Vom Inseldenken zur Patientensteuerung, Vitos Orthopädische Klinik Kassel

Referenz Ansprechpartner: Regina Steenbeek-Schacht, Geschäftsführerin, 2015-2016

Ziel

In der elektiv geprägten orthopädischen Fachklinik sollte die Neuorganisation der Patientensteuerung in der Zentralambulanz begleitet werden. Anstatt in einen separaten IT-Prozess einseitig die Strukturen zu ändern, sollte Prozesse IT-gestützt verbessert werden, und so nicht losgelöst vom Thema Strategie und Kultur gedacht werden.

Um die Prozesse weiter zu integrieren und zu verschlanken wurden im Vorfeld des neuen Projektes bestehende Probleme identifiziert, die explizit gelöst werden sollten. Zudem bestand im Zuge der -Digitalisierung Bedarf bei der Terminierung ambulanter und stationärer präoperativer und operativer Leistungen.

Ein weiteres Anliegen der Klinik war es, die Organisation unabhängiger von den einzelnen Personen aufzustellen und zu professionalisieren. Anlass hierfür war u.a. das Ausscheiden der bisherigen, auf Grund ihres Alleinwissens „unverzichtbaren“ Fachperson für alle stationären Terminpläne. Ihr Wissen sollte nun strukturiert in eine IT-Lösung implementiert werden.

Umsetzung

Das Vorgehen im Projekt durchlief sieben Phasen auf dem Weg zur Prozess- und Auslastungssteuerung:

1. Zu Beginn wurde in der Analyse zuerst mit den Beteiligten ein gemeinsames Bild der Ausgangslage, der der Aufbau- und Prozessorganisation sowie zur räumlich funktionalen Situation erarbeitet. Schmerzpunkte wurden überall dort verzeichnet, wo noch papiergestützt und abhängig von Einzelpersonen gearbeitet wurde. Hierzu wurden Beobachtungen, Interviews und die Analyse von Zahlen, Daten und Fakten (zu Leistungen, Prozessen, Qualität und Wirtschaftlichkeit sowie Feedbacks) genutzt.

2. In der Lenkungsgruppe wurden die Ergebnisse und die Potenziale zur Verbesserung vorgestellt und eine grobe Konzeption der künftigen Prozessorganisation erarbeitet. Zentral hierbei war die Unterstützung der Prozesse durch die EDV.

3. Dann wurde auf der Analyse und Konzeption aufbauend ein IT Pflichtenheft erarbeitet und Use Cases formuliert sowie die Ausschreibung der IT begleitet: Auf diese Weise wurde zunächst Anbieter unabhängig eine zu erstellende prozessorientierte Konfiguration der Software sicher gestellt.

4. Das Grobkonzept wurde stetig mit der Projektgruppe konkretisiert und detailliert. Prozesse und EDV-Workflows werden so iterativ aufeinander abgestimmt. So blieb stets eine Flexibilität in der Lösung erhalten, um ohne faule Kompromisse zu machen die Anschaffungs- und Betriebskosten einer EDV zu senken. Frustrane Überraschungen konnten so reduziert werden.

5. Die Projektgruppe begleitete parallel die EDV-Implementierung und deren schrittweise Abnahme. Es wurde mit den Erstanwendern ein umfassendes Handbuch zur Einarbeitung erstellt.

6. Das nicht ärztliche Personal wurde in einem großen Team unter eine gemeinsame Leitung gebündelt. Mitarbeiter wurden je nach persönlichen Neigungen und Erfahrungen In mehrere Arbeitsbereiche eingearbeitet. Jede Position kann so von mehreren Personen besetzt werden und Mitarbeiter rotieren stetig. Die Zusammenarbeit mit dem Ärztlichen Dienst wird mehr „wie in einer Arztpraxis“ aufgesetzt.

7. Mit der Scharfschaltung des digitalisierten Arbeitens wurde das gemeinsame Zeit- und Selbstmanagement über alle Berufsgruppen im wahrsten Sinne neu getaktet. Es konnten die Weichen gelegt werden, für die strategische Konzeption echter Prozessorganisation rund um den Patienten vom ersten Kontakt in der Ambulanz bis zur stationären Entlassung. Dass dies mit einem tiefen Kulturwandel weg von der Organisation rund um die (ärztlichen) Leistungsträger hin zu planbaren weit möglich nicht an Personen gebundenen Abläufen einher geht, ist von der Klinik gewollt und fordert gute Begleitung. Um Menschen zum Umdenken zu bewegen. Die definierten IT-Strukturen geben Halt als Leitplanken auf dem neuen Weg.

 

Ergebnis

Die Konzeption und Implementierung konnten eng nach dem initialen Projektplan abgearbeitet werden. Im zweiten Halbjahr begann die Vorbereitung der Umsetzung mit Start im Folgejahr. Die Mitarbeiter wurden in vielen Einzelgesprächen über ihre Führung individuell auf die für sie anstehenden Änderungen vorbereitet. Die Führungen selbst kamen häufig zu moderierten Workshops zusammen. Im vierten Quartal wurden dann IT Schulungen durchgeführt und erste digitale Terminplanungen pilotiert.

Die Workshops bekamen eine immer wichtigere Rolle für die Kulturentwicklung. Eingeführt wurden Sie als Intervention, um vom Reden der Führungskräfte „hinter dem Rücken“ zum „Miteinander reden“ zu kommen. Die Führungskräfte brachten dazu ihre Anliegen auf dem Tisch und es wurden diverse Blickwinkel und Optionen ausgetauscht. Die größte Entwicklung steht dem Führungsteam noch bevor: gegenüber den Betroffenen wie aus einem Munde zu sprechen. Hier ist im Verlauf des vierten Quartals ein neues Bewusstsein entstanden. Am Abschlussworkshop mit dem neuen Großteam nahm das Führungsteam geschlossen teil.

Erfahren Sie noch mehr über ein ähnliches Projekt

Alscher, A.; Eberts, E.; Harder, K. (2016): Casestudy Optimierung der Zentralambulanz der Vulpius Klinik, In: Klinik – Technik – Management.

Alscher, A; Eberts, E; Harder, K. (2018): Casestudy Zentralambulanz, in: Festschrift 10 Jahre E-Health in Deutschland (2008-2018), S. 128-131.