0621 | 44596656 info@ruhl-consulting.de

Lerneinheit Visionär Führen – Von drei Steinmetzen und der Kathedrale

von Mai 30, 2022Blogs

Elke Eberts & Stefan Ruhl

Die gute alte Management Parabel der drei Steinmetze von Peter Drucker zeigt, was eine Führungskraft ausmacht: [1] Dass sie visionär ein Bild des großen Ganzen schafft und dafür Sorge trägt, die Bausteine für das große Ganze zu setzen. 

Ein Mann sieht drei Steinmetze auf einer Baustelle.
Er geht zum ersten und fragt ihn: Was machen Sie?
Der antwortet: Ich schlage Steine und verdiene hier mein Geld.
Der Mann geht zum zweiten und fragt auch ihn, was er mache.
Dieser antwortet: Ich bin der beste Steinmetz im ganzen Land.
Daraufhin fragt der Mann den dritten Handwerker.
Der schaut mit einem Leuchten in den Augen auf und sagt:
Ich wirke hier mit, eine Kathedrale zu Ehren Gottes zu bauen. 

Der Baumeister unter den drei Steinmetze

Es ist o.k., dass es Phasen im Leben gibt, in denen uns kaum Kraft für die Arbeit bleibt. Da geht es uns bei der Arbeit ums bloße Geld verdienen. Doch erst, wenn man den Job auch tun würde, wenn das Geld keine primäre Rolle spielte, dann wird der Beruf zur Berufung. Manch einer entwickelt dabei auch den Antrieb, der Beste seines Fachs werden zu wollen. Doch die beste Fachkraft ist selten nun eine geeignete Führungskraft. Zumindest nicht, wenn sie in ihrem Denken nicht das Schaffen des Teams als Ganzes in den Blick nimmt. Das ist gebraucht, wenn es um die Auswahl einer geeigneten Führungskraft geht, die sich selbst im Dienste eines größeren Ganzen zurücknehmen kann. Um miteinander etwas zu bewirken, was über den Einzelnen hinausgeht.

Der Begriff der Vision ist im Deutschen entzaubert. Im Amerikanischen ist er mit einem fast religiösen Sinn versehen. Viele moderne Menschen hierzulande lassen es nicht zu, große Träume zu haben und in Zielbildern zu denken. Doch das genau sind die kreativen Potenziale, die es in der Führung braucht. Emotional anziehende Bilder vom großen Ganzen in den Köpfen zu schaffen, die einen selbst und das Team in ihren Bann nehmen. Ist dies erlernbar so zu führen, dass Menschen gerne an der Entstehung aus freien Stücken mitgestalten möchten? Oder braucht dies ein starkes Charisma oder zumindest eine besondere Haltung?

1. Presencing

Neben einer gewissen hartnäckigen Ausdauer ist zweierlei im Instrumentenkasten der Führung entscheidend: Präkognition oder Presencing (wie C. Otto Scharmer es nennt) zum einen und Integration zum anderen. Presencing spielt auf die Vorstellungskraft des letzten der drei Steinmetze vom Bild des großen Ganzen an. Am Anfang schon das Ende im Sinn zu haben. Dabei geht es um einen kreativen Prozess. Ein Einlassen auf etwas noch nicht Sichtbares, noch nicht Seiendes, einen Möglichkeitssinn. Visionäres Denken gründet auf inneren Bildern aus der Tiefe der eigenen Person. Hirnforscher haben herausgefunden, dass dies mit der rechten Hirnhälfte geschieht, in der Bilder, Emotionen, analoges, kreatives und ganzheitliches Denken erzeugt werden. Durch direkten Sprung in die Zukunft werden keine Barrieren der Angst durch Gefahren und Probleme gebaut. Im positiven Mindset öffnet man sich positiven Zukunftsgedanken.

Um Präkognitives anzuregen, ist die Wahrnehmung von Vorgefertigtem und eingefahrenen Denkmustern zu lösen, die für Neues blind machen. Presencing hat damit zu tun, frei zu spinnen, Einfälle zuzulassen, Ideen nicht sofort zu bewerten oder gar zu verurteilen. Um neue Strukturen im eigenen Denken und Fühlen zunächst in uns entstehen zu lassen. Präkognitionen einzuüben heißt daher, sich Zeit zu geben, um sich absichtslos in innere Bilder hinein zu begeben und diese weiter zu erkunden. Am Anfang sind die Bilder vielleicht eher wie ein weißer Monitor. Doch je länger wir uns mit ihnen beschäftigen, umso klarer zeigen sie uns nach und nach, wie unser Traum der Zukunft Gestalt annimmt. Wir merken dann: Präkognitives entsteht wie von selbst. Die rechte Hirnhälfte liefert im entspannten Zustand Antworten, wenn wir sie nur lassen.

In der Präsenz, im Fühlen dieser Bilder, im eigentlichen Presencing, lassen sich dann im gleichen Modus auch andere mitnehmen…

Und die Steine

Die Arbeit der drei Steinmetze ist mühsam. Doch stellen Sie sich erst einmal die Perspektive der Steine vor… Ein normaler Stein, der in einen Bau eingefügt wird, muss viel über sich ergehen und sich an seinen Ecken und Kanten behauen lassen. Klingt nicht angenehm. Er wird herausgebrochen, bearbeitet, transportiert und eingefügt an der Stelle, die der Baumeister für ihn sieht – weit oben oder unten. Er bleibt kein Einzelner mehr, sondern wird Teil eines Ganzen. Wer weiß, was der Baumeister in einem Stein sieht und wo man dann eingebaut wird? Vielleicht irgendwo, wo man kaum Beachtung findet, wo einfach über einen hinweg geschaut wird? Oder man wird an einer Stelle gesetzt, an der man Wind und Wetter schutzlos ausgesetzt ist oder an eine, wo man besonders viel Last zu tragen hat? Gut, wenn beim Einbau die eigenen Fähigkeiten geachtet werden und man so die rechte Stelle für sich findet.  

Sandsteinmauer in der Pfalz

Abb.: Die Steinmetze sprechen uns auf vielen Ebenen an: Teil unserer entstehenden Sandsteinwand mit Fernblick in unserem privaten Herzensprojekt in der Pfalz.

Die Nähe der Parabel der drei Steinmetze zum biblischen Bild der „lebendigen“ Steine [2] ist bei Peter Drucker sicher kein Zufall. Drucker sah in den christlichen Werten das unverzichtbare ethische Fundament einer verantwortungsvollen Führung.

2. Integration

Jeder einzelne Stein wird angesehen und berührt, bevor er seinen Platz in der Kathedrale findet. Mit dem Einblick in den tieferen Sinn des eigenen Beitrages aber bekommt jeder noch so kleine Stein unendlich viel Würde. Dass Steinmetze so mit ihren Bausteinen umgehen, wird alleine der Visionär, der die zukünftige Kathedrale bereits vor dem inneren Auge sieht, erreichen können. Was für eine wichtige und verantwortungsvolle Aufgabe jedes Menschen, dem andere gerne folgen! Dass er von seiner Hoffnung in die Zukunft und seinem Sinn erzählt und anderen den Raum lässt, in diesem Bild beizutragen. Damit über den einen hinaus auch andere beginnen, sich mit diesem Bild zu identifizieren und sich Schritt-für-Schritt einbringen und integrieren lassen.

Die Vision als geistige Schöpfung ist naturgemäß abstrakt und unkonkret. In der Umsetzung der Vision in der Welt bekommt sie erst Schritt für Schritt wahrhaftig Gestalt und füllt sich gerade durch die Beteiligung vieler zunehmend mit Leben und Präsenz. Um hier Freiheit und Selbstorganisation der Mitgestalter zu ermöglichen, braucht visionäre Führung nun die Fähigkeit der Integration: Sie stellt Rahmen und Strukturen zur Verfügung, in denen andere motiviert sind, an der Entstehung der Ziele im emotionalen Flow dieser Zugkraft mitzuwirken. Sie geht verantwortungsvoll und wertschätzend mit Ressourcen um, sie würdigt den Beitrag und die Leistung des Einzelnen und nimmt bereits auf dem Weg gemeinsam erreichte Erfolge wahr. So unterstützt sie Einzelne und das Team bei der Entwicklung.

3. Schleifen und Ausdauer auf dem Weg

Spätestens wenn die erste Begeisterung beginnt zu verfliegen, gilt es weitere Schleifen zu gehen. Also wieder zurück ins Presencing. Ausblenden was ist und sich die Situation genau ausmalen, wie sie aussieht, wenn die Vision wahr geworden ist, bis ins Detail. Und dann gehen Sie Schritt für Schritt den Weg zurück, der Sie dahin gebracht haben wird. So lässt sich priorisieren und entscheiden, was jetzt auf dem Weg hält und was es jetzt zu tun gilt. Welche Menschen sind noch zu integrieren? Was ist noch zu beachten? In diesem Prozess entsteht Ordnung. Für die Umsetzung fokussiert es auf das jetzt Wesentliche auf dem Weg, ohne sich von der Größe des Zukunftsbildes desillusionieren zu lassen. Und das ist der Kern des Führens mit Visionen: in der operativen Unruhe Motivation und Ruhe aus übergeordneten, Sinn stiftenden Bildern zu ziehen. Für sich und sein Umfeld.

Die Geschichte lehrt, dass große Visionen – gerade von großen Kathedralen – großer Ausdauer bedürfen. Nach mehreren hundert Jahren Bauzeit wird etwa der Kölner Dom heute nicht umsonst als „ewige Baustelle“ bezeichnet…

 

[1] Nach P. Drucker, Die Praxis des Managements, 1956. Peter Drucker (1909-2005) gilt als Vater des modernen Managements und Schöpfer vieler Managementklassiker, unermüdlicher Lernender und Lehrer in der Art des sokratisch Fragenden.
[2] So verwenden etwa Petrus und Paulus in der Bibel das paradoxe Bild von „lebendigen Steinen“. Vgl. z.B. 1 Petrus 2,1-10; 1 Korinther 3, 9-17.

Es gilt, nicht der Gefahr des Ja-Aber-Spiels und damit dem Austausch von Argumenten zu verfallen, wenn man die Bedürfnisse auf den Tisch bringen will. Sondern selbst geklärt, die eignen Bedürfnisse einen Moment hinten anzustellen und die Bedürfnisse des andern empathisch in den Blick zu nehmen. Um sich aufrichtig mitteilen zu können, ist zunächst Empathie für die Bitte zu geben. So dass der Bittende die Sicherheit bekommt, gesehen und gehört zu werden. Zu zeigen, dass man die Bitte gehört hat und welche empathische Vermutung zum Wozu – als Frage oder Konjunktiv formuliert – man dazu hat.

 

7. Niemand kann Empathie geben, bevor er nicht selbst Empathie bekommen hat

Eine konkrete Bitte ist eine Strategie, die zunächst die Bedürfnisse des Fragenden in den Blick nimmt. In der GFK ist die Bitte nur verstehbar, wenn sie in Zusammenhang mit den dahinter stehenden Gefühlen und Bedürfnissen geäußert wird. Wer eine Bitte äußert will etwas ändern. Die Gewaltfreie Kommunikation kennt unterschiedliche Arten von Bitten auf Ebene der Strategie. Ihr Fokus liegt dabei darauf, in Verbundenheit miteinander zu sein.

  • Handlungsbitten: sind Bitten um eine bestimmte Handlung oder um ein inhaltliches Feedback (oft um zu schnellen Lösungen zu kommen)

  • Beziehungsbitten: sind Bitten um eine einfühlsame Reaktion, um eine Mitteilung, was beim anderen angekommen ist oder wie es ihm damit geht, was er dabei empfindet. Es geht dabei als darum, dem Fühlen Raum zu geben.

Es git zunächst, das Bedürfnis des Bittenden hinter seiner Bitte genauer zu ergründen. Emphatische Vermutungen dürfen dabei nicht auf Gedanken abstellen, sondern das Fühlen adressieren. Schnell werden im Eifer des Gefechtes Gefühle mit Gedanken oder gar Vorwürfen verwechselt. Das aber zerstört jeden Kooperationswillen. Selbst wenn eine Handlungsbitte geäußert wurde, kann es sein, dass der Anfrager das Nein nicht in der Sache, sondern (1.) auf der persönlichen Ebene hört, als Absage an die Beziehung. Und dass er (2.) so in seine Bedürfnisse verstrickt ist, dass er kein Ohr für die Antwort hat und ein Nein (noch) nicht empathisch hören kann. Dann war die Fähigkeit offen mit einer Antwort umgehen zu können, nicht gegeben.

Eine echte Bitte im Dialog muss mit einer offenen Entscheidung – ja oder nein – umgehen können, sonst ist es keine. Dann braucht der Antwortende nicht mit einem Nein und seinen Bedürfnissen anfangen. Vielmehr gilt es nun erst einmal, um die Beziehung zu halten, die eigenen Bedürfnisse einen Moment zu parken und die Bedürfnisse hinter der Bitte in den Blick zu nehmen. Der Bittende braucht so lange Einfühlung, bis er sich entspannt hat. Die Zeit zum Nachspürenlassen, ob es im Hier und Jetzt gut ist, Zuhören, Raum halten. Wenn der Bittende in seinen Konflikt nicht so reflektiert ist, sich selbst Einfühlung zu geben, braucht er die Empathie des Zuhörers.  Sich auf der Ebene seiner Bedürfnisse gehört zu fühlen, lässt spüren, dass ich dem anderen wichtig bin. Menschen sind oft erst in der Lage, empathisch auf die Bedürfnisse anderer zu reagieren, wenn sie selbst Empathie bekommen haben.

 

8. Empathisch Zuhören bevor man sich aufrichtig mitteilen kann

Marshall B. Rosenberg erkannte: „Empathisch mit dem Nein des anderen zu sein, schützt uns davor, es persönlich zu nehmen.“ 

In der GFK gibt es keine Abkürzung als sich in die Bedürfnisse beider Seiten einzufühlen. Das ist das, was in Menschen lebendig ist. Ein Ansatz Nein zu sagen und gleichzeitig in der Verbundenheit zu bleiben, ist daher, nicht nur das eigene Nein gut zu erklären, sondern sich auch die Zeit zu nehmen, eine andere Strategie im Hier und Jetzt mit dem Anfrager zu entwickeln. Solange gemeinsam einen Weg zu erkunden, wie die dahinterliegende Bedürfnis beider Seiten erfüllt werden können. Immer wieder offen nachfragen, was der andere verstanden hat, wie es ihm damit geht und was er braucht. Hier sind mitunter mehrere Runden zu drehen, die gegenseitigen Bedürfnisse zu spiegeln und eine gemeinsame Synthese zu finden. Diese Aufarbeitung im offenen Dialog kann Zeit benötigen, die nicht immer da ist. Sie hat das potenzial die Verbundenheit trotz des initialen Neins zu stärken.

Auf Ebene der mit der Bitte vorgeschlagenen Strategie gibt es kein Commitment. Das muss aber nicht heißen, dass es keine andere gemeinsam getragene Lösung gibt. So gesehen bleibt es beim autonomen Nein zur anfänglichen Bitte, die nicht für beide Seiten stimmig ist. Aber der Dialog endet immer mit einem Ja zur Verbindung  durch achtsame Anerkennung der Bedürfnisse aller Seiten. Im dialogischen Austausch selbst liegt dann eine neue tiefe Beziehungerfahrung. Statt im Widerstand und In Negativität zum Nein bzw. zur Bitte zu sein, wird kein Leid erschaffen, sondern es entsteht eine höhere warme Herzensenergie, indem beide miteinander mit ihrer Lebendigkeit in Kontakt kommen.

 

9. Umgang mit Blockaden

Gehört zu werden im Anliegen schafft Öffnung auch für Anliegen des anderen. Selbst wenn ich diese Verbundenheit will, sich gegenseitig in seinen Bedürfnissen zu sehen und Lösungen zu finden, ist das nicht immer sofort möglich:

  • Ich bin selbst nicht in meiner Kraft und in der Lage mich auf den Klärungsprozess einzulassen. 

  • Man hat sich in ein Ja-Aber-Gefecht mit Urteilen, Drohung, Schuldvorwürfe und Urteile so- verfahren, dass im Moment nicht auf die Ebene der Bedürfnisse vorzudringen ist. Obwohl im Grunde jeder nur darum kämpft, mit seinen Bedürfnissen gesehen zu werden.
  • Die Beteiligten brauchen Zeit zum Nachspüren, bevor die gemeinsame Lösung sich entwickeln kann.

Bei solchen Blockaden hilft erst einmal der Ausstieg aus der Situation mit ehrlichem Bedauern und Dankbarkeit für die Ehrlichkeit. Für den Moment tritt jeder für sich ein und man lässt die Differenz stehen ohne sie persönlich zu nehmen. Ein Wiederanschließen ist dann leichter zu einem späteren Zeitpunkt aus Distanz zu den kraftraubenden Emotionen möglich. 

Die Aufrichtigkeit des Neins braucht Empathie für beide Seiten. Das gibt die Sicherheit, einander zu hören und anzuerkennen. Dahinter steck eine enorme Kraft der Verbundenheit: Die Bedürfnisse werden ins Leben geholt und schaffen lebendige Beziehungen. In dieser Haltung fließt jedes Einstehen für sich selbst letztlich sogar in eine Vertiefung der authentischen Verbindung zwischen Menschen.

So steht am Ende der Bitte das Danke.

    [1] Ein authentisches Anschauungsbeispiel ist die Milchtütenbitte von Iris und Jürgen. Im langsamen Dialog mit laufender Rückkopplung an die Bedürfnisse beider zeigen sie, wie es gelingt, die eigenen Bedürfnisse und die Reaktanz des anderen darauf anzusprechen und – in der Haltung, gegenseitig verbunden bleiben zu wollen und sich die Zeit zu nehmen- die Beziehung in der Akzeptanz der gegenseitigen lebendigen Bedürfnisse zu vertiefen. Die Kunst ist, keinen Vorwurf zu hören, sondern die Selbstkundgabe.

    [2] Axiom der GFK: Bedürfnisse sind universal gültig, insbesondere unabhängig von Person, Zeit und Ort, sonst sind es Strategien.

     

    Inspiration durch Impulse

    Die digitale Transformation vernetzt und verändert unsere Welt. Wissen wird schnell in z.T. höchster Qualität virtuell geteilt. Einfach nur ins Web gestellt. Es kann so laufend in immer neuen Kontexten neu verknüpft werden. Immer neue Inspiration regt die Reflexion, den Abgleich der eigenen Sinne und soziale Interaktion an. Wir leisten da bewusst einen Beitrag, wo es von der Oberflächlichkeit weg um Vertiefeng der Gedanken geht. Um Lösungen in die Umsetzung zu begleiten. Von Mensch zu Mensch, Face to face. Wir freuen uns, wenn es Sie erreicht.

    Abonnieren Sie unseren Newsletter und erhalten Sie 4x im Jahr unsere neuen Beiträge des letzten Quartals auf einen Blick bequem per Mail.