Psychologische Sicherheit zu fördern, ist im Kontext gesunder Führung zentral. Gerade in komplexen Krankenhausorganisationen. Gerade in unsicheren Zeiten. Führungskräfte halten auch unter eigenem Druck einen Vertrauensraum, in dem Fragen, Zweifel, Fehler und Widerspruch offen angesprochen werden können. Selbstreflexion, Selbstregulation und der bewusste Umgang mit der eigenen Wirkung werden damit zu entscheidenden Kompetenzen einer Führungskultur, die Verantwortung, Lernen und Zusammenarbeit ermöglicht.
Psychologische Sicherheit als Führungskompetenz in unsicheren Zeiten
(Gesunde) Führung wirkt immer
Im Positiven wie im Negativen. Wer führt, multipliziert Haltung. Wer zuhört, schafft Vertrauen. Und wer Orientierung gibt, reduziert Unsicherheit. Gerade wenn Zeit und Ressourcen knapp werden, ist Gesunde Führung deshalb kein Luxus. Sie zeigt sich unter anderem in realistischen Erwartungen, transparenter Kommunikation, Unterstützung, Gestaltungsspielräumen, Anerkennung und Feedback. Mitarbeitende können sich in Ihrer Arbeit geschätzt, unterstützt und sicher fühlen.
In Krankenhäusern ist gesunde Führung besonders relevant. Unterschiedliche Berufsgruppen, Erfahrungsniveaus und Hierarchieebenen müssen unter hoher Arbeitsdichte und Verantwortung zuverlässig zusammenarbeiten. Ärztlicher Dienst, Pflege, Therapie, Funktionsdienste und Verwaltung betrachten Situationen dabei aus unterschiedlichen Perspektiven. Diese Vielfalt ist eine Stärke – vorausgesetzt, die unterschiedlichen Wahrnehmungen werden abgestimmt. Denn Patientensicherheit und gute Zusammenarbeit hängen nicht nur von Fachwissen, Standards und klaren Prozessen ab. Entscheidend ist auch, ob Mitarbeitende Fragen stellen, Unsicherheiten benennen, Fehler ansprechen oder einer Einschätzung widersprechen können. Dafür braucht es psychologische Sicherheit.
Was psychologische Sicherheit bedeutet
Ein Vertrauensraum entsteht, wo Menschen darauf vertrauen können, dass Offenheit nicht gegen sie verwendet wird. Zweifel dürfen ausgesprochen werden, ohne als inkompetent zu gelten. Widerspruch wird nicht automatisch als Illoyalität verstanden. Fehler oder Unsicherheiten führen nicht unmittelbar zu Beschämung, Bloßstellung oder Schuldzuweisung.
Die Harvard-Professorin Amy Edmondson gilt mit ihren Forschungen zur Psychological Safety als Pionierin.[1] Sie beschreibt psychologische Sicherheit als gemeinsame Überzeugung eines Teams, zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können, ohne negative persönliche Konsequenzen befürchten zu müssen. Psychologische Sicherheit bedeutet dabei weder, dass Konflikte vermieden werden, jede Meinung richtig ist oder Leistungsanforderungen sinken. Sie bedeutet auch nicht, dass Hierarchien, Rollen oder Entscheidungsbefugnisse aufgehoben werden. Im Gegenteil: Psychologische Sicherheit ermöglicht erst die Auseinandersetzung miteinander. Mitarbeitende können sagen: Ich bin mir nicht sicher. Ich brauche Unterstützung. Ich sehe das anders. Gerade in Kliniken sind solche Aussagen keine Zeichen von Schwäche. Sie liefern Informationen, die ein Team benötigt, um Risiken zu erkennen und gute Entscheidungen für und mit Menschen zu treffen.[2]
Hierarchie und psychologische Sicherheit
Wird Hierarchie integrativ gelebt?
Hierarchien sind in Krankenhäusern notwendig. Verantwortlichkeiten müssen geklärt sein und in kritischen Situationen müssen klare Entscheidungen getroffen werden können. Nicht Hierarchie an sich gefährdet deshalb psychologische Sicherheit. Problematisch wird Hierarchie dort, wo Status verhindert, dass relevante Informationen ausgesprochen oder gehört werden.[3] Mitarbeitende beobachten sehr genau, wie Führungskräfte reagieren, wenn jemand widerspricht, schlechte Nachrichten überbringt, einen Fehler eingesteht oder eine kritische Frage stellt. Aus diesen Erfahrungen entsteht die Erwartung, ob Offenheit erwünscht ist – oder ob Schweigen sicherer erscheint.
Führungskräfte können psychologische Sicherheit fördern, indem sie aktiv nach unterschiedlichen Einschätzungen fragen und selbst zeigen, dass Unsicherheit Teil komplexer Arbeit ist. Ein Satz wie „Ich brauche eure Einschätzung“ kann dabei mehr bewirken als die allgemeine Aufforderung, jederzeit offen sprechen zu dürfen. Entscheidend ist nicht allein, was Führungskräfte über Offenheit sagen. Sondern wie sie reagieren, wenn Offenheit stattfindet.
Hochleistungsteams brauchen Vertrauen und Verbindlichkeit zugleich. Hohe Anforderungen ohne Vertrauensraum erzeugen Schweigen. Vertrauensraum ohne Verbindlichkeit schafft keine Orientierung. Vertrauen und Verbindlichkeit gemeinsam ermöglichen Lernen und Leistung. So kann eine Kultur gedeihen, in der Probleme früh sichtbar werden, unterschiedliche Perspektiven genutzt und kritische Entwicklungen zum Ausgangspunkt für Verbesserungen werden.
Ein paradoxes Muster bei Unsicherheit
Unter zunehmendem äußeren Druck wird psychologische Sicherheit besonders relevant. Finanzielle Unsicherheit, Personalmangel, hohe Arbeitsdichte oder tiefgreifende Veränderungsprozesse erhöhen den Handlungsdruck auf Führungskräfte. Gleichzeitig steigt die Versuchung, Entscheidungen stärker zu zentralisieren, Kommunikation zu verkürzen und Kontrolle zu erhöhen. Genau dann kann ein paradoxes Muster entstehen: Je höher Unsicherheit und Druck, desto wichtiger wäre der offene Austausch – doch gerade unter Unsicherheit und Druck wird offener Austausch schwieriger.
Mitarbeitende halten möglicherweise Beobachtungen, Bedenken oder eigene Expertise zurück, obwohl Hinweise auf Risiken, Überlastung oder Fehlentwicklungen jetzt wichtig wären. Für Führung bedeutet das: Je größer der äußere Druck, desto bewusster müssen Räume für Rückfragen, Feedback, Zweifel und Gegenpositionen offengehalten werden. Das bedeutet nicht, Entscheidungen endlos zu diskutieren. Es bedeutet, dafür zu sorgen, dass relevante Informationen in Entscheidungen einfließen können.
Selbstreflexionsfähigkeit der Führung
Die eigene Wirkung beachten
Psychologische Sicherheit entsteht nicht allein durch Methoden oder Formate. Sie hängt wesentlich davon ab, wie Führungskräfte selbst mit Unsicherheit, Druck und Widerspruch umgehen. Je größer der personelle Wirkungskreis einer Führungskraft ist, desto bedeutsamer wird ihre Fähigkeit zur Selbstreflexion und Selbstregulation: Kann ich unter Druck noch zuhören? Kann ich eine andere Perspektive (zunächst) stehen lassen? Wie reagiere ich auf Widerspruch? Kann ich Unsicherheit eingestehen, ohne vorschnell Kontrolle herstellen zu müssen? …
Gerade unter Stress greifen Menschen leichter auf eingeübte Muster zurück. Führung kann dann knapper, kontrollierender und direktiver werden. Wird Druck dauerhaft über Kontrolle, Sanktionierung oder Beschämung weitergegeben, wächst die Gefahr psychologischer Unsicherheit. Mitarbeitende investieren dann Energie in Absicherung: Fehler werden möglichst verborgen, Angriffsflächen reduziert und schwierige Themen vermieden. Die Organisation verliert damit genau jene Informationen, die sie für Lernen und Weiterentwicklung benötigt. Selbstreflexion bedeutet deshalb auch, die eigene systematische Wirkung in der Hierarchie wahrzunehmen: Was löst mein Verhalten bei anderen aus – besonders dann, wenn ich selbst unter Druck stehe?
Psychologische Sicherheit konkret fördern
Impuls zur Selbstreflexion: Was lerne ich daraus für meinen Alltag?
Psychologische Sicherheit zeigt sich nicht v.a. dann, wenn alles gut läuft. Sie zeigt sich gerade auch in der Reaktion von Führung auf Unsicherheit, schlechte Nachrichten und zunehmenden Druck.[3] Für ihren inneren Zustand und die Kultur ihrer Teams können Führungskräfte im Alltag einiges tun. Z.B. aktiv nach anderen Perspektiven und Widerspruch fragen, als Vorbild eigenes Unwissen benennen, neue Informationen erst verstehen, dann bewerten, leise Stimmen und professionenübergreifende Perspektiven bewusst einbeziehen, Rückfragen und Antworten nicht als Angriff auf die eigene Autorität interpretieren.
Hochzuverlässigkeit ist kein Zufall. Sie entsteht aus engagierten interprofessionellen Teams, klaren Prozessen und einer Sicherheitskultur, die auch unter Druck und Komplexität trägt. Führungskräfte haben dabei eine besondere Aufgabe: Sie können äußere Unsicherheit nicht vollständig beseitigen. Aber sie können wesentlich dazu beitragen, dass Teams auch unter Druck im Austausch bleiben, voneinander lernen und gemeinsam Verantwortung übernehmen.
[1] Amy C. Edmondson ist Professorin für Führung und Management an der Harvard Business School. Ihre Arbeit beschäftigt sich mit Zusammenarbeit, die in einem Umfeld von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit stattfinden. Basisarbeiten zum Konzept der Psychologischen Sicherheit In Theorie und Praxis sind
- Edmondson, A. C. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams;
- Frazier, M. L. et al. (2017): Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension
[2] Zu den Forschungen zur Psychologischen Sicherheit im klinischen Kontext siehe
- Nembhard, I. M. & Edmondson, A. C. (2006): Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams.
- O’Donovan, R. & McAuliffe, E. (2020): A systematic review of factors that enable psychological safety in healthcare teams
- LaPlante, R. D. et al. (2025): Essential elements and outcomes of psychological safety in the healthcare practice setting: A systematic review. Applied Nursing Research, 83, 151946.