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Design Thinking Challenge: Brainstormen mit Kundenfokus

von Jun 9, 2016Impulsgeschichten

Elke Eberts & Stefan Ruhl

Klassisches Brainstorming als gemeinsamer Lösungsansatz darf im selbstorganisierten Team nicht fehlen. Im Kleid moderner Design Thinking Challenges wird hier in besonderer Weise in selbstorganisierten Teams immer wieder auf den Kunden fokussiert. Damit dies seine Wirkung entfaltet braucht es nicht nur sekundierendes Führungsverhalten, sondern v.a. eine

Viel wird über die Zukunft und neue Modelle der Arbeit diskutiert. Unter Schlagworten wie New Work, Holacracy, Augenhöhe, Demokratisierung der Arbeitswelt u.a.m. geht es immer wieder auch um das Gestalten der Teamarbeit. Wie u.a. der Monitor „Führung im Wandel“ zeigt,[1] in dessen Rahmen 400 Führungskräfte in Tiefeninterviews befragt wurden, glauben viele, dass hierarchische Strukturen in den Hintergrund treten. Und dass Selbstorganisation von wechselnd zusammengesetzten Teams in den Vordergrund tritt, um flexibel und schnell zu agieren. Klar ist: Selbstorganisierte Teams an der Basis brauchen neue Arbeitsweisen und -strukturen, die von Freiheit und Verantwortung geprägt sind. Klassisches gemeinsames Brainstorming als Problemlösungsansatz darf da nicht fehlen. Doch der mit Design Thinking Challenges verbundene Ansatz fokussiert gezielt auf den Kern: den Kunden.

Aufbau von Spielräumen für selbstorganisierte Teams

Doch von vorne. Was sich selbst steuernde Teams erfolgreich macht sind zuerst Führungskräfte, die Ihnen Unterstützung und einen sicheren Rahmen bieten. Auf mittlere Sicht hat der strukturelle Rahmen für eines Teams wesentlichen Einfluss auf seinen Erfolg: [2]

  • eine klare, verbindliche, gemeinsame langfristige visionäre Zielsetzung – das Team weiß, wozu es initiiert wurde, was von ihm erwartet wird
  • kurz- bis mittelfristige Teamziele, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet sind – an denen orientiert sich das Team in jeder Etappe
  • echte Teamaufgaben – das Teams muss wirklich zusammen arbeiten müssen, um seine Aufgaben zu bewältigen
  • Verantwortung für die Arbeitsgestaltung – das Team, nicht der Vorgesetzte, entscheidet über seine Arbeitsstrategien
  • Teamregeln, die strategisches Denken fördern – die Teammitglieder entwickeln die Fähigkeit, über den eigenen Bereich hinaus zu sehen

In Rahmen von gemeinsamen Zielen und Teamarbeit zeichnet sich förderliches Verhalten von Führung v.a. dadurch aus, dass Führung von einer mehr dirigierenden, anweisenden Rolle in eine sekundierende, beratende Rolle wechselt. Sie stärkt das Team, berät bei Problemlösungen, moderiert Konflikte im Team und stellt notwendige Informationen zur Verfügung. Wenig förderlich wirken dagegen Eingriffe in die Arbeitsgestaltung, fehlende Allparteilichkeit oder das Übergehen von Teamentscheidungen. Der Zusammenhang von Teamführung und Teamstruktur ist interessant:[2]

Führungsverhalten

Teamstruktur

Ergebnis von Teamführung
sekundierend struktureller Rahmen gut konzipiert Teamperformance wird entfaltet
sekundierend schlecht konzipiert Teams entwickeln sich trotzdem wenig
dirigierend schlecht konzipiert Teams entwickeln sich wenig

Das zeigt auf, wie wichtig beim Teambuilding eine klare Rahmenstruktur ist, damit sekundierende Teamführung fruchtet. Gute Teamstrukturen prägen langfristig die Performance. Die Persönlichkeit der Führungskraft hat längst nicht mehr die strahlende Bedeutung, die ihr von der klassischen Theorie zugeschrieben wird. Gute Strukturen entlasten gute Führungsarbeit und gleichen Führungsfehler, die selbst den besten Vorgesetzten passieren, aus. Stimmen die Strukturen, dann kann gute Führung Teams zur Hochleistung bringen.

Design Thinking

Selbstverantwortung heißt explizit auch, eigene Arbeitsweisen weiter zu entwickeln, um nicht immer mehr von dem zu schaffen, was schon in der alten Welt nur mäßig von Erfolg gekrönt war. Design Thinking ist genau dafür eine neue Methode, die es Teams an der Basis ermöglicht, selbst innovative Lösungen für und mit den Kunden zu entwerfen. In Anlehnung an das Produktdesign entwirft das Team – und nicht hierarchisch denkende Berater – im Zusammenspiel neue kreative Lösungen, in dem es sich in die Schuhe seiner Kunden begibt.

An der Standford University wird zur Schulung von Design Thinking die “Wallet Challenge” (Geldbörsen Challenge) verwendet. Die Teilnehmer sollen folgende Aufgabe zu lösen: Gestalte eine neuartige Geldbörse für Dein Gegenüber. In 3 Minuten soll eine erste Skizze eines Geldbörse für das Gegenüber angefertigt werden. Das Ergebnis ist wenig überraschend. Es werden herkömmliche Geldbeutel allenfalls in leicht abgewandelten Variationen gezeichnet. Der Verstand spart Energie und bedient sich der bekannten Lösung für das Problem. Eines wird ziemlich schnell klar: so kann Innovation nicht entstehen.

Nun erfahren die Teilnehmer Schritt für Schritt, wie Design Thinking funktioniert:

  • Die Frage verstehen: Der wichtige Grundsatz des Design Thinkings. Es wird im ganzen Team diskutiert, um sicher zu sein, dass alle eine gemeinsame Vorstellung vom Ziel habe. Am besten ist das Team interdisziplinär und multiprofessionell besetzt. Das sichert eine breite Perspektive auf die Fragestellung.
  • Nutzer beobachten: Die Nutzer werden schon sehr früh direkt eingebunden und zu ihren Bedürfnissen befragt. Sie werden evtl. bei der bisherigen Nutzung begleitet. Oder einzelne Teammitglieder durchlaufen selbst als Nutzer in Customer Journeys bisherige Prozesse. Es geht darum, in den Schuhen des Nutzers zu laufen und die Frage ganz genau durch die Augen des Kunden zu betrachten. In der Challenge interviewen sich die Teilnehmer in mehreren Runden gegenseitig: Was bedeutet ihnen ihre Geldbörse? Wie nutzen sie sie über den Tag? Welche Bedürfnisse und Emotionen stehen hinter den Aussagen? Gibt es widersprüchliche Erwartungen? Es geht darum, von dem Objekt Geldbörse an sich abzurücken und Bedürfnisse und Emotionen bei der Nutzung an den Tag zu fördern.
  • Sichten definieren: Bedürfnisse und Emotionen werden die Grundlage von neuen Entwicklungen. Während der eine Wert auf nachhaltige Produktion und Langlebigkeit legt, hat der andere ein Bedürfnis nach Sicherheit, nach Individualität oder nach einem Ordnungssystem für Quittungen. Die Diskussion entwickelt sich von der Gestaltung einer Geldbörse zur Lösungen für Detailfragen der Nutzer weiter. Es gilt, Detailfragen und tiefer liegende Bedürfnisse zu benennen und auf Resonanz beim Nutzer hin zu prüfen.
  • Ideen finden: Dann heißt es, in kurzer Zeit im kreativen Prozess “quick and dirty” 5 Lösungen zu zeichnen – dabei ist alles erlaubt. Jede Lösung soll bereits einen Namen zur Vermarktung erhalten. So werden viele griffige Optionen geschaffen. Die Lösungen zeigen, wie weit die Teilnehmer sich inzwischen von einer klassischen Geldbörse entfernt haben. Da gibt es z.B. die “all in one card”, die diverse Kundenkarten vereint, so dass das Portemonnaie nicht mehr vor Karten auseinander platzt. Oder der integrierte Scanner, der alle eingescannten Belege direkt in die Cloud schickt und Abrechnungen etwa mit dem Finanzamt erleichtert. Die Ideen werden dem Nutzer vorgestellt. Erneut werden dessen Feedbacks eingeholt. Wiederum werden radikal alle Ideen ausgesondert, die nicht auf Resonanz beim Nutzer stoßen. An dieser Stelle endet das Schulungsbeispiel. 
  • Prototyping und Testen: Im echten Design Thinking wird dann ein einfacher Prototyp erstellt und vom Nutzer so frühzeitig getestet. Bis zuletzt baut der Prozess darauf auf, interaktiv die Lösung anhand des Feedbacks des eingebundenen Nutzers zu verbessern.

Selbstorganisation mit Design Thinking in der Reorganisation der Ambulanz

Design Thinking ist auch für Dienstleistungen und v.a. in Kliniken geeignet. Nehmen wir ein Beispiel einer Neuorganisation der Ambulanz, wie wir sie begleitet haben: Als erstes etablierten wir ein multiprofessionelles interdisziplinäres Team und ließen es die Fragestellung miteinander diskutieren. Einzelne Mitarbeiter (inkl. Oberarzt) durchliefen den Ambulanzprozess selbst als Dummy-Patient. Die Feedbacks wurde aufgenommen. Das verschaffte den Teilnehmern auf fast spielerischer Weise jede Menge Aha Erlebnisse. Darüber hinaus wurden die Patienten selbst nach ihren Nutzerwünschen und -erlebnissen befragt. Die Ergebnisse wurden in diverse Lösungsideen und später in ein Gesamtkonzept überführt. 

Am Anfang ist es in Kliniken in ihrer hierarchischen Organisation ungewohnt, eine echte Challenge, dem Berufsgruppen übergreifenden Team seinen sicheren Rahmen im Projekt zu geben und es dann einfach machen zu lassen. Die Beteiligten wurden in diversen Konstellationen eingebunden, die Abläufe strikt an den Kunden ausgerichtet. Mut erforderte die Agilität, im frühen Stadium Lösungen einfach auszuprobieren, die sich noch nicht ausgegoren anfühlten. Statt die gewohnten, langen und ermüdenden interne Diskussionen zu führen über das, was richtig und was falsch ist, wurde sich immer wieder an Feedbacks ausgerichtet.

Der Prototyp bestand darin, für zwei Tage den Ambulanzbetrieb nach der neuen Lösung zu pilotieren. Dazu wurde Feedback von Patienten, Einweisen und Mitarbeitern eingeholt, wodurch weitere Verbesserungen gefunden und eingebunden wurden. So entstanden Lösungen, die für alle Beteiligten tragfähig waren und auf die Perspektive des Patienten fokussierten. Es öffneten sich Räume, Prozesse neu zu denken und eigene Vorstellungen zu weiten.

Und weitere Beispiele aus der Klinik…

Und es gibt viele weitere Beispiele und visionäre Ideen. Etwa die Same Day Abklärung in einer Brustkrebsklinik, die sich konsequent am Kundenwohl orientieren.

 

[1] Monitor „Führungskultur im Wandel“, Herausgeber: Initiative Neue Qualität der Arbeit, September 2014, www.forum-gute-fuehrung.de/sites/default/files/INQA_MONITOR_GUTE_FUEHRUNG_web_es.pdf

[2] Vgl. Wageman, Ruth (1999): So haben sich selbst steuernde Teams Erfolg, in: Zeitschrift für Organisationsentwicklung, S. 49.

Es gilt, nicht der Gefahr des Ja-Aber-Spiels und damit dem Austausch von Argumenten zu verfallen, wenn man die Bedürfnisse auf den Tisch bringen will. Sondern selbst geklärt, die eignen Bedürfnisse einen Moment hinten anzustellen und die Bedürfnisse des andern empathisch in den Blick zu nehmen. Um sich aufrichtig mitteilen zu können, ist zunächst Empathie für die Bitte zu geben. So dass der Bittende die Sicherheit bekommt, gesehen und gehört zu werden. Zu zeigen, dass man die Bitte gehört hat und welche empathische Vermutung zum Wozu – als Frage oder Konjunktiv formuliert – man dazu hat.

 

7. Niemand kann Empathie geben, bevor er nicht selbst Empathie bekommen hat

Eine konkrete Bitte ist eine Strategie, die zunächst die Bedürfnisse des Fragenden in den Blick nimmt. In der GFK ist die Bitte nur verstehbar, wenn sie in Zusammenhang mit den dahinter stehenden Gefühlen und Bedürfnissen geäußert wird. Wer eine Bitte äußert will etwas ändern. Die Gewaltfreie Kommunikation kennt unterschiedliche Arten von Bitten auf Ebene der Strategie. Ihr Fokus liegt dabei darauf, in Verbundenheit miteinander zu sein.

  • Handlungsbitten: sind Bitten um eine bestimmte Handlung oder um ein inhaltliches Feedback (oft um zu schnellen Lösungen zu kommen)

  • Beziehungsbitten: sind Bitten um eine einfühlsame Reaktion, um eine Mitteilung, was beim anderen angekommen ist oder wie es ihm damit geht, was er dabei empfindet. Es geht dabei als darum, dem Fühlen Raum zu geben.

Es git zunächst, das Bedürfnis des Bittenden hinter seiner Bitte genauer zu ergründen. Emphatische Vermutungen dürfen dabei nicht auf Gedanken abstellen, sondern das Fühlen adressieren. Schnell werden im Eifer des Gefechtes Gefühle mit Gedanken oder gar Vorwürfen verwechselt. Das aber zerstört jeden Kooperationswillen. Selbst wenn eine Handlungsbitte geäußert wurde, kann es sein, dass der Anfrager das Nein nicht in der Sache, sondern (1.) auf der persönlichen Ebene hört, als Absage an die Beziehung. Und dass er (2.) so in seine Bedürfnisse verstrickt ist, dass er kein Ohr für die Antwort hat und ein Nein (noch) nicht empathisch hören kann. Dann war die Fähigkeit offen mit einer Antwort umgehen zu können, nicht gegeben.

Eine echte Bitte im Dialog muss mit einer offenen Entscheidung – ja oder nein – umgehen können, sonst ist es keine. Dann braucht der Antwortende nicht mit einem Nein und seinen Bedürfnissen anfangen. Vielmehr gilt es nun erst einmal, um die Beziehung zu halten, die eigenen Bedürfnisse einen Moment zu parken und die Bedürfnisse hinter der Bitte in den Blick zu nehmen. Der Bittende braucht so lange Einfühlung, bis er sich entspannt hat. Die Zeit zum Nachspürenlassen, ob es im Hier und Jetzt gut ist, Zuhören, Raum halten. Wenn der Bittende in seinen Konflikt nicht so reflektiert ist, sich selbst Einfühlung zu geben, braucht er die Empathie des Zuhörers.  Sich auf der Ebene seiner Bedürfnisse gehört zu fühlen, lässt spüren, dass ich dem anderen wichtig bin. Menschen sind oft erst in der Lage, empathisch auf die Bedürfnisse anderer zu reagieren, wenn sie selbst Empathie bekommen haben.

 

8. Empathisch Zuhören bevor man sich aufrichtig mitteilen kann

Marshall B. Rosenberg erkannte: „Empathisch mit dem Nein des anderen zu sein, schützt uns davor, es persönlich zu nehmen.“ 

In der GFK gibt es keine Abkürzung als sich in die Bedürfnisse beider Seiten einzufühlen. Das ist das, was in Menschen lebendig ist. Ein Ansatz Nein zu sagen und gleichzeitig in der Verbundenheit zu bleiben, ist daher, nicht nur das eigene Nein gut zu erklären, sondern sich auch die Zeit zu nehmen, eine andere Strategie im Hier und Jetzt mit dem Anfrager zu entwickeln. Solange gemeinsam einen Weg zu erkunden, wie die dahinterliegende Bedürfnis beider Seiten erfüllt werden können. Immer wieder offen nachfragen, was der andere verstanden hat, wie es ihm damit geht und was er braucht. Hier sind mitunter mehrere Runden zu drehen, die gegenseitigen Bedürfnisse zu spiegeln und eine gemeinsame Synthese zu finden. Diese Aufarbeitung im offenen Dialog kann Zeit benötigen, die nicht immer da ist. Sie hat das potenzial die Verbundenheit trotz des initialen Neins zu stärken.

Auf Ebene der mit der Bitte vorgeschlagenen Strategie gibt es kein Commitment. Das muss aber nicht heißen, dass es keine andere gemeinsam getragene Lösung gibt. So gesehen bleibt es beim autonomen Nein zur anfänglichen Bitte, die nicht für beide Seiten stimmig ist. Aber der Dialog endet immer mit einem Ja zur Verbindung  durch achtsame Anerkennung der Bedürfnisse aller Seiten. Im dialogischen Austausch selbst liegt dann eine neue tiefe Beziehungerfahrung. Statt im Widerstand und In Negativität zum Nein bzw. zur Bitte zu sein, wird kein Leid erschaffen, sondern es entsteht eine höhere warme Herzensenergie, indem beide miteinander mit ihrer Lebendigkeit in Kontakt kommen.

 

9. Umgang mit Blockaden

Gehört zu werden im Anliegen schafft Öffnung auch für Anliegen des anderen. Selbst wenn ich diese Verbundenheit will, sich gegenseitig in seinen Bedürfnissen zu sehen und Lösungen zu finden, ist das nicht immer sofort möglich:

  • Ich bin selbst nicht in meiner Kraft und in der Lage mich auf den Klärungsprozess einzulassen. 

  • Man hat sich in ein Ja-Aber-Gefecht mit Urteilen, Drohung, Schuldvorwürfe und Urteile so- verfahren, dass im Moment nicht auf die Ebene der Bedürfnisse vorzudringen ist. Obwohl im Grunde jeder nur darum kämpft, mit seinen Bedürfnissen gesehen zu werden.
  • Die Beteiligten brauchen Zeit zum Nachspüren, bevor die gemeinsame Lösung sich entwickeln kann.

Bei solchen Blockaden hilft erst einmal der Ausstieg aus der Situation mit ehrlichem Bedauern und Dankbarkeit für die Ehrlichkeit. Für den Moment tritt jeder für sich ein und man lässt die Differenz stehen ohne sie persönlich zu nehmen. Ein Wiederanschließen ist dann leichter zu einem späteren Zeitpunkt aus Distanz zu den kraftraubenden Emotionen möglich. 

Die Aufrichtigkeit des Neins braucht Empathie für beide Seiten. Das gibt die Sicherheit, einander zu hören und anzuerkennen. Dahinter steck eine enorme Kraft der Verbundenheit: Die Bedürfnisse werden ins Leben geholt und schaffen lebendige Beziehungen. In dieser Haltung fließt jedes Einstehen für sich selbst letztlich sogar in eine Vertiefung der authentischen Verbindung zwischen Menschen.

So steht am Ende der Bitte das Danke.

    [1] Ein authentisches Anschauungsbeispiel ist die Milchtütenbitte von Iris und Jürgen. Im langsamen Dialog mit laufender Rückkopplung an die Bedürfnisse beider zeigen sie, wie es gelingt, die eigenen Bedürfnisse und die Reaktanz des anderen darauf anzusprechen und – in der Haltung, gegenseitig verbunden bleiben zu wollen und sich die Zeit zu nehmen- die Beziehung in der Akzeptanz der gegenseitigen lebendigen Bedürfnisse zu vertiefen. Die Kunst ist, keinen Vorwurf zu hören, sondern die Selbstkundgabe.

    [2] Axiom der GFK: Bedürfnisse sind universal gültig, insbesondere unabhängig von Person, Zeit und Ort, sonst sind es Strategien.

     

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