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Wertschätzende Interviews nach der Appreciative Inquiry Methode, Pfalzklinikum

von Jan 1, 2015Aus der Praxis

Referenz Ansprechpartner: Fritz-Stefan Rau, Leiter Betriebliche Bildung Pfalzklinikum, 2014

Ziel

Wertschätzende Interviews entlang der Methodik der Appreciative Inquiry (AI) wurden genutzt, um das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) des Pfalzklinikums zu evaluieren. Die demografische Entwicklung zeigt auf: Der Erhalt der Leistungsfähigkeit des Personals ist längst ein strategisches Thema. Aufgaben des BGM umfassen Hilfen in Belastungen, Präventionen zur Gesundhaltung, die systematische Weiterbildung etc. Die Stärkung der Selbstverantwortung des Einzelnen und die Verankerung des BGM in der Führungskultur, soll das Bewusstsein stärken. Z.T. ist dazu eine Änderung von Verhalten und Haltung bei Einzelnen und der Organisation als Ganzes nötig.

Wir wurden in dem Kontext beauftragt, die wertschätzenden AI-Interviews durchzuführen, um den Stand des BGM extern zu evaluieren.

Umsetzung

Im Projekt waren mehr als 1.400 Mitarbeiter von der Weiterbildungsmaßnahmen betroffen. In der Erhebungen war zu bewerten, wie weit Änderungen in Haltung und Verhalten angestoßen werden konnten und wo es zu strukturelle Veränderungen im Alltag gekommen ist. Auch ging es um Hinweise auf weitere Bedarfe an Maßnahmen bzw. für die weitere Entwicklung des BGM, um dessen dauerhafte Verankerung weiter zu fördern. Die Inhalte für die Interviews wurden im Vorfeld in Leitfäden vorstrukturiert.

Mit der Appreciative Inquiry sollte idealiter der gesamte Changeprozess begleitet werden. Da die Erhebungen aber erst am Ende durchgeführt wurden, wurden in den Interviews durch zeitliche Rückblenden die 4D Phasen des AI Prozesses simuliert: Discovery – Dream – Design – Destiny.

Die qualitativen Erhebungen fanden als Gruppeninterviews mit Fokusgruppen (Mitarbeitern, Führungen, BGM Beauftragte, Steuerkreis) statt. Dabei war das Engagement der jeweils im Stichprobenverfahren ausgewählten Fokusgruppen durchweg hoch. Die Gruppen waren offen interessiert am Thema und dessen Weiterentwicklung in den klinischen Alltag hinein. Viele Einschätzungen der Gruppen waren deckungsgleich – andere variierten extrem unter diversen Bedingungen. Die Ergebnisse der Interviews bieten insgesamt einen Fundus für die weitere Kulturentwicklung entlang der zentralen Themen der Organisation.

Ergebnis

Durch die Phasenorientierung des AI-Ansatzes trat deutlich hervor, dass Bewusstsein in der Belegschaft angeregt und partizipative Strukturen weiterentwickelt werden konnten. In der Tat wurde bei einigen wichtigen Köpfen ein Paradigmenwechsel vom Denken in der Vermeidung von Krankheit zum Denken in der Förderung von Gesundheit eingeleitet. Das BGM ist damit zu einem Vehikel der weiteren Entwicklung der Kultur geworden. Es verändert sich das Rollenmodell und die traditionellen Hierarchien verlieren an Starrheit.

Als wichtige Erfolgskriterien wurden der Anstoß und das persönliche Engagement der oberen Leitung, das Einbeziehen der mittleren Führung, die Kooperation mit dem Personalrat sowie die enorme Leistung, eine große Mehrheit aller Mitarbeiter im Bildungskonzept Salutogenese und BGM mehrtägig geschult zu haben, herausgehoben. Wichtig war aber auch die Offenheit des Ansatzes für Entwicklungen und Modifikationen. Dezentrale Entscheidungen, die im eigenen Bereich getroffen werden können, und Transparenz von Erfolgen, förderten die Umsetzung vieler kleiner Veränderungen im Alltag. Der kollegiale Austausch gerade auch über Professionen und Bereiche war ebenso zentral wie das Vorbild einiger Führungskräfte.

Zugleich darf nicht verschwiegen werden, dass gerade in den Akutbereichen, in denen es in puncto Überbeanspruchung von Mitarbeitern am meisten brennt, die alltägliche Integration von BGM-Maßnahmen am schlechtesten gelang. Um BGM mit Leben zu füllen, braucht es den personellen Puffer.

Referenz

ProjektWertschätzende Interviews nach der Appreciative Inquiry Methode, Pfalzklinikum
Ansprechpartner: Fritz-Stefan Rau, Leiter Betriebliche Bildung Pfalzklinikum
Zeitraum: 2014


Wir berichten laufend über Referenzprojekte aus der Praxis

Alle 3 Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um den Wandel schenken. Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die einem schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, das Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. Darum machen wir genau unseren Job.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten unter. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten. Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, hat mit “klassischer” Beratung wenig gemein. Uns ist wichtig, dass neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in Ihrer Organisation entstehen. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude.

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