Klausurtagung zur Moderation von Konflikten, Regiomed Kliniken, Klinikum Coburg

Referenz Ansprechpartner zur Klausurtagung: Marco Zipfel, Pflegedirektor Regiomed Klinikum Coburg, 2017

Ziel der Klausurtagung

Ziel der Klausurtagung war es, die Führungen in der Pflege für den Prozess der Veränderung und zur Klärung von Konflikten zu stärken. Gerade in Zeiten des Wandels kommt es auf die Führungen vor Ort an. Gerade jetzt brauchen Mitarbeiter Orientierung, Rückmeldung und Zutrauen in ihre Leitungen. Wichtig ist es gerade dann, dass die Führungen laufend Feedback geben. Zum einen weisen sie so den Menschen neue Möglichkeiten auf, sich zu entfalten. Zum anderen korrigieren sie Verhalten und Ergebnisse. Dazu braucht es Leitungen, die auf diese Aufgabe gut vorbereitet sind. Dies sollte am Ende der Klausurtagung jeder Teilnehmer für sich selbst bewerten.

Umsetzung der Klausurtagung

Die Veranstaltung wurde unter dem Motto „Ver-antwort-ung“ anvisiert. Verantwortung der Leitungen, aber auch die Weitergabe und das Einfordern von Verantwortung im Team. Die stetige Arbeitsverdichtung in einer hochgradig, arbeitsteiligen Organisation mit vielen Berufsgruppen macht das System fragil. Die Stations- und Teamleitung ist das faktische Bindeglied, das alles zusammenhält. Sie muss ständig Bedürfnisse ausbalancieren. Die Führungen reflektierten in der Klausur, wie sie es bewältigen, den Mitarbeitern im Alltag auch in der Krise Orientierung und Rückmeldung zu geben und wie sie dabei das Zutrauen in sich selbst stärken. Dazu wurden ihnen konkrete Instrumente und Werkzeuge an die Hand gegeben. Aufgabe der Klausur war es hier v. a., die Konfliktfähigkeit des Führungsteams zu stärken. Das fordert Mut und bei Konflikten Wege zu finden, diese produktiv zu bearbeiten.

Dialogisch Führen

Zunächst setzen sich die Teilnehmer damit auseinander, wie Kritikgespräche konstruktiv geführt werden können. Ebenso ging es darum, Feedback anzunehmen und zu geben. Die Herausforderung ist, Sach- und Beziehungsebene zu trennen. Dazu wurden verschiedene Gesprächsmodelle betrachtet und in Rollenspielen entlang eingeübt und reflektiert. 

Gerade in der Veränderung sind Konflikte eine normale Begleiterscheinung. Sie zeigen im Zweifel: „Hier geht es mir um etwas“. Zwischen den Konfliktparteien treffen diverse Ansichten, Absichten oder Affekte aufeinander. Emotionale Begleiter unerfüllter Bedürfnisse sind dann schnell auch Wut, Ärger oder gar Hass. Um wirksam zu intervenieren, sind die Protagonisten und ihre Konflikte anzusehen inkl. ihrer Auslöser, Bedingungen und Ursachen – vorausgesetzt sie wollen ihren Konflikt miteinander lösen. Wenn Menschen sich im Prozess zutiefst gehört fühlen und kommt es wie von selbst zu Lösungen. Doch dies lässt sich nicht anordnen. Dafür braucht es v. a. Zeit füreinander und für den Prozess. Wie dieser Prozess auch bei überhitzten oder unterkühlten Konflikten moderiert werden kann, ohne weitere Verletzungen auf beiden Seiten zu riskieren, wurde mit den Teilnehmern beleuchtet.

Widerstand und  Konflikte als Beigleiteffekt des Kulturwandels

Konflikte gehen mit starken Emotionen einher. Solange Gefühle im Beruf tabu sind, ist ein normales Phänomen des Wandels, dass dem System immanente Konflikte offenbar werden. Auf dem Weg des Kulturwandel werden diese latenten, oft nicht bewussten Konflikte transparent, die sich oft auf anderen Bühnen ausgewirkt haben. Auslösende Momente im Kulturwandel könnten sein: Weg von…

• … autoritärer Anordnung hin zum Zusammenarbeiten auf Augenhöhe,
• … Zweckgemeinschaft hin zum sozialen Füreinander,
• … Uniformität hin zur Individualität.

Um die Verbindung zum anderen zum Auflösen des Konflikts wieder herzustellen, braucht es die faire Konfrontation. Dabei ist es elementar, dass sich alle Seiten in das Erleben des jeweils anderen einfühlen. Fakt ist, dass die Fähigkeit zum Konflikt erarbeitet werden muss, wenn Konflikte keine destruktiven Auswirkungen durch „Unter den Teppich kehren“ etc. haben soll. Nur durch den offenen konstruktiven Umgang lassen sich Konflikte produktiv lösen. Werden sie verdrängt, laufen sie verdeckt. Die Führungskraft darf hinschauen, um die Einheit des Teams zu stärken. Dafür wurde in der Klausurtagung sensiblisiert.

Ergebnis der Klausurtagung

25 Leitungen sind der Einladung zur Klausurtagung gefolgt. In klösterlicher, offener Atmosphäre hatte das Führungsteam mit ihrer Direktion bei aller Konzentration in der Arbeit viel Freude. Auch das Abendprogramm leistete hier seinen Beitrag zur Teambildung. Im der Tagung wurden Inhalte bearbeitet, die den Leitungen helfen sollen, adäquat auf Teamprobleme zu reagieren. Dafür wurden Rückkehrer- und Kritikgespräche sowie der Umgang mit Konflikten realitätsnah geübt und professionell analysiert, sodass für alle Beteiligten ein hoher Lerneffekt erzielt wurde. Direkt in der Woche nach der Klausur wurde in der Klinik begonnen, die verschiedenen Formen der Führungsdialoge in der Praxis weiter zu verfestigen.

Um die Nachhaltigkeit zu sichern, führte die Pflegedirektion mit jeder Leitung einige Zeit nach der Veranstaltung ein Feedbackgespräch. Zudem wird monatlich in den Stationsleitungsrunden gezielt nach der Umsetzung der Instrumente gefragt.