Weshalb ist Projektmanagement eine Basiskompetenz in Zeiten der Veränderung? Wie verknüpft PRINCE2 rollierende Planung und Agilität?
Projektmanagement zur Veränderung in Kliniken
Die Studie von 2012 „Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen“ der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und der EBS Business School besagt, dass der Anteil an Arbeit, die in Projekten geleistet wird, heute fast 50% der Arbeitszeit ausmacht. Auch die TOP Führungsebene investiere knapp 50% ihrer Zeit in Projekte. Die Rolle von Projekten für den Wandel von Unternehmen ist unbestritten. Auch in Kliniken verbringen viele helle Köpfe einen wichtigen Teil ihrer Arbeitszeit mit Veränderungen. Oft jedoch fehlen in Kliniken klare Strukturen, Ziele und Kommunikation zwischen Linie und Projekt. Dabei sind gerade in Kliniken die Stolpersteine für gute Projektarbeit groß. Vorbehalte, alte Rollenbilder und Vorurteile der Berufsgruppen und Disziplinen untereinander führen oft zu Abwertung, Abgrenzung und Konflikten. Die Schnittstellen bergen daher Chancen und große Aufgaben im Projekt.
Wegen der strategischen Bedeutung liegt es an der Top Führung, Veränderungen aktiv zu unterstützen, die richtigen Impulse zu setzen und im Zuge der Delegation des Projektauftrages auch den geeigneten Rahmen für Projekte zu schaffen. So entscheiden Chefarzt und Klinikdirektion in ihrer Rolle wesentlich über die im Projekt erzielten Ergebnisse. Von der Auftrags- und Zielklärung über alle strategischen Entscheidungsknoten bis zum Trouble Management im Projektmanagement, wenn die Autorität und die Kompetenz des Projektleiters nicht mehr ausreicht. Erfolg im Projekt bedarf also einer stetigen Beziehung zwischen Auftraggeber und Projektleiter. Dabei ist der kontinuierliche Austausch wichtig. Wo stehen wir? Wo wollen wir hin? Wenn Menschen, durch die neuen Möglichkeiten im Projekt aufblühen und Wandel mitgehalten, entstehen Kreativität für neue Lösungen und Umsetzungskraft.
Best Practice im Projektmanagement
Beratung ist oft in Projekten und Programmen organisiert. Effizienz wird so durch einen klaren Rahmen und Sicherheit im Vorgehen gewahrt. Projekte schaffen eine temporäre Organisation, um Veränderungen zu begleiten. Die Methoden des Projektmanagement einzusetzen, sichert Zielfokus und Mehrwert und den systematischen Rückgriff auf Erfahrungen aus anderen Kliniken und Projekten. Aus dem Portfolio der gängigen PM-Verfahren ist PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) als Best Practice ein Gold Standard (und noch dazu lizenzfrei verfügbar). Es ist phasensorientiert und frei skalierbar in einem strukturierten Rahmen. Eigentümer der Methode ist das Office of Government Commerce (OGC). Projekte nach PRINCE2 beruhen auf Best Practice Vorgehen, was hilft, die Realisierung zu beschleunigen, Risiken zu vermeiden und den Fokus zu halten.
- Strukturiertes Arbeiten nach PRINCE2 macht Spaß und stärkt Entscheidungen im Projekt.
- Mit Projektmanagement und Projektcoaching wird der Weg zum Erfolg abgekürzt.
- Die Qualifikation durch Microteachings bietet eine zusätzliche Lernmotivation für die Beteiligten im Projekt.
- Kundenanforderungen, rollierende Planung und Agilität werden miteinander vereint [1]
Projektvorbereitung und Rollenklärung im Projekt
Das Motto „Sag mir wie es beginnt, und ich sag dir, wie es endet“ bringt es auf den Punkt. Von einer ersten Projektidee zu den Zielen des Projekts wird eine Auftragsklärung aufgesetzt. Die Initiierung denkt vom gemeinsamen Verständnis des späteren Projekterfolg her. Zeit die hier investiert wird, spart später ein Vielfaches ein.
- Wo stehen wir heute? Warum? Warum starten wir gerade Jetzt das Projekt?
- Welchen Nutzen wollen wir mit dem Projekt erreichen (monetär/ nicht monetär)?
- Wer hat welche Projektrollen (Auftraggeber, Lenkungsgruppe, Projektleiter, Experten…)?
- Wozu? Welcher Sinn und Zustand soll am Ende erreicht werden? Was konkret (Ergebnis)?
- Welche Vorgaben sind zu beachten?
- Was soll das Projekt im Detail leisten? Was ist explizit nicht Bestandteil des Projektes?
- Welche Risiken sind gegeben?
- Welcher Ressourcen (Zeit, Aufwand, Geld) bedarf es, um das Projekt durchzuführen?
Die Ergebnisse sind Basis der weiteren Projektkommunikation. Je klarer und transparenter, desto mehr weiß auch die Linienorganisation, wie sie das Projekt unterstützen kann und soll.
Zentrale Projektrollen mit doppelter Leitungsspitze
PRINCE2 gibt Rollen für die Verantwortlichkeiten im Projekt (flexibel im Wording) vor, die wir auf die Projektlandschaft in der Klinik übertragen. Die wichtigsten Rollen umfassen dabei:
- Lenkungsgruppe: Übernimmt die Gesamtverantwortungen
- Auftraggeber
- Dienstleister (bspw. Vertreter aus dem Controlling, dem Einkauf etc.)
- Nutzervertreter (bspw. Chefarzt, Stationsleitung etc.)
- Projektleiter: Übernimmt die Koordination des Tagesgeschäfts im Projekt
- Extern: Wir als Projektleitung
- Intern: Durch die Lenkungsgruppe beauftragter interner Projektleiter
- Interne Teilprojektleiter, die vom Projektleiter vorgegebene Aufgabenpakete bearbeiten
- ggf. externe Projektunterstützung dem Projektmanager zur Seite gestellt
Die Zusammenarbeit zwischen interner und externer Projektleitung sichert den Erfolg des Projekts. Die Vorteile eines Tandems in der Projektleitung liegen auf der Hand. Die interne Projektleitung ist näher dran, was insb. in der Umsetzungsverfolgung nötig ist, …
- … ist im Haus vernetzt, kann auf eine Vielzahl von Kontakten zurückgreifen.
- … kennt die bestehenden Strukturen, hat bereits Projekterfahrungen im Haus gesammelt.
- … verfügt über hilfreiches Fachwissen.
Damit das Zusammenspiel gut funktioniert, gilt es zu Beginn eines Projekts, die Aufgaben klar abzustimmen. So kann es bspw. sinnvoll sein, die interne Projektleitung zum Teamleiter für manche Teilprojekte zu ernennen. Je nach internen Strukturen und Projektvolumen, kann es auch gut sein, wenn die interne Projektleitung zusätzliche administrative Dienstleistungen übernimmt. Je besser die Abstimmung, desto besser der Mehrwert der Zusammenarbeit und Know-How Transfer in die Organisation hinein.
Lesen Sie dazu weiter: Transformational Führen.
[1] Vgl. Foergen, Malte | Kaczmarek, Christian (3. Auflage, 2016): Organisation in einer digitalen Zeit. Ein Buch für die Gestaltung von reaktionsfähigen und schlanken Organisationen mit Hilfe von Scaled Agile & Lean Mustern.
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Immer neue Inspiration, Fort- und Weiterbildung sind im digitalen Zeitalter v. a. für s. g. Wissensarbeiter wichtig. Es gilt, der persönlichen Reflexion und dem Abgleich mit Wahrnehmung immer wieder Raum zu geben. Die digitale Transformation verändert und vernetzt unsere Welt. Wissen wird blitzschnell in z.T. höchster Qualität virtuell geteilt. Einfach nur ins Web gestellt. Es kann so in kürzester Zeit in immer neuen Kontexten neu verknüpft werden. Dazu leisten auch wir bewusst einen Beitrag. Berater des 21. Jhd. verkaufen kein Wissen an sich. Sie verknüpfen es mit praktischen Lösungen. Zum Nutzen des Kundens. Damit die Lösungskompetenz nachhaltig in der Organisation verankert wird, ist uns dabei die offene Umsetzung mit den Leistungsträgern in der Organisation wichtig. Es ist ein Arbeiten an und für die Organisation in der realen Welt. Von Mensch zu Mensch, Face to Face.
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