Neue Struktur nach Chefarztwechsel, Uniklinik Aachen, Kardio-, Angiologie, Intensiv

Der Erfolg der Reorganisation begründete sich aus dem ganzheitlichen Ansatz. Das Bild des Chefarztes dafür war: „Wir spannen ein Zelt“. Er unterstützt die Mitarbeiter darin, von Beginn an die Zusammenhänge zwischen den vier  Teilprojekten zu verstehen. Übertragen auf die Metapher, sollen die vier Bereiche – gleich den Stangen eines Zeltes – neu aufgerichtet werden, damit das Zelt am Ende stabil steht. 

 

I. Begleitung in der Umsetzung

Die Phase der Umsetzung nach der Ist Analyse und dem Erstellen des Soll Konzepts ist genauso wichtig – wenn nicht noch wichtiger – als die Phasen davor. Hier sind frühe Erfolge wichtig, um die Motivation zu steigern, um kritischen Stimmen den Wind aus den Segeln zu nehmen und um Kraft für den Change zu sammeln. Eine enge externe Begleitung in den ersten drei Monaten und die damit gelebte Anerkennung für die Akteure trug hier viel zum Erfolg bei. Nach Freigabe der Konzepte fand eine umfassende Information der Mitarbeiter in der Klinik statt. Wichtig war, dass dann zügig  mit dem Umsetzen begonnen wird, damit die Betroffene sehen, dass es voran geht. Dass nicht nur geredet, sondern auch gehandelt wird. Anhand von Kennzahlen wird der Erfolg in der Umsetzung gemessen, in wöchentlichen Feedbacks evaluiert und weitere Maßnahmen abgeleitet.

 

II. Übernahme von Verantwortungen

Nicht nur die Prozesse sollten bei der Reorganisation im Fokus stehen, sondern auch die strategische Ausrichtung der Klinik. Mit seinen Oberärzten hat der Chefarzt die Vision und Werte der Abteilung festgeschrieben und die Schwerpunkte der Medizin geclustert. Zudem wurden die Verantwortungen unter den Oberärzten verteilt und im Organigramm klar hinterlegt. So wurden Personal-, Produkt- und Ressortverantwortung abgebildet.

• Die Verantwortung im Bereich Personal steckt ein Konzept der Personalentwicklung für den ärztlichen Dienst ab, welches u. a. ein Mentorensystem und das Curriculum zur Rotationsplanung enthält. Assistenzärzten wird so eine klare Perspektive und Führung geboten.
• Die Verantwortung im Bereich Produkte bezieht sich auf das medizinische Leistungsportfolio.
• Die Verantwortung im Bereich Ressorts bezieht sich auf organisatorische Bereiche, wie z. B. Station, Ambulanz, IT, Personal, Marketing.

Die enge Einbindung der Oberärzte in den Strategieprozess fördert die Akzeptanz. Übergabe und Übernahme von Verantwortung sorgen für eine klare Aufbaustruktur.

 

III. Etablieren von Feedback im Alltag

Im Zuge der neu definierten Prozessen gilt es, Routine Strukturen für die Sicherung der Umsetzung zu schaffen. Dazu etablieren wir berufsübergreifende Routine Feedbacks. „Wollen – Können – Dürfen“ wurde als Dreisatz zum Aufbau von Kompetenz und Selbstvertrauen beachtet.

• Berufsübergreifende Coachings der Führungsteams beschäftigten sich mit Motivation, Überwinden von Widerständen und Selbstmanagement und setzen den Grundstein zum Wollen.
• Wollen alleine reicht jedoch nicht aus, um neue Prozesse auf Dauer am Leben zu halten. Basis von Können ist, das nötige Wissen zu erwerben. Dies geschieht in den Projektgruppen, Informationen, Unterlagen.
• Dann muss zugelassen werden, dass der Mitarbeiter sein Wissen anwendet. Ein sukzessiver Rückzug von einer zunächst engen Kontrolle zu Beginn hin zum regelmäßigen Feedback gegen Ende vergrößert das Dürfen und ermöglicht dabei den zunehmenden Transfer der Verantwortung.

 

IV. Kontinuierliche weitere Verbesserung 

Nach Projektabschluss dienen (z. B. halbjährliche) externe Prozessaudits, sog. Feedback Wochen, bestehend aus Feedback Runden, Begehungen und Auswertungen von Prozesskennzahlen, dem PDCA (inkl. geocodierter Analysen) und dem Prozess der  kontinuierlichen weiteren Verbesserung (KVP) der Abteilung.

Eine erfolgreiche Reorganisation unterscheidet sich vor allem in zwei Aspekten von weniger erfolgreichen:

• Der ganzheitliche Ansatz mit einer von Beginn an  praktizierten Zusammenarbeit der Berufe.
• Die Übernahme der Verantwortung durch Leitungen.

Die viele Teilprojekte parallel zu entwickeln und abzustimmen, stellt einen Kraftakt für die Klinik dar. Daher ist es von Anfang an wichtig, den Mitarbeitern im Prozess die Perspektive zu eröffnen, wie die einzelnen Projekte ineinander greifen und wie das Ergebnis am Ende aussieht. Nach einer Analyse der IST Strukturen erfolgt die neue Konzeption und die Umsetzung in den Betrieb. Neben der Ablauf- und Aufbauorganisation wurden die klinische Ausrichtung, die Strategie und das gemeinsame Werteverständnis immer wieder geprüft. Die enge Einbindung der Oberärzte förderte die Akzeptanz und stellte die Weichen. Zur Begleitung der Umsetzung wurden Feedbacks etabliert. Die Teilprojekte tagen in Phasen der Veränderung einmal pro Monat, um zu evaluieren, welche Dinge wie funktionieren und wo nachzusteuern ist.

Kenntnisse über die Einweiser und Patientenströme wurden aus einer umfassenden Einweiseranalyse gewonnen (ABC-Analyse und Geocoding). In einer Befragung der Top-Einweiser sowie interessanten Nicht- und Geringeinweiser durch die Oberärzte wurden Bedürfnisse und Verhalten systematisch durchleuchtet. Daraus wurden zentrale Aufgabenfelder abgeleitet. Beispiele waren u.a. die Festlegung und Erreichbarkeit eines direkten Ansprechpartners, die Arztbrieflänge, der Inhalt der Briefe, ihre Laufzeit und die Kommunikation der medizinischen Ergebnisse. Nachdem die Hausaufgaben erledigt waren, wurden die Analyse, die strategische Zielplanung und das geschärfte medizinische Portfolio den Einweisern in einer Veranstaltung vorgestellt. Jedem Einweiser wurde ein persönlicher Ansprechpartner zugeteilt, um den direkten Kontakt in die Abteilung zu fördern. Als weitere Maßnahme wird  jedem Arztbrief ein Lob- und Beschwerdebogen beigefügt. Zudem werden zur Vereinfachung der Kontaktaufnahme Ansprechpartner und Erreichbarkeit des behandelnden Arztes direkt auf dem Arztbrief ausgewiesen.

 

Ergebnis

Exemplarisch sind hier einige der erreichten Prozesskennzahlen von 2011 genannt:

• 78 % der Entlassungen finden bis 11 Uhr statt (nur noch 19 % Diagnostik am Entlasstag).
• Bei 71 % der Aufnahmen steht direkt ein freies Bett zur Verfügung.
• 100 % der Visiten finden im Zeitfenster zwischen 10-11:30 Uhr mit fast 100 % Beteiligung der Pflege statt.
• Etablierung eines „High Volume“ Herzkatheterlabors: 79 % aktive Tischbelegung, 27 min Wechselzeit, 8 min Verspätung des ersten Schnitts.

Die Abteilung hat  nachhaltig die  Ergebnisse verbessert. Aber auch die medizinische Qualität ist stetig gestiegen. Sie hat sich etwa den Ruf erworben, die Patienten nicht leichtfertig „auf den Tisch“ zu legen. Die Patienten werden zudem nach der Behandlung an die Einweiser „zurückgegeben“ und nicht ambulant im Uniklinikum weiterbehandelt. So werden das Vertrauen der Einweiser gestärkt und die Patientenströme gesichert. Die Einweiser können in der Kooperation weiterführende therapeutische Entscheidungen sicherer fällen und werden durch kurze Wege und Routinen entlastet. Zudem wurden Fortbildungen für die Top Einweiser angeboten. Die Feedbacks belegen eine hohe Zufriedenheit der Einweiser durch die oberärztlichen Kontakte. Die internen Abläufe und Kommunikation werden als positiv wahrgenommen und  strahlen auf die Zufriedenheit von Patienten und Einweisern aus.