Führung fordert mehr denn je, jeden Tag vielfältige Entscheidungen unter Druck und unvollständiger Information zu treffen. Zwischen Patientenwohl, Wirtschaftlichkeit, Personalmangel, wachsender Komplexität und abnehmender Stabilität. Hier gibt es oft kein eindeutiges Richtig oder Falsch. Bei der Entscheidung geht es nicht mehr nur um das Was, sondern auch um das Wie und Wer daran beteiligt ist.
Viele Spannungen im Alltag entstehen, weil Entscheidungen ausbleiben oder intransparent sind. Oder weil anstelle von Beteiligung einsame Entscheidungen getroffen werden und ein Ja oder Nein der Mitarbeitenden dazu gar nicht erbeten ist. Damit bleibt die Ver-Antwort-ung aus, engagiert für die Entscheidung im täglichen Tun einzustehen. Fehlende Beteiligung und Entscheidungsspielräume gerade in alltagsnahen Fragen kostet Vertrauen, Energie und letztlich Qualität.
Fünf Abstufungen von Entscheidung und Beteiligung
Die Entscheidungs- bzw. Beteiligungspyramide nach Claus Nowak [1] macht deutlich: Beteiligung ist kein Alles-oder-Nichts, sondern ein Kontinuum. Plakativ veranschaulicht er das in fünf Abstufungen der Entscheidung. Wie entschieden wird, sollte situativ und dem Kontext angepasst sein:
1. Information über Entscheidung
Wenn es darauf ankommt und die Führungsakzeptanz da ist, sind in der Hierarchie klare schnelle Ansagen top-down möglich. Jedoch ist das als einziger Führungsansatz auf Dauer für freie und unabhängige Mitarbeitenden wenig motivierend.
2. Erklären der Entscheidung
Freiwilliges Folgen ist leichter zu erzielen, wenn die Führungskraft sich die Zeit zu Kommunikation nimmt und die Herleitung ihrer Entscheidungen transparent erklärt. Damit Mitarbeitende sie nachvollziehen und verstehen können, und – wenngleich sie auch nicht unbedingt einverstanden sind – ihnen auch folgen können.
3. Beratung vor Entscheidung
Manche Entscheidungen sind strategisch für den eigenen Verantwortungsbereich zu weitreichend, als dass die Führungskraft die Entscheidung in ihrer Letztverantwortung aus der Hand geben möchte. Dann hat sie immer noch die Möglichkeit, sich von ihren Mitarbeitenden beraten zu lassen, um im Anschluss die Entscheidung bestaufgeklärt unter Einschluss unterschiedlichster Perspektiven treffen zu können.
4. Gemeinsame Entscheidungsprozesse
Umfassende Beteiligung entsteht hingegen, wenn Mitarbeitende an der Entscheidung selbst beteiligt werden. Und ja: Diese Partizipation kostet die Führungskraft Zeit. Doch die Kosten, es nicht zu tun, sind langfristig viel gravierender. Keine Beteiligung kostet auf Dauer Motivation. Denn Dialog und Wahrnehmen der Fähigkeiten des Mitarbeitenden stiftet Beziehung. Die bewusste Gestaltung von Entscheidungsprozederen und Mit-Entscheidungsräumen ist kein weicher Faktor, sondern eine zentrale Voraussetzung für Identifikation, Bindung und gemeinsam getragene Verantwortung.
5. Empowerment – Entscheidungen bewusst abgeben
Die Entscheidung kann auch völlig an kompetente Mitarbeitende oder Teams überantwortet werden. Diese entscheiden dann selbstorganisiert. Werden Entscheidung und Verantwortung im definierten Spielraum und klaren Zielen bewusst übertragen und damit auch Lern- und Entwicklungsräume geschaffen, sind wir im Bereich des Empowerment. [2] Die Führung gibt nur noch den Rahmen vor und begleitet den Prozess, ohne ihn zu übernehmen. Das setzt entsprechende Kompetenz auf Mitarbeiterebene, Ressourcen und Reife im System voraus. Der Effekt ist eine Stärkung der Mitarbeitenden, Motivation, Vitalität in der Organisation und größtmögliche Identifikation mit der Organisation.
Entscheidungen sind Willensbildungsprozesse
Klassische Hierarchien stoßen immer wieder an ihre eigenen Grenzen. Bezüglich der Verteilung von Entscheidungsspielräumen zwischen Führungs- und Mitarbeiterebene gilt sich klar zu machen: Entscheidungsmacht abzugeben bedeutet, Verantwortung bewusst zu übertragen – mit klaren Zielen, definierten Rahmen und verlässlicher Unterstützung. Wer delegiert lässt zu, dass Dinge auf unterschiedliche Weise gelöst werden können. Dass es kein Zeichen von Schwäche ist, nicht alles selbst zu entscheiden. Sondern dass es von reifer dialogischer Führung zeugt, Mitarbeitende als kompetent zu sehen, in der Haltung, dass sie ihre Arbeit grundsätzlich mit hoher Eigenverantwortung tun.
Mit klarer Kommunikation und Erwartungsbildung ist jede Stufe der Entscheidung an sich in Ordnung. Jede Stufe hat ihre eigene Vor- und Nachteile. Für Führungskräfte heißt das: Die eigentliche Führungsleistung liegt oft nicht in der inhaltlichen Entscheidung selbst, sondern in der vorgelagerten Frage: Wie soll situativ im konkreten Kontext entschieden werden? Wer hat welche Kompetenzen? Was ist bereits festgelegt? Wo gebe ich Gestaltungsspielraum? Wie verantworten Mitarbeitende Konsequenzen ihrer Entscheidungen. Hier ist Klarheit zentral: Strategische Weichenstellungen lassen sich oft nicht breit delegieren. Entscheidungen nah an Prozessen, Patienten und Schnittstellen in Kliniken dagegen wohl. Dort liegt Expertise, Erfahrung und Umsetzungswissen. Wird der Raum geöffnet, können bessere Qualität, Entlastung für Führung, Motivation und Empowerment wachsen.
Fazit
Wo geteilte Verantwortung auf viele Schultern gesetzt wird, kann hohe Motivation und Lebendigkeit erwachsen. Wann entscheiden Führungskräfte heute zu viel selbst? Wo halten sie Verantwortung fest, obwohl sie im System besser aufgehoben wäre? Und doch auch: Wo bräuchte es umgekehrt mehr Klarheit und Führung, statt diffuse Beteiligung und Verfolgen von Individualinteressen? Es dreht sich letztlich um das rechte Maß an gerechtfertigtem Vertrauen und Kontrolle im Sinne eines intakten Gemeinsinns. Diese Perspektive und Selbstreflexion können positive Führungskräfte einnehmen, deren erste Sorge der Organisation und weniger den Eigeninteressen gilt.