Betriebsorganisation als Strategieplanung, Alfried Krupp Krankenhaus

Referenz Ansprechpartner zu Strategie und Betriebsorganisation: Dr. Günther Flämig, Geschäftsführer Alfried Krupp Krankenhaus, 2018

Ziel: Masterplan zur Betriebsorganisation

Die Fächer übergreifende Integration aller Leistungsträger in den Strategieprozess 2030/40 wird in der Komplexität der heutigen Zeit immer wichtiger – gerade wenn es um das Stellen so langfristiger Weichen wie den Masterplan zur Betriebsorganisation (BO) geht. Projekte zu Strategie, Prozess- und Betriebsorganisation und zur baulich funktionalen Betriebsplanung stecken allzu oft in alten Denkmustern fest. Abläufe vor Ort haben sich über die Jahre gewachsenen baulichen oder organisatorischen Strukturen untergeordnet. Z.T. haben sich die einzelnen Fächer auch in einer Form organisiert, die zwar für sich selbst funktioniert, die im Haus aber zu Reibung und erhöhten Aufwand an Ressourcen führt. Heute mehr denn je, ist ein Sprung nötig. Gerade interdisziplinäres Denken und Kooperation über Professionen, Bereiche und Kliniken, ja sogar über Sektoren hinweg, tun not.

Bevor bauliche Lösungen geplant werden und damit die Zukunft in eine neue Hülle gegossen wird, ist daher erst über das große Ganze, über die künftige Ausrichtung des Hauses und der einzelnen Disziplinen ein rundes stimmiges Bild zu erzielen. In einer Sequenz von Strategieklausuren soll begonnen werden, diesen Weg zu beschreiten und den offenen und zugleich zielorientierten Austausch miteinander zu gestalten.

Umsetzung

Ausgangspunkte für die künftige Betriebsorganisation

Die Strategie 2030/40 wird in einer Delegation von oberen Entscheider vorgedacht, bevor dann die breite Diskussion im Chefarztkreis gesucht wird. Zu Beginn ist dabei schwer vorzustellen, dass in einem Kreis von etwa 50 Leitungen strategische Dinge besprochen werden können, ohne danach den Kreis zu verlassen. Zugleich braucht es diese breite Beratung, um der Komplexität und Tragweite der strategischen Entscheidungen gerecht zu werden.

Zunächst galt es, sich erst einmal im engeren Kreis ein Verständnis der Ausgangsbasis zu verschaffen. Je mehr Transparenz zu Zahlen, Daten und Fakten und Entwicklungen vorhanden ist, umso schlüssiger lassen sich Alternativen und Optionen ableiten und bewerten. Es sollten dabei alle vorhandenen Mittel und Tools zu Rate gezogen werden, um eine fundierte Entscheidungs- und Diskussionsbasis zu liefern. Um das ganze Potenzial der Möglichkeiten der Zukunft zu betrachten sind jedoch noch weiter gehende Fragen zu stellen, z.B. ganz praktisch:

• Wie wird und soll sich Klinik X entwickeln? Wie lässt sich ihr Portfolio ergänzen? Welches sind Leistungen, auf die verzichtet werden sollte?
• Was ist unser USP als Marke Alfried Krupp? Wie möchten wir das weiterführen?
• Wo bieten sich Kooperationen mit Kliniken, Häusern, Sektoren? Was ist unsere Position?
• In welchen Bereichen lässt sich unsere Wirtschaftlichkeit wie verbessern?

Ganz konkret sollten die Bilder von der Zukunft am Ende des Prozesses dann natürlich auch mit Zahlen und Daten hinterlegt sein.

Gemeinsam Denken im Sinne des Ganzen

Neben der Dimensionierung adäquater baulicher Strukturen sind die Prozesse und Zielpläne in der funktional räumlichen Planung zu berücksichtigen. Gerade in interdisziplinär genutzten Bereichen wie der Zentralambulanz und dem ZOP sind die Abstimmung zwischen den klinischen Nutzern nötig. Dafür sind zentrale Leistungsträger aller Bereiche in den Strategieprozess zu integrieren. Partialinteressen bietet Potenziale für Konflikte. Die Diskussionen dürfen nicht gescheut werden, sondern sind offen zu führen. Transparenz, Offenheit und Verlässlichkeit werden so wichtige Säulen auf dem Weg, die auf Dauer die Strategiearbeit stärken. Das Denken im Sinne des Ganzen wird so intensiv miteinander trainiert.

Aus der Gesamtschau der individuellen Entwicklungen sind Restriktionen explizit geworden, die aus den gegebenen Strukturen und Kapazitäten resultieren. Diese können nicht isoliert voneinander betrachtet werden. Die Sorge vor einer von Einzelinteressen getriebenen Diskussion im großen Kreis der Chefärzte war da. Doch das obere Leitungsteam scheute sich nicht und eröffnete die Strategiediskussion mit großen baulichen Visionen, die die USPs der Marke im Raum Essen weiter in die Zukunft tragen. Der Mut wurde belohnt und die erste Großgruppenmoderation zur Strategie zeigte sich als voller Erfolg.

Ergebnis

Die Umbrüche in Kliniken erfordern die Abstimmung von Prozessen und baulicher Gestaltung, ohne diese Abteilungsinteressen etc. unterzuordnen. Interdisziplinarität, die Verschiebung von stationären Eingriffen in den ambulanten Bereich und fachübergreifenden Zentrenbildung steigern die Verzahnung. Die Einbindung aller Kliniken in die Konzeptions- und Planungsphase und das Durchdringen der möglichen künftigen Abläufe in einem Haus der Maximalversorgung kosten ein hohes Maß an Energie, werden aber immer wichtiger, um der Komplexität der Aufgabe gerecht zu werden. Diese sollten sich bereits im Strategieprozess widerspiegeln. Dies hoch vertrauliche und zutiefst offene Diskussionskultur fühlt sich noch ungewohnt an. So gilt es sie in viele weiteren Sequenzen von Zusammenkünften in gegenseitigem Respekt, Vertrauen und Vertraulichkeit einzutrainieren.