Interviews zum BGM nach der Appreciative Inquiry Methode, Pfalzklinikum

Referenz Ansprechpartner: Fritz-Stefan Rau, Leiter Betriebliche Bildung im Pfalzklinikum, 2014

Ziel Appreciative Inquiry

Wertschätzende Interviews entlang der Methodik der Appreciative Inquiry (AI) wurden genutzt, um das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) des Pfalzklinikums zu evaluieren. Die demografische Entwicklung zeigt auf: Der Erhalt der Leistungsfähigkeit des Personals ist längst ein strategisches Thema. Aufgaben des BGM umfassen Hilfen in Belastungen, Präventionen zur Gesundhaltung, die systematische Weiterbildung etc. Die Stärkung der Selbstverantwortung des Einzelnen und die Verankerung des BGM in der Führungskultur, soll das Bewusstsein stärken. Z.T. ist dazu eine Änderung von Verhalten und Haltung bei Einzelnen und der Organisation als Ganzes nötig. Wir wurden in dem Kontext beauftragt, die wertschätzenden AI-Interviews durchzuführen, um den Stand des BGM extern zu evaluieren.

Umsetzung Appreciative Inquiry

Im Projekt waren mehr als 1.400 Mitarbeiter von der Weiterbildungsmaßnahmen betroffen. In der Erhebungen war zu bewerten, wie weit Änderungen in Haltung und Verhalten angestoßen werden konnten und wo es zu strukturelle Veränderungen im Alltag gekommen ist. Auch ging es um Hinweise auf weitere Bedarfe an Maßnahmen bzw. für die weitere Entwicklung des BGM, um dessen dauerhafte Verankerung weiter zu fördern. Die Inhalte für die Interviews wurden im Vorfeld in Leitfäden vorstrukturiert. Mit der Appreciative Inquiry sollte idealiter der gesamte Changeprozess begleitet werden. Da die Erhebungen aber erst am Ende durchgeführt wurden, wurden in den Interviews durch zeitliche Rückblenden die 4D Phasen des AI Prozesses simuliert (Discovery | Dream | Design | Destiny).

Die qualitativen Erhebungen fanden als Gruppeninterviews mit Fokusgruppen (Mitarbeitern, Führungen, BGM Beauftragte, Steuerkreis) statt. Dabei war das Engagement der jeweils im Stichprobenverfahren ausgewählten Fokusgruppen durchweg hoch. Die Gruppen waren offen interessiert am Thema und dessen Weiterentwicklung in den klinischen Alltag hinein. Viele Einschätzungen der Gruppen waren deckungsgleich – andere variierten unter diversen Bedingungen. Die Ergebnisse der Interviews bieten insgesamt einen Fundus für die weitere Kulturentwicklung entlang der zentralen Themen der Organisation.

Ergebnis Appreciative Inquiry

Durch die Phasenorientierung des AI-Ansatzes trat hervor, dass Bewusstsein in der Belegschaft angeregt und partizipative Strukturen weiterentwickelt werden konnten. In der Tat wurde bei einigen führenden Kräften ein Paradigmenwechsel vom Denken in der Vermeidung von Krankheit zum Denken in der Förderung von Gesundheit eingeleitet. Das BGM ist damit zu einem Vehikel der weiteren Entwicklung der Kultur geworden. Es verändert sich das Rollenmodell und die alten Hierarchien verlieren an Starrheit. Als wichtige Erfolgskriterien wurden der Anstoß und das persönliche Engagement der oberen Leitung, das Einbeziehen der mittleren Führung, die Kooperation mit dem Personalrat gesehen.

Besonders gewürdigt wurde die Leistung, eine große Mehrheit der Mitarbeiter im Bildungskonzept Salutogenese und BGM mehrtägig geschult zu haben. Wichtig war auch die Offenheit des Ansatzes für Entwicklungen und Modifikationen. Dezentrale Entscheidungen, die im eigenen Bereich getroffen werden können, und Transparenz von Erfolgen, förderten die Umsetzung kleiner Veränderungen im Alltag. Der kollegiale Austausch gerade auch über Professionen und Bereiche hinweg war ebenso zentral wie das Vorbild einiger Führungskräfte. Zugleich darf nicht verschwiegen werden, dass gerade in den Akutbereichen, in denen es in puncto Überbeanspruchung von Mitarbeitern am meisten brennt, die alltägliche Integration von BGM-Maßnahmen am schlechtesten gelang. Um BGM mit Leben zu füllen, braucht es den personellen Puffer.