Transformationale Führung zur wirtschaftlichen Sanierung von Kliniken. Die Praxis nennt dies auch transformative Führung.
Aus: Ruhl, Stefan (2016): Journal of Leadership and Human Resource Management in Healthcare.
Die Veränderung von Kliniken
Wirtschaftliche Probleme von Kliniken sind nicht zu verleugnen: Jede 6. deutsche Klinik war 2014 von der Insolvenz bedroht, 40% der rund 2.000 Kliniken machten Verluste. Die Not hat sich in den letzten Jahren verstärkt. Was früher noch die Ausnahme war, ist für Kliniken heute die Regel: Auf die drängendsten Probleme schnell und klug zu reagieren. Doch an Ressourcen dafür mangelt es. Auch ist die Linie – v.a. im System der drei Säulen in Kliniken – zu starr und zu träge. Um neu und transformational zu reagieren braucht es agile Strukturen jenseits statischer Hierarchien. Wie kann dabei Stabilität gewahrt werden? Können sich etablierte Hierarchien darauf besinnen, einen verlässlichen Rahmen zu bieten und Alltagsentscheidungen stärker überantworten? Um Entwicklung mit den Menschen zu bewirken? Der Reflexion dieser Frage gilt der folgende Beitrag.
Die klassische und moderne BWL hat einige dienliche Denkmodelle dazu. Einige der Ansätze werden hier beschrieben. Das Gelingen der Transformation ist weniger ein Erkenntnis- als ein Umsetzungsproblem. Und zur Umsetzung braucht es die Menschen.
Transformation: Eine komplexe und intensive Form des Wandels
Führen von Veränderungen wird in Literatur und Praxis divers definiert. Darunter gliedern sich z.B. einfache Prozessadjustierungen bis hin zu totalen Umstrukturierungen. In Bezug auf Intensität und Komplexität des Wandels lassen sich drei Formen nennen (Brehm 2003):
Change Management im engen Sinne
Kleinere Veränderungen, die zum Alltag der Führung gehören und so als mit dem üblichen Management Werkzeug beherrschbar gelten. In der Organisation ist dies häufig als kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) betitelt.
Transition Management/ Reproduktiver Wandel
Es geht um eine höhere Effizienz der Prozesse und Strukturen im System. Um Kosten, Risiken, Synergien aktiv zu steuern. Im Blick sind dabei v. a. soziale Prozesse wie der Umgang mit Widerstand.
Strategic Change/ Transformativer Wandel
Tiefe und komplexe Veränderungen bis hin zur strategischen Neuausrichtung (wie in der Sanierung nötig). Die Veränderung betrifft Organisation und Personen in ihrer Identität und Kultur. Hohe Ziele sind nicht mit „mehr von dem, was bisher nicht funktioniert hat“ zu lösen. Dabei geht es weit über das Abarbeiten eines Pakets von Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz hinaus. Das – zunächst schockierende – Ausmaß der Veränderungsnot muss für die Beteiligten fassbar sein. Etwa wenn die Beteiligten ihre gute Medizin sehen und bislang nicht realisiert haben, wie nahe sie an einer Insolvenz stehen.
| Auftragsklärung zur wirtschaftlichen Sanierung |
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ZIEL – Umschreibt eine Spannung zwischen zwei Feldern:
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VORGEHEN – Als Erfolgsfaktoren für die Sanierung werden vereinbart:
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ERGEBNISSE – Vereinbarungen:
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Beim Sanieren geht es um mehr als das Abarbeiten von Maßnahmen zum Erhöhen der Produktivität wie es dem klassische Modell aller großen Beratungen entspricht, die mit enormen Einsatz von Ressourcen Systeme immer gleicher Art reproduzieren. Ein transformativer Wandel im Denken und Handeln der Mitarbeiter ist dort nicht auf der Landkarte. Dies kann nur aus der Kreativität des Systems selbst erwachsen – da ist es kontraproduktiv die Regelstruktur einer Beratungshierarchie überzustülpen. Die Begleitung eines Wandels in der Organisation selbst gehört schon in die Auftragsklärung zu Beginn. Das Ausmaß der Veränderung muss für die Beteiligten fassbar sein. Dass es nicht mit Optimierung der Prozesse und Strukturen getan ist, sondern sich auch die Zusammenarbeit selbst im Dialog weiterentwickeln darf.
Magisches Dreieck des Change: Strategie, Struktur, Kultur
Organisationales Lernen transferiert individuell wahrgenommene Probleme in konsentiertes Wissen. Was auf die Orga zukommt ist ambivalent, kontingent, ungewiss, komplex. Die Planbarkeit muss hier an ihre Grenzen kommen. Während für einen reproduktiven Wandel eine gute Kommunikation und ein Bündel strukturierter Maßnahmen ausreichend sein können, verlangt transformativer Wandel eine Kombination aus strategischen und kulturellen Zielen. Alles zielt auf Lernen und Entwickle ab in Strategie, Struktur und Kultur (Weber 2015).
Das eine kann nicht ohne die anderen verändert werden. Alle drei Elemente – Strategie, Struktur und Kultur – sind stetig aufeinander anzupassen. Trotz der Daumenregel „Strategie vor Struktur vor Kultur“. So scheiden z. B. strategische Optionen aus, die mit der bestehenden Kultur nicht zu vereinbaren sind (etwa ein als inadäquater Umgang mit verdienten Mitarbeitenden). Daher wird auch vom, „magischen Dreieck der Veränderung“ gesprochen (Wengelowski 2000). Daraus ergibt sich die Ausrichtung auf eine hohe Transparenz (Strategie), auf Partizipation (Struktur) und auf Erhöhen des Vermögens zur Selbstreflexion (Kultur).
3W des Wandels: SOLLEN, WOLLEN, KÖNNEN
Gerade bei nur bedingter Planbarkeit werden feste Leitplanken für die Umsetzung benötigt. Mit dem 3W- Modell von Krüger (2006) liegt ein Konzept vor: Der Wandel bewegt sich in einem Feld von Wandelbedarf, -bereitschaft und -fähigkeit (daher 3W). Diese drei Kategorien bilden die Koordinaten des Wandels.
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Der Wandlungsbedarf (Sollen):Ausmaß der nötigen Veränderungen (z. B. Verbesserung des Ergebnisses um 10 Prozent)
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Die Wandlungsbereitschaft (Wollen): Haltung der am Wandels beteiligten Menschen zu den Zielen und Maßnahmen
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Die Wandlungsfähigkeit (Können): personen- und sachbezogene Möglichkeit, Veränderungen zum Erfolg zu führen
Doch verfügen nicht viele Kliniken, die Bedarf zum Wandel haben, ad hoc über die nötige Bereitschaft und Fähigkeit. In Kliniken scheitern sinnvolle Programme nicht selten bei der Initiierung oder bei der Umsetzung, da das Personal in seiner Tradition festhängt. Dann bleiben die Ergebnisse weit hinter den Erwartungen. Und Projekte werden als Alibi- Veranstaltungen empfunden. Mit Erklärungen und Schuldzuweisungen, warum nicht mehr erreicht wurde, wird nicht gespart. Das System selbst muss Klarheit und Offenheit entwickeln und wissen, was es erreichen will.
Faktisch liefern alle drei Kategorien des Wandels Erklärungen, warum ein tief greifender Wandel in Kliniken nicht von alleine funktioniert. Fähigkeiten und Bereitschaft voran zu gehen fehlen bei Mitarbeitenden und Führungen. Hier ist eine Kombination von Klarheit auf der einen Seite und Empathie auf der anderen im Führungsteam gefragt, Ein Problem ist auch, dass nicht die nötige Zeit und Sorgfalt verwendet wird, den Handlungsbedarf den Betroffenen bewusst zu machen und Zuversicht für den Weg zu geben. Sollten harte Schnitte nötig sein, so sind sie zügig zu Beginn abzuschließen, damit die Organisation diese Krise überwinden und wieder nach vorne schauen kann ohne die Angst als ständigen Begleiter im Gepäck zu behalten und Vertrauen in die Führung zu verspielen. Daher braucht es ein individuell zugeschnittenes Konzept und keine unverbundenen Einzelmaßnahmen.
Zauberformel für Veränderungsmotivation
Häufig lassen sich Häusern Standardkonzepte überstülpen, ohne die jeweiligen einzigartigen Stärken am Markt (USP) zu achten. Gleichmacherei führt leicht zu voreiligen Schnellschüssen und macht Menschen zu Objekten. Die reagieren verständlicherweise mit Widerstand. Die Zauberformel für die Veränderungsmotivation (U x Z x E > W) betont anschaulich, dass in der Tat einiges an Kraft zusammenkommen muss, um Widerstand (W) gegen jede Veränderung und den Beharren zu überwinden. Es braucht Schubkraft, einer kollektiven Unzufriedenheit (U) mit der gegebenen Situation im Angesicht der zu erwartenden Situation. Auch hilft ein attraktives Zukunftsbild (Z). Erste Erfolge (E), die das Vertrauen in die Machbarkeit stärken, helfen. Mit soviel Zauber soll Veränderung stattfinden können.
Mitarbeiter führen in der Transformation
Um die Illusion vorweg zu nehmen: Wer im Inneren keine Qualitäten zu bieten hat, dem wird und kann nicht das Vertrauen des Marktes zufliegen. Dem helfen alle Konzepte am Ende des Tages nur wenig weiter. Das gilt für das medizinische Angebot ebenso wie für die Führung. Strategie vor Struktur und Kultur. Diese zu gestalten ist primäre Führungsaufgabe – gerade in der Krise. Ziel ist es dann, Wandlungsbedarf, -fähigkeit und -bereitschaft damit in Deckung zu bringen. Ohne Strategie bleibt Handeln Zufall. Ohne Handeln bleibt jede Strategie Theorie. Hier ist Transformationale Führung hilfreich. Je mehr Transparenz, umso konkreter können Strategien werden und Nutzen sich entfalten. Die Erfolgsbeschleuniger Vertrauen, Loyalität, Klarheit, Motivation, Teamgeist etc. hängen an der Person der direkten Führung.
Vielleicht bestätigen Ihre Beobachtungen: In der Krise tendieren Befehl und Gehorsam die Führung zu übernehmen. Werden in der Veränderung in einem fort Ansagen gemacht, dann übernimmt bald eine Angstkultur die Führung. Auch diese Strukturen – scheint es kurzfristig – haben wirtschaftlichen Erfolg. Doch Fluktuation und Demotivation sind Frühwarnindikatoren, die eine andere Wahrheit abbilden. Nicht die Veränderung an sich ist es, die Mitarbeiter Angst macht und zu einer Art Schockstarre führt. Sondern, das Infrage stellen des eigenen Sinns und der eigenen Identität. Ist der Bogen überspannt, eskalieren die aufgestauten Emotionen – ggf. irrational und ungesteuert.
Begleitung des Übergangs
Ein tiefer Transformationsprozess ist von Ängsten und Unsicherheit geprägt. Alles Bisherige wird im Vorzeichen des Wandels in Frage gestellt. Da gilt erstes Augenmerk den Mitarbeitern. Sie sollen das „Wozu“ des Wandels (emotional) verstehen. Die Beantwortung dieser „Sinn-Frage“ ist an sich Sinn stiftend. Sie schafft Information und Transparenz auch ohne alle Details sogleich zu klären. So werden die Mitarbeiter zu aktiven Beteiligten gemacht. Widerstand wird zu Widerspruch, der bearbeitet werden kann. Mitarbeiter bekommen Zeit und Ressourcen für den Weg. So wird Vertrauen in den Wandel entstehen und auch seine Vorteile gesehen werden. Für den einzelnen Betroffenen ist ein Platz im Bild der Zukunft reserviert. Gelingt es gerade den direkten Führungskräften, Gespräche über Ängste und Sorgen zu führen und individuelle Lösungen zu finden?
Fähigkeiten zur transformationalen Führung
Transformationale Führung nach J. M. Burns (Burns 1978) zielt darauf ab, Verhalten zu verändern und Menschen für neue Aufgaben zu gewinnen. Das fängt beim Führungsverhalten an. Führung wird zum Veränderungsbegleiter.
Tranformationale Führungskräfte besitzen nach Bass und Avolio (1994):
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Glaubwürdigkeit und Vorbild (Idealized Influence): Sie werden hohen moralischen Ansprüchen gerecht, sind integer, verlässlich und genießen das Vertrauen ihrer Mitarbeiter.
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Motivation und Inspiration (Inspirational Motivation): Sie sind begeistert und überzeugt, inspirieren mit Sinn, Hoffnung und Zuversicht und nähren den Teamgeist.
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Anregen zu unabhängigem Denken (Intellectual Stimulation): Sie regen die Kreativität ihrer Mitarbeiter an, indem Altes hinterfragt und zu Neuem ermutigt wird.
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Individuelle Förderung und Entwicklung (Individual Consideration): Sie betätigen sich als Mentor/ Coach, um die Mitarbeiter individuell zu fördern und Leistung zu generieren.
Damit ist Wirkung und Folge, dass transformationale Führung einen positiven Einfluss auf die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Veränderung haben (Herrmann et al. 2012). So navigieren sie durch Krisen, fokussieren Teams auf ihre Aufgaben und auf die Vision. Auch wenn ein Einzelner sich den hehren Ansprüchen kaum zu stellen vermag, ist die Situation im Führungsteam ungleich leichter. Wenn es der obersten Führungskraft ernst ist, werden sich alle Führungskräfte in kleinen stetigen Schritten weiter entwickeln. Damit ist der Grundstein für tiefen Wandel gelegt. Denn der Wandel gelingt nur von innen nach außen. Will ich die Orga verändern, muss ich mich selbst verändern. Meine Organisation hat sich meiner bisherigen Führung bereits optimal angepasst. Der Status Quo ist insofern auch ein ehrliches Feedback für meine Führung.
Architektur für den Veränderungsprozess
Anliegen sollte stets sein, Restrukturierung mit den Menschen umzusetzen und in Perspektiven zu denken. Auch bei schwierigen Entscheidungen ist es wichtig, vorbildlich zu handeln. So wie der Gärtner das ganze Jahr seinen Obstgarten pflegt, Bäume stutzt und bindet, um später gute Früchte zu ernten, braucht auch jede Sanierung Vorleistungen in vertrauensbildende Prozesse. Dies setzt voraus, alle Betroffenen stetig einzubinden. Nicht alle Maßnahmen werden sie gutheißen können, v.a. dann nicht, wenn es zu ihren Lasten geht. Können sie den Weg trotzdem mitgehen, weil sie vom Sinn des Ganzen überzeugt sind? Je nach Gestaltung werden Vertrauensurteile in der Organisation gefestigt – oder aber nachhaltig gestört.
Die eigentliche Veränderung folgt fünf Phasen wie etwa von Krüger (2006) beschrieben:
1. Initialisieren
Der Bedarf des Wandels wird z. B. wegen einer drohenden Insolvenz festgestellt. Es werden Analysen und Diagnosen durchgeführt und Maßnahmen eruiert. Zugleich wird der Prozess in die Hände eines Veränderungsteams überantwortet.
2. Konzipieren
Bei der Planung des Transformationsprozesses werden die zentralen Zielbilder definiert und die nötigen strategischen und operativen Maßnahmen abgeleitet.
3. Mobilisieren
Die Problemlage wird den Betroffenen offen kommuniziert. Für die Pläne der Veränderung wird geworben, um die Akzeptanz der Beteiligten zu gewinnen, sie vorzubereiten und Zuversicht zu vermitteln. Zudem wird die Umsetzung vorbereitet.
4. Umsetzen
Es ist die Phase des Abschieds von lieb gewonnenen Traditionen. Diese Ablösung gilt es bewusst und mit sichtbaren Zeichen zu begehen. Die geplanten Änderungen werden umgesetzt, bewertet und ggf. adjustiert.
5. Verstetigen
Zur Neuankopplung werden die erzielten Veränderungen verankert und über so g. Rückfallsperren in alte Muster und Gewohnheiten gefestigt. Das Veränderungsteam übergibt die Resttätigkeiten in die Linie und bereitet den Abschluss des Projektes vor.
Fazit
Spätestens zum Projektabschluss sollte ein gewisser Stolz auf das Geleistete entstanden sein. Das Neue soll explizit gefeiert werden, auch wenn dies für den Interimsmanager als nur temporären Mitarbeiter im Dienste der Organisation ein ebenso schöner Moment der Freude wie ein trauriger Moment des Abschieds ist. Die Transformation ist bewältigt, die Organisation ist nicht mehr die Alte und – sie kann jetzt guten Gewissens alleine weiter laufen.
Literatur
Bass B. M., Avolio B. (1994) Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership. Thousand Oaks. Sage Publications. New York. pp. 3-4.
Brehm C. R. (2003) Organisatorische Flexibilität der Unternehmung: Bausteine eines erfolgreichen Wandels. Gabler Verlag. Wiesbaden.
Burns J. M. (1978) Leadership. Harper & Row. New York.
Herrmann D., Felfe J., Hardt J. (2012) Transformationale Führung und Veränderungsbereitschaft. In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie. Jg 56. Nr. 2. S. 70-82.
Krüger W. (2006) Excellence in Change, Wege zur strategischen Erneuerung. 3. Auflage. Gabler Verlag. Wiesbaden. Dieses und weitere Phasen-Modelle der Veränderung finden Sie auch online etwa in der schönen Übersicht von Florian Grolman und Elena Zelesniack “Die besten Change Management-Modelle im Vergleich. Welche Change Management Modelle haben sich in der Praxis bewährt?”.
McKnight L. L. (2013) Transformational Leadership in the Context of Punctuated Change. In: Journal of Leadership, Accountability and Ethics. Vol. 10. Issue 2. pp. 103104.
Telgheder M. (2015) Bad Bank für kranke Kliniken, Krankenhaus-Report. Handelsblatt. Online im Internet unter www.handelsblatt.com/unternehmen/dienstleister/krankenhaus-report-bad-bank-fuer-kranke-kliniken/11901876.html, Abrufdatum: 28.12.2015.
Weber W. (2015) Umsetzung einer PMProfessionalisierung. In: Wagner R. (Hrsg.) Beratung von Organisationen im Projektmanagement. Symposion Publishing. Düsseldorf. S. 225 (20).
Wengelowski P. (2000) Entwicklung organisationalen Lernens: Ein Lenkungsmodell, Springer Verlag. Wiesbaden.