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Von Fach- zur Zentralambulanz, Zentralinstitut für seelische Gesundheit Mannheim

von Jan 1, 2013Aus der Praxis

Referenz Ansprechpartnerin: Katrin Erk, Kaufmännischer Vorstand ZI, 2012-2013

Ziel

Ein wichtiger Auftrag des ZI ist die ambulante psychiatrische Versorgung von Patienten mit Störungen aus dem ganzen Spektrum psychischer Erkrankungen. Dem wurde bisher in den über die Fachkliniken dezentral organisierten Ambulanzen nachgekommen. Die Klinik wollte nun alle Fachambulanzen administrativ zu einer zentralen Organisation zusammen schließen. Die neue Aufbau- und Ablauforganisation soll mit einer modernen Raum- und Funktionsplanung in einem in vier Jahren geplanten Neubau verknüpft werden. Neben mehr Service in der Ambulanz soll der neu geschaffene Bereich tragfähig aufgestellt sein.

Umsetzung

Das Projekt startete unter ungünstigen Bedingungen. Eine für das Vorhaben zuvor eingesetzte Beratung hatte “verbrannte Erde” hinterlassen und daher sollte das Projekt als Projektcoaching einer von uns eingesetzten ärztlichen Interimsleitung für die Zentralambulanz und mit direkter Anbindung an den Vorstand gestemmt werden. Eine große Aufgabe bestand darin, die Mitarbeiterinnen diverser Fachambulanzen zu einem Team zu integrieren, ihre Aufgaben neu zu organisieren und den Ausfall von Personal zu managen. Folgende Inhalte wurden u.a. als Quick Wins umgesetzt:

  • Aufbau der Regelkommunikation: Alle 14 Tage trifft sich nun das Team der Zentralambulanz zur Besprechung. Inhalte sind etwa aktuelle Vorkommnisse, Information, Neuerungen etc.
  • Einführen von monatlichen Mitarbeitergesprächen, um die Mitarbeiter in die Veränderungen rund um die Ambulanz und in die neue Dienstplanung einzeln einzubinden. Inhalte sind die Entwicklung des Mitarbeiters, Bedürfnisse, Probleme und Hilfen zur Lösung.
  • Erfassung des effektiv planbaren sowie des benötigten Personals
  • Skillmatrix für die einzelnen Funktionen und Aufgaben des Teams und Dokumentation der Tätigkeiten
  • Auswertung der Profile der Tagesbelastung und darauf abgestimmte Einsatz- und Urlaubsplanung
  • Controlling der Arbeitszeitkonten
  • Einführung von obligatorischen Fürsorgegesprächen nach jedem Ausfall
  • Soll Definition von Prozessen für die Ambulanz gepaart mit der passenden Ausgestaltung der neuen Räumlichkeiten.
  • Damit verbunden wurden viele Maßnahmen für mehr Qualität und Effektivität, z.B. Entrümpeln der Papierakten, Optimieren der Abrechnung, Bedienen der telefonischen Anfragen in einer neuen Call Center Einheit.

Wichtig für die Umsetzung der zentralen Struktur ist die Führung. Die Leitung stellte vor Ort sicher, dass sich die Mitarbeiter der bislang dezentralen Ambulanzen für die Veränderung öffneten und zum Team integrierten. Reibungen – auch über die Grenzen zu anderen hin – wurden auf- und abgearbeitet.

Eine Gliederung nach betrieblichen Funktionen statt einer nach Kliniken hat viele Vorteile: Sie nutzt Synergien und schafft mehr Flexibilität im Personaleinsatz, erleichtert das Managen von Ausfall und verbessert die Qualität der Leistung durch mehr Fokus auf Kerntätigkeiten ohne Störungen. Personal kann in der zentralen Struktur eher in seinen Stärken eingesetzt und geführt werden. Zudem fungiert die Leitung als zentraler Ansprechpartner in Fragen der Ambulanzorganisation für die Kliniken. Die funktionale Gliederung der Ambulanz kann bereits heute die Weichen für einen sparsamen Einsatz von Ressourcen legen und die Qualität der Dienstleistung weiter fördern. Wichtige Hebel für die Steigerung von Effektivität und Qualität liegen in der Transparenz der Planung und in weniger Unterbrechungen des Personals.

In einem weiteren Schritt wurde die Analyse der aktuellen Abläufe durchgeführt. Verschiedene Kennzahlen wurden in den Prozessen erhoben, so z.B. die realen Kontakte Arzt : Patienten und deren Dauer. Auf Basis der Ergebnisse wurden weitere Ideen gesammelt. In einem Handbuch wurden sukzessive die teils divergierenden Vorstellungen der Kliniken zu den Abläufen über gemeinsame Soll-Prozesse vereinheitlicht und dann verbindlich verabschiedet.

Nach der funktionalen Organisation werden die Räume der Zentralambulanz mit einer neuen Nutzung hinterlegt. Zudem wird der Raum für eine zentrale Aufnahme für elektive Patienten geschaffen. Damit sollen die Wartezeiten in der Aufnahme auf ein Minimum reduziert werden.

Ergebnis

Zentrale Ergebnisse des Projekts umfassen die Integration aller beteiligten Klinikdirektoren und das Bilden eines gemeinsamen Qualitätsgedanken. Die neue zentrale Ambulanz verfügt über eine wirksame Struktur der Führung, die sowohl die Chefärzte als auch die Führung des neuen Bereichs umfasst. Dies bildet die Basis dafür, weitere Schritte hin zu zentralen Strukturen, Termin- und Ressourcen Management zu gehen.

In kurzer Frist wurden bereits diese Meilensteine erreicht:

  • Die Mitarbeiter des Funktionsbereichs werden stetig und einheitlich geschult. Das trägt bereits Früchte. So stieg die Sicherheit der Abläufe der Ambulanz durch feste Servicezeiten und klare Aufgabenzuschnitte.
  • Zentrale Strukturen und ein übergreifender Kalender sind etabliert.
  • Krankheitsausfälle und Überstunden wurden reduziert und zugleich Kontaktzahlen und Produktivität gesteigert – die abgerechneten Fälle um 24%, die Erlöse um 32% im Vergleich zum 4. Quartal 2012
  • Auch die Behandlungen sind im Vergleich zum Vorjahr gestiegen.
  • Die Abrechnung funktioniert viel zeitnaher und mit weniger Problemen als früher.

So konnten bereits in der 1. Phase der Umstrukturierung sowohl der Service als auch der Deckungsbeitrag der Ambulanz gesteigert werden.

 

Referenz

Projekt: Von der Fach- zur Zentralambulanz, Zentralinstitut für seelische Gesundheit, ZI Mannheim
Ansprechpartner: Katrin Erk, Kaufmännischer Vorstand, Zentralinstitut für medizinische Gesundheit, ZI Mannheim
Zeitraum: 2012-2013

Die moderne Klinik braucht die enge Zusammenarbeit von Medizin und Management. Sind, wie in diesem Projekt, beide Anteile stark vertreten, entsteht ein Raum für neue Initiativen und Entwicklungen. Ich danke Frau Dr. Eberts für ihr 24/7 Engagement, klinisch präzise zu arbeiten, auch wenn das einige Stunden mehr kostete und einer durchgängig wertschätzenden Kommunikation auch in stressigen Zeiten. Dies machte eine exzellente Zusammenarbeit möglich und trug – neben der Unterstützung des Vorstandes – wesentlich zum Erfolg des Projektes bei.

Dr. Astrid S. Keßler, Interimleitung Ambulanzorganisation, Zentralinstitut für Seelische Gesundheit, Mannheim


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Alle 3 Monate berichten wir von einem laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Wir sind stolz, dass unsere Referenzen hunderte Kliniken umfassen. Darüber dass uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um den Wandel schenken. Quantität spricht für Erfahrung. Sie alleine sagt aber nichts über die Qualität in der Begleitung. Darum bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Positive Beispiele bereiten dem Wandel den Boden. Das ist unser Element. Die Branche ist im Umbruch. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst. Das offene Mindset verbindet Menschen und lässt sie über sich selbst hinauswachsen. Die Begeisterung der Kunden ist unsere Motivation!

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