Transformationale Führung zur wirtschaftlichen Sanierung von Kliniken. Die Praxis nennt dies lieber transformative Führung.
Aus: Ruhl, Stefan (2016): Journal of Leadership and Human Resource Management in Healthcare.
Restrukturieren von Kliniken
Ein zunehmeder Bedarf an wirtschaftlicher Sanierung ist nicht zu verleugnen: Jede 6. deutsche Klinik war 2014 von der Insolvenz bedroht. 40% der rund 2.000 Kliniken machen Verlust (Telgheder 2015). Die Dynamik hat sich in den letzten Jahren erhöht. Es setzt sich langsam, aber sicher die Erkenntnis durch, dass sich Kliniken unter dem bestehenden Druck in einem tiefen Wandel befinden. Was früher die Ausnahme war, ist für Kliniken so heute die Regel: Probleme, auf die schnell und klug reagiert werden muss. Neue Projekte, die mit voller Kraft voran zu bringen sind. Doch Führungen haben dafür neben dem Tagesgeschäft nicht genug Kapazitäten, nicht das Know How oder nicht die Erfahrung. Auch ist die Linie – v.a. im System der drei Säulen in Kliniken – zu starr und zu träge. An dem Punkt startet der Job des Interimsmanager, der mit der oberen Leitung in einer agilen Struktur die Sanierung voran bringt. Wie wirkt das Sanierungsprojekt auf die Kernorganisation transformational ein? Um das Ziel mit den Menschen zu bewirken? Der Reflexion dieser Frage gilt der folgende Beitrag. Die BWL hat einige dienliche Denkmodelle dazu. Einige der Ansätze werden hier beschrieben. Die Antwort, wie die Transformation gelingt, ist ja gar nicht neu zu erfinden. Es ist mit Fleiß, Einsatz für die Sache und mit nicht zu wenig Herzblut schlicht und einfach zu tun.
Transformation: Eine komplexe und intensive Form des Wandels
Führen von Veränderungen wird in Literatur und Praxis divers definiert. Darunter gliedern sich z.B. einfache Prozessadjustierungen bis hin zu totalen Umstrukturierungen. In Bezug auf die Intensität und Komplexität des Wandels lassen sich im Kern drei Formen nennen (Brehm 2003):
Change Management im engen Sinne
Kleinere Veränderungen, die zum Alltag der Führung gehören und so als mit dem üblichen Management Werkzeug beherrschbar gelten. In der Organisation ist dies häufig als kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) betitelt.
Transition Management/ Reproduktiver Wandel
Es geht im Kern um die Erhöhung der Effizienz im System. In bestehenden Prozessen oder Strukturen. Also um das Senken von Kosten, Synergie und Rationalisieren sowie um die aktive Steuerung von Risiken. Im Blick sind dabei v. a. soziale Prozesse wie der Umgang mit Widerstand. Es geht nicht um die strategische Neuaufstellung.
Strategic Change/ Transformativer Wandel
Tiefe und komplexe Veränderungen bis hin zur strategischen Neuausrichtung der Klinik (wie sie gerade für die Sanierung nötig ist). Die Veränderung betrifft Organisation und Personen in ihrer Identität und Kultur. Hohe Ziele sind eben nicht mit „mehr von dem, was bislang schon nicht funktioniert hat“ zu lösen.
Bei der Sanierung geht es weit über das Abarbeiten eines Pakets von Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz hinaus. Das Ausmaß der Veränderung muss für die Beteiligten fassbar sein, was mit einem Schock zu Beginn verbunden sein kann. Etwa wenn die Beteiligten bislang nicht realisiert haben, wie nahe sie – trotz guter Medizin – bereits an einer Insolvenz stehen.
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Auftragsklärung Wirtschaftliche Sanierung
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| Ziel |
Umschreibt eine Spannung zwischen zwei Feldern:
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| Vorgehen |
Als zentrale Erfolgsfaktoren für die Sanierung werden vereinbart:
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Ergebnisse |
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In Abb. 1 ist ein Beispiel für die Auftragsklärung für den transformativen Wandel skizziert. So könnte sie sich in einer Sanierung ausprägen. Das Wissen darum, dass es beim der Sanierung um mehr geht als um das Abarbeiten von technischen Maßnahmen zur Erhöhung der Produktivität ist vielen zunächst nicht klar. Sie wollen ja gerade einen Interim, der ein Maximum an Sicherheit verspricht. Wenn der Externe scheitert, dann ist ja “alles versucht” worden. So funktioniert das klassische Modell aller großen Beratungen, die sich gerne mit enormen Einsatz von Ressourcen im Feld der Effizienzsteigerung tummeln und Systeme immer gleicher Art reproduzieren. Ein transformativer Wandel im Denken und Handeln der Mitarbeiter wird dabei nicht intendiert.
Die Arbeit des Interimsmanagers funktioniert so nicht. Dass es sich um die Begleitung eines Wandels in der Organisation selbst handelt, ist entscheidend für die Auftragsklärung zu Beginn. Das Ausmaß der Veränderung muss für die Beteiligten fassbar sein. Dass es eben gerade nicht so weiter gehen kann wie bisher, dass es nicht mit ein bißchen Kosmetik und technischer oder methodischer Optimierung getan ist. In der Regel bedeutet dies für die Betroffenen einen Schock zu Beginn. Etwa wenn sie bislang nicht realisiert haben, wie nahe sie bereits an der Insolvenz stehen.
Magisches Dreieck des Change: Strategie, Struktur, Kultur
Organisationales Lernen transferiert individuelle Interpretationen vom Problem in konsentiertes Wissen. Was auf die Orga zukommt ist ambivalent, kontingent, ungewiss, komplex. Die Management Idee der Planbarkeit des Prozesses muss hier an ihre Grenzen kommen. Während für einen reproduktiven Wandel eine gute Kommunikation und ein Bündel strukturierter Maßnahmen ausreichend sein können, verlangt transformativer Wandel eine Kombination aus strategischen und kulturellen Zielen. Alles zielt auf das Lernen und die Entwicklung ab in Strategie, Struktur und Kultur (Weber 2015).
Das eine kann nicht ohne die anderen verändert werden. Alle drei Elemente – Strategie, Struktur und Kultur – sind stetig aufeinander anzupassen. Trotz der Daumenregel „Strategie vor Struktur vor Kultur“. So scheiden z. B. strategische Optionen aus, die mit der bestehenden Kultur nicht zu vereinbaren sind (etwa ein als inadäquater Umgang mit verdienten Mitarbeitenden). Daher wird auch vom, „magischen Dreieck der Veränderung“ gesprochen (Wengelowski 2000). Das Bild drückt aus, das sich jeder (Blick-) Winkel nicht ohne Einfluss auf die anderen beiden Elemente verändern lässt. Daraus ergibt sich die Ausrichtung auf eine hohe informationale Transparenz (Strategie), auf Partizipation (Struktur) und auf die Erhöhung des Vermögens zur Selbstreflexion (Kultur).
3W des Wandels: SOLLEN, WOLLEN, KÖNNEN
Gerade bei nur bedingter Planbarkeit werden feste Leitplanken für die Umsetzung benötigt. Mit dem 3W- Modell von Krüger (2006) liegt ein für die Praxis der Sanierung charmantes Konzept vor: Der Wandel bewegt sich in einem Feld von Wandlungsbedarf, -bereitschaft und -fähigkeit (daher 3W). Diese drei Kategorien bilden die Koordinaten des Wandels.
Der Wandlungsbedarf (Sollen)
- Ausmaß der nötigen Veränderungen (z. B. Verbesserung des Ergebnisses um 10 Prozent)
Die Wandlungsbereitschaft (Wollen)
- Haltung der am Wandels beteiligten Menschen zu den Zielen und Maßnahmen
Die Wandlungsfähigkeit (Können)
- personen- und sachbezogene Möglichkeit, Veränderungen zum Erfolg führen zu können
Leider verfügen nicht viele Kliniken, die massiv Wandlungsbedarf haben, ad hoc über die notwendige Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit, um die Entwicklung zu initiieren und durchzuführen. In Kliniken scheitern sinnvolle, inhaltlich detailliert und sorgfältig geplante Programme nicht selten bei der Initiierung oder bei der Umsetzung. Dann bleiben die Ergebnisse weit hinter den Erwartungen. Und Projekte werden als Alibi- Veranstaltungen empfunden. Mit Erklärungen und Schuldzuweisungen, warum nicht mehr erreicht wurde, wird nicht gespart. Das System selbst muss Klarheit und Offenheit entwickeln und wissen, was es erreichen will.
Faktisch liefern alle drei Kategorien des Wandels Erklärungen, warum ein tief greifender Wandel in Kliniken nicht von alleine funktioniert. Gründe hierfür beginnen bei einer fehlenden Wandlungsfähigkeit oder -bereitschaft des Personals, das an seinen Traditionen hängt. Ebenso fehlen Kompetenzen der ersten und zweiten Führungsebene, die Veränderung zu gestalten und mit gutem Vorbild voran zu gehen. Hier ist eine Kombination von Klarheit auf der einen Seite und Empathie auf der anderen bei Führungskräften gefragt, die selten in einer Person vereint sind. Praktisch kommt es also auf einen guten Zusammenhalt und eine effektive Ergänzung im Führungsteam an. Ein Problem ist auch, es wird nicht die nötige Zeit und Sorgfalt verwendet, den Wandlungsbedarf in das Bewusstsein der Betroffenen zu rufen. Die zu Beginn jeder Umsetzung zu stellende Frage lautet: Ist der Ernst der Lage bekannt ohne dass die Organisation die Zuversicht in die Handhabbarkeit verliert? Sollten harte Schnitte nötig sein, so sind sie zügig zu Beginn abzuschließen, damit die Organisation diese Krise überwinden und wieder nach vorne schauen kann ohne die Angst als ständigen Begleiter im Gepäck zu behalten. Von einer Salami- Taktik kann man hier nur abraten, wenn das Vertrauen in die Führung nicht verspielt werden soll. Daher braucht es ein individuell auf die Klinik zugeschnittenes Konzept anstelle von nur wenig integrierten Einzelmaßnahmen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit. Häufig werden Häusern nämlich recht phantasielose Standardkonzepte übergestülpt, ohne auf die jeweiligen einzigartigen Stärken am Markt (USP) zu achten. Die Gleichmacherei führt leicht zu voreiligen Schnellschüssen.
Die Zauberformel für die Veränderungsmotivation (U x Z x E > W) betont anschaulich, dass in der Tat einiges an Kraft zusammenkommen muss, um dem Widerstand (W) gegen jede Veränderung und den Beharrungstendenzen zu widerstehen. Es braucht genügend Schubkraft durch die Unzufriedenheit (U) mit der gegebenen und zu erwartenden Situation. Eine gewisse kollektiv gesehene Notwendigkeit sich zu verändern. Daneben hilft ein attraktives Zukunftsbild (Z), als konkrete Vorstellung über das Danach und den Weg dahin. Sowie als Ressource erste Erfolge, die das Vertrauen in die Machbarkeit stärken. Mit soviel Zauber soll Veränderung stattfinden können.
Um die Illusion vorweg zu nehmen: Wer im Inneren keine Qualitäten zu bieten hat, dem wird und kann nicht das Vertrauen des Marktes zufliegen. Dem helfen alle Konzepte am Ende des Tages nur wenig weiter. Das gilt für das medizinische Angebot ebenso wie für die Führung. Haben wir einzigartige Leistungsangebote im Portfolio der Klinik, die wir zur Stabilisierung der Lage stärken können? Ansonsten gilt es schnellstens daran zu arbeiten. Strategie kommt beim transformationalen Wandel vor Struktur und Kultur. Diese zu gestalten ist primäre Führungsaufgabe – gerade in der Krise. Ziel ist es dann, Wandlungsbedarf, -fähigkeit und -bereitschaft zur Veränderung damit möglichst frühzeitig zur Deckung zu bringen und Missverhältnisse zu vermeiden.
Mitarbeiter führen in der Transformation
Ohne Strategie bleibt jedes Handeln Zufall. Ohne praktisches Handeln bleibt jede Strategie Theorie. Hier erweist sich Transformationale Führung als hilfreich. Je stärker die Transparenz, umso konkreter können Strategien werden und umso mehr kann sich ihr Nutzen entfalten. Die so wichtigen weichen Erfolgsbeschleuniger Vertrauen, Loyalität, Klarheit, intrinsische Motivation und Teamgeist etc. werden von der Führung vermittelt.
Vielleicht bestätigen Ihre Beobachtungen: Befehl und Gehorsam Organisationen gibt es leider nicht wenige. Werden in der Veränderung in einem fort Ansagen gemacht, die von einer rein egozentrischen Haltung zeugen, und trauen sich Menschen kaum, gegen hierarchische Strukturen anzugehen, dann übernimmt bald eine Angstkultur die Führung. Auch diese Strukturen – scheint es kurzfristig – haben wirtschaftlichen Erfolg. Doch Fluktuation und Demotivation sind Frühwarnindikatoren, die eine andere Wahrheit abbilden. Nicht die Veränderung an sich ist es, die Mitarbeiter Angst macht und zu einer Art Schockstarre führt. Sondern, das Infrage stellen des eigenen Sinns und der eigenen Identität. Ist der Bogen überspannt, eskalieren die aufgestauten Emotionen – ggf. irrational und ungesteuert.
Ein tiefer Transformationsprozess ist aber auch bei transformationalen Führungskräften von Ängsten und Unsicherheit geprägt. Da er die Identität der Orga und der in ihr agierenden Individuen berührt. Alles Bisherige wird im Vorzeichen gewandelter Märkte in Frage gestellt. In einer solchen Situation gilt erstes Augenmerk den Mitarbeitern. Wesentlich ist, dass die Mitarbeitenden den Wandel verstehen und Führung ihnen das „Wozu“ beantwortet. Die Beantwortung dieser „Sinn-Frage“ ist an sich Sinn stiftend und motivierend. Sie schafft Information und Transparenz auch ohne alle Details gleich klären zu müssen. So dient sie als Fixstern für alles Folgende wie Unterstützung, klare Vorgaben und stimmiges Vorbild. Die Mitarbeiter werden so zu aktiven Beteiligten. Widerstand wird zu Widerspruch, der bearbeitet werden kann. Mitarbeiter bekommen Zeit und Ressourcen, um sich anzupassen. So wird Vertrauen in den Wandel entstehen und auch seine Vorteile gesehen werden. Für den einzelnen Betroffenen ist ein Platz im Bild der Zukunft reserviert. Gelingt es der Führung, Gespräche über Ängste und Sorgen zu führen und individuelle Lösungen zu zeigen? Zentral ist es, dass sich auch die mittleren bis untersten Führungsebenen intensiv an der Umsetzung beteiligen. Denn diese besitzen den direkten Einfluss auf einen Großteil der Mitarbeiter und sind wichtige Multiplikatoren. Transformationale Führung nach J. M. Burns (Burns 1978) zielt darauf ab, Verhalten zu verändern – und fängt direkt beim Führungsverhalten an. Schnelligkeit durch Vertrauen, Loyalität, Klarheit, intrinsische Motivation und Teamgeist sind von Führungen vorzuleben. Nach McKnight (2013) kann daher mit diesem Konzept die Führung unterstützt werden, Mitarbeiter für die neuen Aufgaben zu begeistern.
Tranformationale Führungskräfte besitzen nach Bass und Avolio (1994):
Glaubwürdigkeit und Vorbild (Idealized Influence)
- Sie werden als integere Vorbilder respektiert und genießen das Vertrauen ihrer Mitarbeiter. Auf sie ist Verlass. Sie werden hohen moralischen Ansprüchen gerecht.
Motivation und Inspiration (Inspirational Motivation)
- Sie drücken eigene Begeisterung sowie Überzeugung aus, kommunizieren Hoffnung und Zuversicht. Sie motivieren, indem sie Sinn vermitteln und den Teamgeist nähren.
Anregen zu unabhängigem Denken (Intellectual Stimulation)
- Sie regen die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter an, indem Altes hinterfragt und zu Neuem ermutigt wird.
Individuelle Förderung und Entwicklung (Individual Consideration)
- Sie betätigen sich als Mentor/ Coach, um die Mitarbeiter individuell zu fördern und so Leistung zu generieren.
Wirkung und Folge ist, dass transformationale Führungskräfte einen positiven Einfluss auf die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Veränderung haben (Herrmann et al. 2012). Sie navigieren so durch Krisen, fokussieren Teams auf ihre Aufgaben und auf die Vision. Auch wenn ein Einzelner sich den hehren Ansprüchen kaum zu stellen vermag, ist die Situation im Führungsteam ungleich leichter. Wenn es der obersten Führungskraft ernst ist, werden sich alle Führungskräfte in kleinen stetigen Schritten weiter entwickeln. Damit ist der Grundstein für tiefen Wandel gelegt. Denn der Wandel gelingt nur top-down. Will ich die Orga verändern, muss ich mich selbst verändern. Meine Organisation hat sich meiner bisherigen Führung bereits optimal angepasst. Der Status Quo ist abseits all meiner guten Absichten das ehrlichste Feedback für mich als Führungskraft.
Architektur für den Veränderungsprozess
Mit dem Interim kommt eine zusätzliche externe Unterstützung in das System. Es wird eine Multiprojekt- temporär neben der Linienorganisation aufgebaut. Für den Interimsmanager und den Auftraggeber setzt dies eine Rollenklarheit voraus Anliegen muss es in allen Projekten sein, Restrukturierung mit den Menschen umzusetzen und immer in Perspektiven zu denken. Auch bei schwierigen Entscheidungen ist es wichtig, vorbildlich zu handeln, so dass unternehmerischer Erfolg umgesetzt werden. So wie der Gärtner das ganze Jahr seinen Obstgarten pflegt, Bäume stutzt und bindet, um später gute Früchte zu ernten, braucht auch Sanierungsmanagement Vorleistungen in vertrauensbildende Prozesse. Dies setzt voraus, die Führung der nächsten Ebene und Mitarbeiter weit möglich einzubinden. Nicht alle Maßnahmen werden sie gutheißen können, v.a. dann nicht, wenn es zu ihren Lasten geht. Können sie den Weg trotzdem mitgehen, weil sie vom Sinn des Ganzen überzeugt sind? Die Qualifizierung von Führungskräften im transformationalen Führungsstil, Klausurtagungen, die Pflege von Informations- und Kommunikationsprozessen bis zu den Fachkräften stellen Aufgaben in der Umsetzung dar, die genauso aufwändig sind wie die Entwicklung der strategischen Konzeption mit Einbindung der Betroffenen selbst. Hier werden Vertrauensurteile in der Organisation gefestigt – oder aber nachhaltig gestört. Die eigentliche Veränderung folgt fünf Phasen wie etwa von Krüger (2006) beschrieben:
1. Initialisieren
Die Notwendigkeit des Wandels wird z. B. wegen einer drohenden Insolvenz festgestellt. Es werden Analysen und Diagnosen durchgeführt und Maßnahmen eruiert. Zugleich wird der Prozess in die Hände von Interimsmanagern, Führungskräften und Beratern überantwortet.
2. Konzipieren
Bei der Planung des Transformationsprozesses werden die zentralen Zielbilder definiert und die nötigen strategischen und operativen Maßnahmen abgeleitet.
3. Mobilisieren
Die Problemlage wird den Betroffenen offen kommuniziert. Für die Pläne der Veränderung wird geworben, um die Akzeptanz der Beteiligten zu gewinnen, sie vorzubereiten und Zuversicht zu vermitteln. Zudem wird die Umsetzung vorbereitet.
4. Umsetzen
Es ist die Phase des Abschieds von lieb gewonnenen Traditionen. Diese Ablösung gilt es bewusst und mit sichtbaren Zeichen zu begehen. Die geplanten Änderungen werden umgesetzt, bewertet und ggf. adjustiert.
5. Verstetigen
In der letzten Phase des Changes werden die erzielten Veränderungen verankert und über so g. Rückfallsperren in alte Muster und Gewohnheiten gefestigt. Der Interimsmanager übergibt die Resttätigkeiten in die Linie und bereitet den Abschluss des Projektes vor.
Fazit
Spätestens zum Projektabschluss sollte ein gewisser Stolz auf das Geleistete entstanden sein. Das Neue soll explizit gefeiert werden, auch wenn dies für den Interimsmanager als nur temporären Mitarbeiter im Dienste der Organisation ein ebenso schöner Moment der Freude wie ein trauriger Moment des Abschieds ist. Die Transformation ist bewältigt, die Organisation ist nicht mehr die Alte und – sie kann jetzt guten Gewissens alleine weiter laufen.
Den Beitrag von Stefan Ruhl im Original finden Sie in unserer Rubrik “Publikationen”. Quelle: Zeitschrift für Führung und Personalmanagement in der Gesundheitswirtschaft (ZFPG)/ Journal of Leadership and Human Resource Management in Healthcare), Jg. 2, Nr. 3, S. 33-41. DOI: 10.17193/HNU. ZFPG.02. 03.2016.
Literatur
Bass B. M., Avolio B. (1994) Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership. Thousand Oaks. Sage Publications. New York. pp. 3-4.
Brehm C. R. (2003) Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels. Gabler Verlag. Wiesbaden.
Burns J. M. (1978) Leadership. Harper & Row. New York.
Herrmann D., Felfe J., Hardt J. (2012) Transformationale Führung und Veränderungsbereitschaft. In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie. Jg 56. Nr. 2. S. 70-82.
Krüger W. (2006) Excellence in Change, Wege zur strategischen Erneuerung. 3. Auflage. Gabler Verlag. Wiesbaden. Dieses und weitere Phasen-Modelle der Veränderung finden Sie auch online etwa in der schönen Übersicht von Florian Grolman und Elena Zelesniack “Die besten Change Management-Modelle im Vergleich. Welche Change Management Modelle haben sich in der Praxis bewährt?”.
McKnight L. L. (2013) Transformational Leadership in the Context of Punctuated Change. In: Journal of Leadership, Accountability and Ethics. Vol. 10. Issue 2. pp. 103104.
Telgheder M. (2015) Bad Bank für kranke Kliniken, Krankenhaus-Report. Handelsblatt. Online im Internet unter www.handelsblatt.com/unternehmen/dienstleister/krankenhaus-report-bad-bank-fuer-kranke-kliniken/11901876.html, Abrufdatum: 28.12.2015.
Weber W. (2015) Umsetzung einer PMProfessionalisierung. In: Wagner R. (Hrsg.) Beratung von Organisationen im Projektmanagement. Symposion Publishing. Düsseldorf. S. 225 (20).
Wengelowski P. (2000) Entwicklung organisationalen Lernens: Ein Lenkungsmodell, Springer Verlag. Wiesbaden.
Mit unseren Blogs geben wir Ihnen Mini-Schulungen an die Hand
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