Strategieklausuren zur Betriebsorganisation, Alfried Krupp Krankenhaus

Referenz Ansprechpartner: Dr. Günther Flämig, Geschäftsführer Alfried Krupp Krankenhaus, 2018

Ziel

Die Fächer übergreifende Integration aller Leistungsträger in den Strategieprozess 2030/ 40 wird in der Komplexität der heutigen Zeit immer wichtiger – gerade wenn es um das Stellen so langfristiger Weichen wie den Masterplan zur Betriebsorganisation (BO) geht.

Projekte zu Strategie, Prozess- und BO und zur baulich funktionalen Betriebsplanung stecken allzu oft in alten Denkmustern fest. Abläufe vor Ort haben sich über die Jahre gewachsenen baulichen oder organisatorischen Strukturen untergeordnet. Z.T. haben sich die einzelnen Fächer auch in einer Form organisiert, die zwar für sich selbst funktioniert, die im Haus aber zu Reibung und erhöhten Aufwand an Ressourcen führt. In Zukunft ist hier gegenzusteuern. Heute mehr denn je, ist ein Sprung nötig. Gerade interdisziplinäres Denken und Kooperation über Professionen, Bereiche und Kliniken, ja sogar über Sektoren hinweg, sind nötig. Bevor bauliche Lösungen geplant werden und damit die Zukunft in eine neue Hülle gegossen wird, ist daher erst über das große Ganze, über die künftige Ausrichtung des Hauses und der einzelnen Disziplinen ein rundes stimmiges Bild zu erzielen. In einer Sequenz von Strategieklausuren soll begonnen werden, diesen Weg zu beschreiten und den offenen und zugleich zielorientierten Austausch miteinander zu gestalten.

Umsetzung

Die Strategie 2030/40 wird in einer Delegation von oberen Entscheidern vorgedacht, bevor jeweils im Anschluss die breite Diskussion im Chefarztkreis gesucht wird. Zu Beginn ist dabei noch gar schwer vorzustellen, dass in einem Kreis von etwa 50 Leitungen der nächsten Ebene strategische Dinge besprochen werden können, ohne danach den Kreis zu verlassen. Zugleich braucht es diese breite Beratung, um der Komplexität und Tragweite der strategischen Entscheidungen gerecht zu werden.

Zunächst galt es, sich erst einmal im engen Kreis sich ein gemeinsames Verständnis der Ausgangsbasis zu verschaffen. Je mehr Transparenz zu Zahlen, Daten und Fakten und Entwicklungen vorhanden ist, umso schlüssiger lassen sich sinnvolle Alternativen und Optionen ableiten und bewerten. Es sollten dabei alle vorhandenen Mittel und Tools zu Rate gezogen werden, um eine fundierte Entscheidungs- und Diskussionsbasis zu liefern. Aus aktuellen und historischen Entwicklungen lassen sich Schlüsse ziehen. Für die weitere Perspektive lässt sich daran anknüpfen. Doch um das ganze Potenzial der Möglichkeiten der Zukunft zu betrachten sind auch weiter gehende Fragen zu stellen, z.B. ganz praktisch:

• Wie wird und soll sich Klinik X entwickeln? Wie lässt sich ihr Portfolio ergänzen? Welches sind Leistungen, auf die verzichtet werden sollte?
• Was ist unser USP als Marke Alfried Krupp? Wie möchten wir das weiterführen?
• Wo bieten sich weitere Kooperationen zwischen Kliniken, Häusern, Sektoren? Was ist unsere Position?
• In welchen Bereichen können oder müssen wir unsere Wirtschaftlichkeit verbessern? Und wie?

Ganz konkret sollten die Bilder von der Zukunft am Ende des Prozesses dann natürlich auch mit Zahlen und Daten hinterlegt sein. Neben der Dimensionierung adäquater baulicher Strukturen sind die zugrunde liegenden Prozesse und Zielpläne in der funktional räumlichen Planung zu berücksichtigen. Gerade in interdisziplinär genutzten Bereichen wie der Zentralambulanz und dem ZOP sind die Abstimmung zwischen den klinischen Nutzern nötig. Dafür sind die zentralen Leistungsträger aller Bereiche in den Strategieprozess zu integrieren. Partialinteressen bietet Potenziale für Konflikte. Die Diskussionen dürfen nicht gescheut werden, sondern sind offen zu führen. Transparenz, Offenheit und Verlässlichkeit werden so wichtige Säulen auf dem Weg, die auf Dauer die Strategiearbeit stärken. Das Denken im Sinne des Ganzen wird so intensiv miteinander trainiert.

Aus der Gesamtschau der individuellen Entwicklungen sind Restriktionen explizit geworden, die aus den gegebenen Strukturen und Kapazitäten resultieren. Solche Themen können nicht isoliert voneinander betrachtet werden, sondern sind stets in Zusammenhang mit den Implikationen und Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Bereichen zu sehen. Die Sorge vor Einzelinteressen getriebenen Diskussion im großen Kreis der Chefärzte war da. Doch das obere Leitungsteam scheute sich nicht und eröffnete die Strategiediskussion mit großen baulichen Visionen, die die USPs der Marke im Raum Essen weiter in die Zukunft tragen. Der Mut wurde belohnt und die erste Großgruppenmoderation zur Strategie zeigte sich als voller Erfolg.

Ergebnis

Die Umbrüche in Kliniken erfordern eine umfassende Abstimmung von Prozessen und baulicher Gestaltung, ohne diese Abteilungsinteressen etc. unterzuordnen. Interdisziplinarität, die Verschiebung von stationären Eingriffen in den ambulanten Bereich und fachübergreifenden Zentrenbildung steigern die Verzahnung. Die Einbindung aller Kliniken in die Konzeptions- und Planungsphase und das Durchdringen der möglichen künftigen Abläufe in einem Haus der Maximalversorgung kosten ein hohes Maß an Energie, werden aber immer wichtiger, um der Komplexität der Aufgabe gerecht zu werden. Diese sollten sich bereits im Strategieprozess widerspiegeln. Dies hoch vertrauliche und zutiefst offene Diskussionskultur fühlt sich noch ungewohnt an und muss in viele weiteren Sequenzen von Zusammenkünften in gegenseitigem Respekt, Vertrauen und Vertraulichkeit eintrainiert werden.