigenen, autonomen Antworten. Da es um relevante Fragen geht, ist dies für alle mit einem hohen Maß an Energie verbunden. Deshalb ist die Methode der kollegialen Beratung unser Lieblingsinstrument. Wir arbeiten mit Autonomie/ Unabhängig und Vertrauen/ Nähe zugleich, und unterstützen durch den Prozess, sich von den Konstrukten der eigenen kleinen Welt zu lösen und den Blick zu weiten.

Die Verbindung entsteht dabei unmittelbar durch das erlebte aufrichtige Interesse an der Person und ihrem Anliegen. Keine Person stellt sich über die andere, jede respektiert die absolute Unabhängigkeit des anderen im Raum. Die Person, die diesen Vertrauensraum betritt, spürt zugleich die Wertschätzung, dass alles sein darf, wie es ist, und dass sie den Kollegen wichtig ist. Sie spürt, dass ihre Gedanken und Meinungen erst genommen werden, ohne bewertet und verurteilt zu werden. Das schafft einen Tanz, der nur ein Ziel hat: im Füreinander dem Betroffenen einen Raum des unbedingten Respekts  zu halten, in dem es ihm möglich wird, sich selbst zu klären. Unmittelbar setzen Entspannung und Entschleunigung ein. Der Adrenalinspiegel im Körper fällt unwillkürlich. Auch die im Alltag übliche hohe Sprechgeschwindigkeit sinkt und die Gedanken verknüpfen sich wie von alleine neu.

… 

[1] Blinde Flecken steigen durch das Gefangensein in der eigenen Denkwelt tendenziell bei wenig entwickelter Selbstreflexion und bei höheren kognitiven Fähigkeiten.

[2] Der Unterschied zwischen Antworten im Dialog und Monologisieren liegt darin, dass ich mich auf das Gehörte und wirklich Gesagte beziehe und nicht auf meine Gedanken dazu.

[3] Eine Person schätzt in einem Standardexperiment z.B. die Entfernung zwischen zwei Orten ein. Dann bekommt sie einen anonymen Rat und kann ihre Zahl anpassen. Aus der Differenz zwischen dem ersten und dem zweiten Urteil wird ermittelt, wie viel Einfluss der Rat hatte. Es ist dabei sehr verbreitet, sich ans eigene Urteil zu halten und abweichende Meinungen zu ignorieren. Wenn auch andere Sichten mit zunehmender Zahl zunehmend weniger ganz ignoriert werden. Wenn es rein um die Sache geht und Entscheider und Berater im Mittel gleich (in-) kompetent sind, liegt die wahrscheinlich treffendste Lösung in der goldenen Mitte; der Rat sollte also zu zirka 50 Prozent in das Urteil eingehen. Aber typischerweise macht die eigene Meinung mindestens 70 Prozent aus, der Rat anderer maximal 30 Prozent. Nur jeder zweite Entscheidet passt bei dem Setting seine Meinung überhaupt an.

[4] Gerade in politischen Gruppierungen in das Phänomen des Gruppendenkens ausgeprägt. Hier spielen die politische Durchsetzbarkeit oder unerwünschter Nebeneffekte implizit oft höhere Rollen als Fakten.

 


 

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