Klausurtagung zur Moderation von Konflikten, Regiomed Kliniken, Klinikum Coburg

Referenz Ansprechpartner: Marco Zipfel, Pflegedirektor Regiomed Klinikum Coburg, 2017

Ziel

Ziel der Klausurtagung war es, die Führungen in der Pflege für den Prozess der Veränderung und zur Klärung von Konflikten zu stärken. Gerade in Zeiten des Wandels kommt es auf die Führungen vor Ort an. Gerade jetzt brauchen Mitarbeiter viel Orientierung, Rückmeldung und Zutrauen in ihre Leitungen. Wichtig ist es gerade dann, dass die Führungen laufend Feedback geben. Zum einen weisen sie so den Menschen neue Möglichkeiten auf, sich zu entfalten. Zum anderen korrigieren sie Verhalten und Ergebnisse. Dazu braucht es Leitungen, die auf diese Aufgabe gut vorbereitet sind. Dies sollte am Ende der Klausurtagung jeder Teilnehmer für sich selbst bewerten.

Umsetzung

Die Veranstaltung wurde unter dem Motto „Ver-antwort-ung“ anvisiert. Verantwortung der Leitungen, aber auch die Weitergabe und das Einfordern von Verantwortung im Team. Die restriktiven Bedingungen verursachen in Kliniken eine stetige Arbeitsverdichtung. Gerade in einer hochgradig, arbeitsteiligen Organisation mit vielen Berufsgruppen, ist das ein fragiles System. Die Stations- und Teamleitung ist das faktische Bindeglied, das alles zusammenhält. Sie muss ständig Bedürfnisse ausbalancieren. Die Führungen reflektierten in der Klausur, wie sie es bewältigen, den Mitarbeitern im Alltag auch in der Krise Orientierung und Rückmeldung zu geben und wie sie dabei das Zutrauen in sich selbst stärken. Dazu wurden ihnen konkrete Instrumente und Werkzeuge an die Hand gegeben. Aufgabe der Klausur war es hier v. a., die Konfliktfähigkeit des Führungsteams zu stärken. Das fordert, Mut zu entwickeln und bei Konflikten Wege zu finden, diese produktiv zu bearbeiten.

Am ersten Tag setzen sich die Teilnehmer intensiv damit auseinander, wie Führungen in der Veränderung konstruktiv Kritikgespräche führen können. Ebenso ging es darum, Feedback anzunehmen und Feedback zu geben. Die Herausforderung dabei ist, dass bei Feedback und Kritik Sach- und Beziehungsebene nicht vermengt werden. Dazu wurden verschiedene Gesprächsmodelle betrachtet und in Rollenspielen entlang von Eskalationspfaden eingeübt und reflektiert.

Gerade in der Veränderung sind Konflikte eine ganz normale Begleiterscheinung. Sie zeigen im Zweifel: „Hier geht es mir um etwas“. Zwischen den Konfliktparteien treffen diverse Ansichten, Absichten oder Affekte aufeinander. Emotionale Begleiter unerfüllter Bedürfnisse sind dann ganz schnell auch: Wut, Ärger oder gar Hass. Um hier wirksam zu intervenieren, genügt es, die betroffenen Personen und ihre Konflikte zunächst einmal anzusehen und wahrzunehmen. Dies ist gekoppelt mit dem Bemühen, Auslöser,  Bedingungen und Ursachen zu verstehen. Dann ist es zentral, ob beide Seiten ihren Konflikt miteinander lösen wollen. Oft schon reicht es, wenn Menschen sich zutiefst gehört fühlen und es kommt zu berührenden Lösungen. Doch dies lässt sich nicht anordnen. Dafür braucht es v. a. Zeit füreinander und für den Prozess. Wie dieser Prozess auch bei überhitzten oder unterkühlten Konflikten moderiert werden kann, ohne weitere Verletzungen auf beiden Seiten zu riskieren, das wurde am zweiten Tag der Klausurtagung mit den Teilnehmern beleuchtet.

Konflikte gehen einher mit negativen bis aggressiven Gefühlen. Es ist ein normales Phänomen des Wandels, dass dem System immanente Konflikte bewusst werden. Da Gefühle zuzulassen gerade im Beruf häufig tabu ist, gibt es nach außen hin keine offenen Konflikte und Probleme. Auf dem Weg des Kulturwandel werden dann aber genau diese latenten, oft nicht bewussten Konflikte offen gelegt. Nicht selten haben sie bis dahin auf anderen Bühnen wie in der Familie oder gegenüber Kollegen oder gar sich selbst, ihre Auswirkungen gezeigt. Auslösende Entwicklungen können sein:

• Weg von autoritärer Bevormundung hin zum Arbeiten auf gleicher Augenhöhe.
• Weg von finanziellen Zweckgemeinschaft hin zum sozialen Füreinander der Personen.
• Weg von Uniformitätsdruck hin zur Individualität.

Um die Verbindung zum anderen zum Auflösen des Konflikts wieder herzustellen, braucht es die Fähigkeit, eine faire Konfrontation zu begleiten. Dabei ist es elementar, dass sich alle Seiten in das Erleben des jeweils anderen einfühlen. Fakt ist, dass die Fähigkeit zum Konflikt erarbeitet werden muss, wenn Konflikte keine destruktiven Auswirkungen durch „Unter den Teppich kehren“ etc. haben soll. Nur durch den offenen und konstruktiven Umgang lassen sich Konflikte wirklich produktiv auflösen. Werden sie verdrängt, treten sie in verdeckt auf. Die Gefahr von verdeckten Konflikten ist dort hoch, wo Abhängigkeiten und  hohe Ansprüche herrschen. Die Führungskraft darf in einer neutralen Position wachsam hinschauen, um die Einheit des Teams stetig zu stärken. Dafür wurde in der Klausurtagung sensiblisiert.

Ergebnis

Etwa 25 Leitungen sind der Einladung zur Klausurtagung gefolgt. In klösterlicher, offener Atmosphäre hatte das Führungsteam mit ihrer Direktion bei aller Konzentration in der Arbeit zugleich viel Freude. Auch das Abendprogramm leistete hier seinen Beitrag zur weiteren Teambildung. Im der Tagung wurden Inhalte bearbeitet, die den Leitungen helfen sollen, adäquat auf Teamprobleme zu reagieren. Dafür wurden Rückkehrer- und Kritikgespräche sowie der Umgang mit Konflikten realitätsnah geübt und professionell analysiert, sodass für alle Beteiligten ein hoher Lerneffekt erzielt wurde. Zudem wurde noch das Instrument der kollegialen Beratung eingeübt. Auch hier wurden sehr praktische Ideen erarbeitet. Direkt in der Woche nach der Klausur wurde in der Klinik begonnen, das Gelernte in der Praxis weiter zu verfestigen.

Um die Nachhaltigkeit zu sichern, führte die Pflegedirektion mit jeder Leitung einige Zeit nach der Veranstaltung ein Feedbackgespräch. Zudem wird monatlich in den Stationsleitungsrunden gezielt nach der Umsetzung der Instrumente gefragt. Darauf aufbauend wird eine Folgeveranstaltung, mit Reflexion und Vertiefung von allen Beteiligten für das nächste Jahr gewünscht.