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Auf dem Weg der lernenden Organisation, Universitätsklinikum Ulm, Chirurgie

von Aug 1, 2011Aus der Praxis

Referenz Ansprechpartner: Prof. Dr. Reinhard Marre, Leitender ärztlicher Direktor, Universitätsklinikum Ulm, 2007-2013

Ziel

Mit dem Neubau der Chirurgie machte sich die Uniklinik Ulm auch auf den Weg zur lernenden Organisation. Change Management ist zum Alltag für Führungen geworden. Der Wandel ist in der Organisation nichts Außergewöhnliches. Doch gerade der Aufbau von Change Kompetenz und den nötigen Strukturen, um Neues zu verankern, geht in Ad hoc Aktionen oft unter. Und so wollte die Klinik die Chance im Change nutzen, mit der Neuaufstellung auch ihre Kompetenz zur Veränderung systematisch zu stärken.

Nach Peter Senge* zählt das „Lernen als Team“ zu einer der Disziplinen, die lernende Organisationen auszeichnet. Es beginnt mit der Disziplin des Lernens im Team, in echtem Dialog, mit der Fähigkeit der Einzelnen, ihre Annahmen aufzuheben und sich auch auf andere Perspektiven und ein gemeinsames Denken einzulassen. Dazu gehört auch, dass ein Team bestimmte Muster der Interaktion erkennt und z.B. Mechanismen der Abgrenzung oder Abwehr abbaut. Gerade in Kliniken führen Vorbehalte, alte Rollenbilder und Vorurteile der Professionen und Disziplinen untereinander dazu, dass verschiedene Perspektiven und Stärken nicht als Ergänzung gesehen werden, sondern zu Abgrenzung oder Konflikten führen. Damit wird ein großes Potenzial an Innovations- und Veränderungskraft nicht genutzt.

Das Uniklinikum Ulm hat sich der Reflexion der eigenen Veränderungsfähigkeit gestellt und einen strukturierten Change Prozess initiiert. Ziel ist es, die Mitarbeiter in einer aktiven und verantwortlichen Rolle einzubinden sowie ihnen mehr Verantwortung für das Ganze zu übertragen. Zudem soll vereintes Wissen, Expertise und die Kreativität als lernende Organisation zur Entwicklung von Optionen genutzt und eine stärkere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Klinikum erreicht werden.

 

Umsetzung

Die Architektur des Change Prozesses folgt einer dreigliedrigen Struktur:

1. Zukunftswerkstatt

Ca. 15 Vertretern verschiedener Berufe und Ebenen der Hierarchie wurde zu einer dreitägigen Zukunftswerkstatt eingeladen.

  • Im 1. Schritt wurden die aktuellen Herausforderungen, der sich daraus ergebende Entwicklungsbedarf sowie Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen des Universitätsklinikums aus den verschiedenen Sichten heraus beleuchtet.
  • Im 2. Schritt wurde die berufsbezogene Perspektive aufgelöst. Es wurden gemischte AGs. Deren Aufgabe war es, entlang der zuvor ausgearbeiteten Trends Szenarien zu entwickeln.
  • Im 3. Schritt wurden die Szenarien dann einer „Rüttelstrecke“ unterworfen, bei der die Außensicht, also die Erwartungen des Patienten oder des Zuweisers, im Rollenspiel eingebracht wurde.
  • Im 4. Schritt wurden in den Arbeitsgruppen strategische Optionen, Pläne und Konzepte entwickelt.

2. Resonanz

Die Ergebnisse der Zukunftswerkstatt wurden dann in eine Veranstaltung zu Resonanz/ Sounding eingebracht. Daran beteiligt waren die Ärztlichen Direktoren der Kliniken und Institute, die PDLs sowie die Bereichsleiter der Verwaltung. Gemeinsam wurden NoGos ebenso wie Prioritäten des Handelns definiert.

3. Entscheidungsphase

Am Ende der Strategieplanung wurden die Konzepte den Vorständen von Klinikum und Fakultät, dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats des Uniklinikums und dem Präsidenten der Universität vorgestellt und in die interne Strategiesitzung eingebracht. Daraus wurden strategische Maßnahmen und Projekte abgeleitet, Aktionen zur Information der Mitarbeiter beschlossen und – den Schwung nutzend – Projekte und Maßnahmen umgesetzt.

 

Ergebnis

Mit der Zukunftswerkstatt wurde ein Change Prozess mit hoher Dynamik in das Universitätsklinikum eingebracht, in dem tradierte „Feindbilder“ verflüssigt und neue Formen der berufs- und abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit gefunden wurden. Die Notwendigkeit von Veränderungen und das Hinterfragen von Bisherigem sind in das Unternehmen eingedrungen. Der so gestaltete Prozess fördert den Konsens auf breiter Ebene.

 

* Vgl. Senge, Peter M. et al. (2017): Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation (Systemisches Management), Schäffer Poeschel, Stuttgart, 11. Auflage.

Referenz

ProjektAuf dem Weg der lernenden Organisation, Universitätsklinikum Ulm, Chirurgie 
Ansprechpartner: Prof. Dr. Reinhard Marre, leitender ärztlicher Direktor, Universitätsklinikum Ulm
Zeitraum: 2011

Erfahren Sie noch mehr zum Thema

Ruhl, S. / Marre R./ Ruoff, M. (2011): Auf dem Weg zur lernenden Organisation. Change Management am Universitätsklinikum Ulm. In: Der Klinikarzt 2011, 40 (5): 226-228.


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Alle 3 Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um den Wandel schenken. Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die einem schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, das Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. Darum machen wir genau unseren Job.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten unter. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten. Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, hat mit “klassischer” Beratung wenig gemein. Uns ist wichtig, dass neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in Ihrer Organisation entstehen. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude.

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