Weiterentwicklung Hämatologie, Universitätsklinikum Halle

Referenz Ansprechpartner: PD Dr. Thomas Klöss, Ärztlicher Direktor und Vorsitzender des Vorstands, Universitätsklinikum Halle (Saale), 2009-2012

Ziel Weiterentwicklung Hämatologie

Im Alltag der Klinik ist das Thema Change zwischen harten Rationalisierungen, die direkt am kurzfristigen Erfolg orientiert sind, und Wachstum mit Kulturentwicklung, Erneuerung und Innovation angesiedelt. Dabei sind die widersprüchlichen Dynamiken zu vereinen. Rationalisierungen dürfen nicht in eine Teufelsspirale führen. Eine gute Balance zwischen klaren  Einschnitten und neuem Wachstum sollte mit der Hämato-Onkologie des Uniklinikums Halle gestaltet werden. Deren Profitcenter Defizit sollte in 2-3 Jahren abgebaut werden. Das Ziel war es, neue Strukturen als Basis für eine stetige weitere Entwicklung der Klinik zu etablieren.

Umsetzung Weiterentwicklung Hämatologie

Die Begleitung der Klinik erfolgte in direkter Abstimmung mit dem Klinikumsvorstand, dem Direktor der Klinik und den beiden leitenden Oberärzten. Wir waren mehrere Tage pro Woche vor Ort. Nach fundierter Analyse wurden 15 Teilprojekte priorisiert.

Personal und Prozesse

Ein wichtiger Hebel für das Ergebnis liegt im Personal. Personaleinsparungen werden oft teuer erkauft, wenn Stabilität und Wachstum auf Dauer blockiert werden. Um das zu verhindern, ist die Effektivität im Personaleinsatz zu betrachten. Einen Rahmen dazu bilden gestufte Personalkonzepte in der Organisation der Abläufe. Verantwortlichkeiten, Verzahnung, Verlässlichkeit und ein gesundes Maß an Auslastung sichern die Produktivität. Dezidiert wird dafür die Aufbauorganisation geändert, neue Stellen geschaffen, um Engpässe zu lösen, und die Zusammenarbeit effektiviert. So wurden zunächst zwei Stellen für das Stationssekretariat geschaffen und ein Belegungsmanager eingeführt. Kodierkräfte sichern die Abrechnung. Die Pflege übernahm einige ärztliche Tätigkeiten wie z. B. die Applikation der Chemotherapie und wurde dafür durch Servicekräfte verstärkt.

Da wenig zielführende Strukturen und Prozesse ihre Ursache häufig in unklaren Zuständigkeiten haben, wurden den Führungen klare Verantwortungsbereiche zugeordnet (z. B. Oberarzt der Ambulanz). Auf der Basis werden dann die Abläufe erarbeitet. Gemessen an Umsatz und Größe lassen sich Stationen mit kleinen mittelständischen Unternehmen vergleichen. Als zentrale Einheiten im stationären Patientenkontakt sollen sie durch ein Führungsteam gesteuert werden. Sie sind entscheidend für die Wirtschaftlichkeit einer internistischen Abteilung und benötigen klares Management. Basierend auf dem gestuften Personalkonzept wurden dazu Abläufe zwischen den Berufsgruppen in Stationskonzepten geregelt. Reibungen in der Zusammenarbeit wurden systematisch in der Umsetzung der Konzepte bearbeitet. Dies hat positive Auswirkungen auf Verweildauer, Diagnostik und Therapie.

Senkung der Sachkosten und Leistungssteigerung

Neben der Neugestaltung der Abläufe wurden die Potenziale im Bereich der Sachkosten betrachtet. Hier wurden Apotheker, Hygiene und Labormediziner einbezogen. Der Verbrauch wurde genauer analysiert und Maßnahmen umgesetzt. Durch die detaillierte Auswertung der Kosten der Apotheke sowie die Erstellung von SOPs mit Apotheker und Oberärzten konnte der Medikamenteneinsatz vergünstigt werden. Zur Steuerung der Anforderungen wurden Labor- und Diagnostikprofile erarbeitet. Die Maßnahmen führten in 2009 zu einer Einsparung von 300.000 EUR beim medizinischen Bedarf. 2010 betrug die Einsparung bereits 1,283 Mio. EUR. Die stationäre ILV  konnten allein in 2009 um ca. 1 Mio. EUR reduziert werden.

Die Leistungszahlen zeigen auf, dass die neuen Strukturen eine stabile Weiterentwicklung der Abteilung tragen. Trotz der Einsparungen von Kosten konnten die Leistungen gehalten werden. Im Bereich der DRG Erlöse konnte 2009-2010 sogar eine Erlössteigerung von über 1 Mio. Euro im Vergleich zur Baseline erzielt werden. Ein zentraler Faktor hierbei waren die persönlichen Besuche der Einweiser durch die verantwortlichen Oberärzte und der Ausbau der ambulant stationären Schnittstelle mit  der Reorganisation der Ambulanz. Auch hier wurden Maßnahmen zur Steigerung der Erlöse, Senkung der Kosten und Optimierung der Prozesse bewusst kombiniert.

Ergebnis

Eine ausbalancierte Strategie zwischen klaren Einschnitten und Entwicklung macht Reorganisation auch unter Kostendruck zu einem Erfolgsmodell.

Erfahren Sie noch mehr zum Thema

Klöss, T.; Ruhl, S.(2012): Entwicklung medizinischer Fachabteilungen – Change Management unter Kostendruck, in: Klinikarzt 01.2012, S. 8-10.

Roeder, Norbert | Klöss, Thomas | Ruhl, Stefan (2012): Richtig positionieren, In: f&w – führen und wirtschaften im Krankenhaus, 02.2012, Bibliomed Medizinische Verlagsgesellschaft mbH.