Gutachten Zentrale Ambulanzorga im Patientenservice, Ev. Krankenhaus Mülheim

Referenz Ansprechpartner: Nils Benjamin Krog, Geschäftsführung Ategris, 2012–2013

Ziel

Im Verbund zweier Kliniken der Ategris, dem Ev. Krankenhaus Mülheim a.d. R. und dem Ev. Krankenhaus Oberhausen, mit insgesamt 1.123 Betten, 2.300 Mitarbeitern, fast 40.000 stationären und über 100.000 ambulanten Fällen, ist jeweils ein Patientenservice eingerichtet. Dieser ist zuständig für die vier Bereiche Kommunikationscenter, Ambulanz-Service, stationäre Leistungsabrechnung und Schreibdienst. Für die Maßnahmen- & Projektplanung 2013 sollten die Abläufe in den patientennahen Bereichen des Patientenservices, also im Ambulanz-Service und im Kommunikationscenter, näher untersucht werden. Wir wurden beauftragt, dazu ein Gutachten zu erstellen.

Umsetzung

Im 1. Schritt hospitierten wir im Kommunikationscenter, im Ambulanz-Service und beobachteten die angrenzenden Bereiche, um vor Ort ein Gespür für die Organisation, ihre Stärken und Schwächen zu bekommen. In persönlichen Gesprächen mit den Mitarbeitern in Leitungs- und Fachfunktionen der Kliniken wurden diverse Sichten auf das betriebliche Geschehen und den Bedarf der Verbesserung erhoben. Die Befragung der Mitarbeiter und Führungen hatte zudem den Effekt, ein Bewusstsein für die anstehenden Fragen zu schaffen. So wurden die Beteiligten früh eingebunden. Um das Bild abzugleichen, wurden zudem die Grünen Damen, die MAV und Patienten interviewt. Zur weiteren Bewertung der Prozesse und Strukturen wurde eine lange Liste an Datenanforderungen erstellt und die Daten soweit möglich durch die Bereiche zur Verfügung gestellt. Die Erkenntnisse der Hospitation, der Interviews und der Datenanalyse wurden ausgewertet und aufbereitet. Dafür wurden die Aufgaben an den einzelnen Arbeitsplätzen zusammengefasst und Empfehlungen abgleitet. Zudem wurden die Patientenwege in den patientennahen Bereichen des Patientenservice betrachtet und auf Verbesserungen hin analysiert. Eine Datenanalyse gab Anhaltspunkte zur Bewertung der Leistungsdichte in den Bereichen und der Ergebnisse in Bezug auf die Zufriedenheit von Mitarbeitern und Patienten.

Ergebnis

Durch die Analyse konnten für die einzelnen Bereiche langfristige Maßnahmen und Quick Wins abgeleitet werden. Die Klassifizierung nach zeitlicher Umsetzungsbarkeit ist die Basis für eine fundierte Umsetzung. Quick Wins sollen sich in kurzer Zeit und mit geringem Aufwand umsetzen lassen, da sie u.a. im  jeweiligen Bereich selbst entschieden werden können. Sie bringen also schnell Verbesserung und haben damit hohe Signalwirkung auf die Mitarbeiter. Dadurch lässt sich die Motivation für tiefere Veränderungen steigern und der Wandel kann in kleinen Schritten geübt werden.

Als Quick Wins für die Abläufe in den Bereichen wurden u.a. folgende identifiziert:

• Aufbereitung der elektiv einbestellten Patienten des  kommenden Tages für Mitarbeiter an der Info-Theke
• Elektronischer Workflow: Transparenz für alle Beteiligten, welche elektiven Patienten in der Ambulanz angekommen sind, KIS-Aufruf des Patienten direkt an der Info-Theke
• Flexibilisierung des Personaleinsatzes durch Einarbeitung der Mitarbeiter des Ambulanz-Services in alle bereichsinternen Aufgaben

Wichtige strategische Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Prozessflusses sind z.B. folgende Inhalte:

• Die Trennung der Ambulanz nach Fachabteilungen bei der elektiven Aufnahme geht zu Lasten der Flexibilität und soll aufgegeben werden.
• Trennung von Elektiv- und Notfallpatienten: Patienten ohne Termin gehen zur Triage in die Notaufnahme; elektive Patienten erhalten ggf. Wartenummern, mit denen auch die Wartezeit gemessen wird.
• Fokussieren des Aufgabenprofils der Info-Theke, um mehr Ruhe in die Abläufe zu bringen.

Die Ergebnisse wurden im Leitungskreis präsentiert und die Umsetzung erster Quick Wins angestoßen. Dier gesamte Katalog an Maßnahmen fließt in die weitere Planung der Umsetzung ein.