Strategieklausur als Großgruppenmoderation, LVR Klinik Langenfeld

Referenz Ansprechpartner: Holger Höhmann, Kaufmännischer Direktor Landschaftsverband Rheinland, 2012-2013

Ziel

In der Dynamik des Marktes braucht Strategie den schnellen interaktiven Austausch in der Klinik. Starre Hierarchien sind da hinderlich. Das Einbinden eines größeren Kreises in den Strategieprozess erfordert passende Instrumente, um Informationen und Ideen auf breiter Ebene zu erheben, zu diskutieren und zu verdichten. Das Beispiel zeigt, wie das gelingen kann.

In der LVR Klinik Langenfeld sollte mit Bestellung der neuen ärztlichen Direktorin der Führungskreis auf die für Anfang 2013 geplante neue strategische Situation eingestimmt werden. Der Dialog mit den Führungen sollte eröffnet und diese mit ins Boot geholt werden. Zu diesem Zweck sollte 2012 eine Strategieklausur mit den 30 oberen Führungen durchgeführt werden.

Ziel der Klausur war es, kreative und kontroverse Perspektiven zu integrieren und den Führungskreis auf ein gemeinsames Bild der Zukunft auszurichten. Am Ende der Strategieklausur sollten für dwn anstehenden Wandel motivierende Ziele definiert und konkrete Meilensteine für 2013-2015 ausgearbeitet sein. Diese sollten unterschiedlichen Personen übertragen werden.

Umsetzung

Um die Teilnehmer tief in die Themen einzubinden und bei den zentralen Punkten unterschiedliche Sichten zu einer gemeinsamen Haltung zu integrieren, wurden das Format der Zukunfts-Werkstatt mit verschiedenen Formen der Moderation von Großgruppen gewählt. Alle Themen wurden von internen Impulsgebern vorbereitet und motiviert vorgetragen.

Der Fokus der Moderation lag darauf, die Teilnehmer  in die strategischen Planungen des Vorstandes einzubinden, die strategischen Konzepte bereits im Stadium der Entwicklung kritisch zu würdigen und weiterzuentwickeln. Zudem sollten die Teilnehmer aktive Beteiligung sowie eine offene Gestaltung erleben und die Kultur des Miteinanders weiter in die Organisation tragen. Das Vorgehen fußt auf der Hypothese: Wenn sich das Führungsteam als Einheit entwickelt, entwickelt sich die Organisation. In der Umsetzung erster Quick Wins soll sich  danach jede Führungskraft als Teil des Ganzen aktiv einbringen. Dem Vorstand ist ein gutes Miteinander dabei wichtig – was eifrige Diskussionen in der Strategieklausur nicht ausschließt.

Für die Strategieklausur wurde ein zweitägiges Format gewählt. Um die Phasen der Zukunftswerkstatt mit den Teilnehmern aktiv zu durchschreiten, ist der zweitägige Rahmen theoretisch zu eng. Der Vorstand war sich jedoch darüber einig, dass die Motivation zum Wandel bereits im Kreis vorhanden ist. Die Phase der freien Ideensammlung war bei den Führungen bereits im Vorfeld in Gang gesetzt, sodass mit der Integration der strategischen Blickwinkel gestartet werden sollte.

Die Elemente der Zukunftswerkstatt sollten den Prozess leiten::

• die betonte Einbindung der Führungen in die Konzeption einen Entwurfs der Zukunft
• das Beleuchten der Konzepte unter verschiedenen Zukunftsszenarien, wie sich die psychiatrische Versorgung von morgen entwickelt (z.B. Personal, Ambulantisierung, Steuern von Patientenströmen etc.)
• die Ableiten erster Bündel von Maßnahmen

Ergebnis

Strategie ist Chefsache. Durch das geschlossenes Auftreten und die Öffnung zur nächsten Ebene hin unterstreicht der Vorstand, dass er die Entwicklung aktiv unter Einbindung der Führungen gestaltet.

Strategie ist ein stetiger Prozess. Bedingungen ändern sich. Strategien sind daher stetig an sich ändernde Verhältnisse anzupassen. Eine Organisation, die strategisches Denken verinnerlicht hat, institutionalisiert den Strategieprozess. Nur durch gemeinsame Ziele, Beschlüsse und Mitwirkung kann eine Strategie ihr volles Potenzial entfalten. So stimmt sich die Organisation mit der Intelligenz der Vielen bewusst nach inneren und außen ab.

Strategie fordert klare Entscheidungen. Die durchgeführten Strategietage sind im Nachgang als intensive Tage der Entscheidung mit guten Inhalten bezeichnet worden und haben zu einer Fülle an Ergebnissen geführt. Auch spontane und überraschende Eingaben erhielten Raum. Sie wurden von den Teilnehmern nach anfänglicher Skepsis in der Diskussion als zielführend erlebt.

Strategie fordert dranbleiben. Die Weiterverfolgung der angestoßenen Maßnahmen und Projekte wurde mit Übergabe des ausführlichen Ergebnisprotokolls offiziell durch den Vorstand in interne Hände gelegt.