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Neue Struktur nach Chefarztwechsel, Uniklinik Aachen, Kardio-, Angiologie, Intensiv

von Mrz 1, 2012Aus der Praxis

Referenz Ansprechpartner: Prof. Dr. Nikolaus Marx, Direktor Medizinischen Klinik I, Kardiologie, Angiologie und Internistische Intensivmedizin, 2009-2015

Ziel

Die Medizinische Klinik I der Uniklinik Aachen zählt zu den größten universitären Kardiologien auf nationaler und internationaler Ebene. Auf Initiative des neuen Klinikdirektors wurden wir 2009 beauftragt, ein Organisationskonzept mit einer von Beginn an berufsübergreifenden Zusammenarbeit zu entwickeln und seine Umsetzung zu begleiten. Fokus lag auf den Abläufen und der Kommunikation, sowie auf der Zusammenarbeit mit vor- und nachgelagerten Behandlern.

 

Umsetzung

Die kardiologische Klinik besteht aus vier zentralen Standbeinen, welche parallel neu gestaltet wurden. Dies stellte sicher, dass nicht nur einzelne Bereiche, sondern v.a. auch ihre Schnittstellen von Beginn an stabil funktionieren konnten:

  • Normalstationen mit Telemetrie und Kurzliegereinheit
  • Intensivabteilung, Intermediate Care IMC, Chest Pain Unit CPU
  • Aufbau des zentralen Bettenmanagement
  • Herzkatheterlabor
  • Vor- und nachgelagerte Bereiche  inkl. Funktionsdiagnostik, Poliklinik und Privatambulanz

Der Erfolg der Reorganisation begründete sich aus dem ganzheitlichen Ansatz. Das Bild des Chefarztes dafür war: „Wir spannen ein Zelt“. Er unterstützt die Mitarbeiter darin, von Beginn an die Zusammenhänge zwischen den vier  Teilprojekten zu verstehen. Übertragen auf die Metapher, sollen die vier Bereiche – gleich den Stangen eines Zeltes – neu aufgerichtet werden, damit das Zelt am Ende stabil steht. 

 

I. Begleitung in der Umsetzung

Die Phase der Umsetzung nach der Ist Analyse und dem Erstellen des Soll Konzepts ist genauso wichtig – wenn nicht noch wichtiger – als die Phasen davor. Hier sind frühe Erfolge wichtig, um die Motivation zu steigern, um kritischen Stimmen den Wind aus den Segeln zu nehmen und um Kraft für den Change zu sammeln. Eine enge externe Begleitung in den ersten drei Monaten und die damit gelebte Anerkennung für die Akteure trug hier viel zum Erfolg bei. Nach Freigabe der Konzepte fand eine umfassende Information der Mitarbeiter in der Klinik statt. Wichtig war, dass dann zügig  mit dem Umsetzen begonnen wird, damit die Betroffene sehen, dass es voran geht. Dass nicht nur geredet, sondern auch gehandelt wird. Anhand von Kennzahlen wird der Erfolg in der Umsetzung gemessen, in wöchentlichen Feedbacks evaluiert und weitere Maßnahmen abgeleitet.

 

II. Übernahme von Verantwortungen

Nicht nur die Prozesse sollten bei der Reorganisation im Fokus stehen, sondern auch die strategische Ausrichtung der Klinik. Mit seinen Oberärzten hat der Chefarzt die Vision und Werte der Abteilung festgeschrieben und die Schwerpunkte der Medizin geclustert. Zudem wurden die Verantwortungen unter den Oberärzten verteilt und im Organigramm klar hinterlegt. So wurden Personal-, Produkt- und Ressortverantwortung abgebildet.

  • Die Verantwortung im Bereich Personal steckt ein Konzept der Personalentwicklung für den ärztlichen Dienst ab, welches u. a. ein Mentorensystem und das Curriculum zur Rotationsplanung enthält. Assistenzärzten wird so eine klare Perspektive und Führung geboten.
  • Die Verantwortung im Bereich Produkte bezieht sich auf das medizinische Leistungsportfolio.
  • Die Verantwortung im Bereich Ressorts bezieht sich auf organisatorische Bereiche, wie z. B. Station, Ambulanz, IT, Personal, Marketing.

Die enge Einbindung der Oberärzte in den Strategieprozess fördert die Akzeptanz. Übergabe und Übernahme von Verantwortung sorgen für eine klare Aufbaustruktur.

 

III. Etablieren von Feedback im Alltag

Im Zuge der neu definierten Prozessen gilt es, Routine Strukturen für die Sicherung der Umsetzung zu schaffen. Dazu etablieren wir berufsübergreifende Routine Feedbacks. „Wollen – Können – Dürfen“ wurde als Dreisatz zum Aufbau von Kompetenz und Selbstvertrauen beachtet.

  • Berufsübergreifende Coachings der Führungsteams beschäftigten sich mit Motivation, Überwinden von Widerständen und Selbstmanagement und setzen den Grundstein zum Wollen.
  • Wollen alleine reicht jedoch nicht aus, um neue Prozesse auf Dauer am Leben zu halten. Basis von Können ist, das nötige Wissen zu erwerben. Dies geschieht in den Projektgruppen, Informationen, Unterlagen.
  • Dann muss zugelassen werden, dass der Mitarbeiter sein Wissen anwendet. Ein sukzessiver Rückzug von einer zunächst engen Kontrolle zu Beginn hin zum regelmäßigen Feedback gegen Ende vergrößert das Dürfen und ermöglicht dabei den zunehmenden Transfer der Verantwortung.

 

IV. Kontinuierliche weitere Verbesserung 

Nach Projektabschluss dienen (z. B. halbjährliche) externe Prozessaudits, sog. Feedback Wochen, bestehend aus Feedback Runden, Begehungen und Auswertungen von Prozesskennzahlen, dem PDCA (inkl. geocodierter Analysen) und dem Prozess der  kontinuierlichen weiteren Verbesserung (KVP) der Abteilung.

Eine erfolgreiche Reorganisation unterscheidet sich vor allem in zwei Aspekten von weniger erfolgreichen:

  • Der ganzheitliche Ansatz mit einer von Beginn an  praktizierten Zusammenarbeit der Berufe.
  • Die Übernahme der Verantwortung durch Leitungen.

Die viele Teilprojekte parallel zu entwickeln und abzustimmen, stellt einen Kraftakt für die Klinik dar. Daher ist es von Anfang an wichtig, den Mitarbeitern im Prozess die Perspektive zu eröffnen, wie die einzelnen Projekte ineinander greifen und wie das Ergebnis am Ende aussieht. Nach einer Analyse der IST Strukturen erfolgt die neue Konzeption und die Umsetzung in den Betrieb. Neben der Ablauf- und Aufbauorganisation wurden die klinische Ausrichtung, die Strategie und das gemeinsame Werteverständnis immer wieder geprüft. Die enge Einbindung der Oberärzte förderte die Akzeptanz und stellte die Weichen. Zur Begleitung der Umsetzung wurden Feedbacks etabliert. Die Teilprojekte tagen in Phasen der Veränderung einmal pro Monat, um zu evaluieren, welche Dinge wie funktionieren und wo nachzusteuern ist.

Kenntnisse über die Einweiser und Patientenströme wurden aus einer umfassenden Einweiseranalyse gewonnen (ABC-Analyse und Geocoding). In einer Befragung der Top-Einweiser sowie interessanten Nicht- und Geringeinweiser durch die Oberärzte wurden Bedürfnisse und Verhalten systematisch durchleuchtet. Daraus wurden zentrale Aufgabenfelder abgeleitet. Beispiele waren u.a. die Festlegung und Erreichbarkeit eines direkten Ansprechpartners, die Arztbrieflänge, der Inhalt der Briefe, ihre Laufzeit und die Kommunikation der medizinischen Ergebnisse. Nachdem die Hausaufgaben erledigt waren, wurden die Analyse, die strategische Zielplanung und das geschärfte medizinische Portfolio den Einweisern in einer Veranstaltung vorgestellt. Jedem Einweiser wurde ein persönlicher Ansprechpartner zugeteilt, um den direkten Kontakt in die Abteilung zu fördern. Als weitere Maßnahme wird  jedem Arztbrief ein Lob- und Beschwerdebogen beigefügt. Zudem werden zur Vereinfachung der Kontaktaufnahme Ansprechpartner und Erreichbarkeit des behandelnden Arztes direkt auf dem Arztbrief ausgewiesen.

 

Ergebnis

Exemplarisch sind hier einige der erreichten Prozesskennzahlen von 2011 genannt:

  • 78 % der Entlassungen finden bis 11 Uhr statt (nur noch 19 % Diagnostik am Entlasstag).
  • Bei 71 % der Aufnahmen steht direkt ein freies Bett zur Verfügung.
  • 100 % der Visiten finden im Zeitfenster zwischen 10-11:30 Uhr mit fast 100 % Beteiligung der Pflege statt.
  • Etablierung eines „High Volume“ Herzkatheterlabors: 79 % aktive Tischbelegung, 27 min Wechselzeit, 8 min Verspätung des ersten Schnitts.

Die Abteilung hat  nachhaltig die  Ergebnisse verbessert. Aber auch die medizinische Qualität ist stetig gestiegen. Sie hat sich etwa den Ruf erworben, die Patienten nicht leichtfertig „auf den Tisch“ zu legen. Die Patienten werden zudem nach der Behandlung an die Einweiser „zurückgegeben“ und nicht ambulant im Uniklinikum weiterbehandelt. So werden das Vertrauen der Einweiser gestärkt und die Patientenströme gesichert. Die Einweiser können in der Kooperation weiterführende therapeutische Entscheidungen sicherer fällen und werden durch kurze Wege und Routinen entlastet. Zudem wurden Fortbildungen für die Top Einweiser angeboten. Die Feedbacks belegen eine hohe Zufriedenheit der Einweiser durch die oberärztlichen Kontakte. Die internen Abläufe und Kommunikation werden als positiv wahrgenommen und  strahlen auf die Zufriedenheit von Patienten und Einweisern aus.

Referenz

ProjektNeustrukturierung nach Chefarztwechsel, Uniklinik RWTH Aachen, Kardiologie, Angiologie und Internistische Intensivmedizin 
Ansprechpartner: Prof. Dr. Nikolaus Marx, Direktor der Medizinischen Klinik I, Kardiologie, Angiologie und Internistische Intensivmedizin
Zeitraum: 2009-2015

Erfahren Sie noch mehr zum Thema

Mirjam Pföhler, Stefan Ruhl (2011)

      : Entwicklung medizinischer Fachabteilungen, in Klinikarzt 2011; 40 (10): S. 384–394.

 


Wir berichten laufend über Referenzprojekte aus der Praxis

Alle 3 Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um den Wandel schenken. Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die einem schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, das Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. Darum machen wir genau unseren Job.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten unter. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten. Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, hat mit “klassischer” Beratung wenig gemein. Uns ist wichtig, dass neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in Ihrer Organisation entstehen. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude.

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