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Lerneinheit Projektmanagement – Von Agile und Best Practice

von Aug 13, 2013Blogs

Ist Projektmanagement eine Basiskompetenz in Zeiten der Veränderung? Gerade Bestpractice Ansätze, die rollierende Planung und Agilität erlauben, sind für die Komplexität von Klinikorganisationen besonders geeignet. Wieso?

 

Projektmanagement zur Veränderung in Kliniken

Die Studie von 2012 „Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen“ der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und der EBS Business School besagt, dass der Anteil an Arbeit, die in Projekten geleistet wird, heute fast 50% der Arbeitszeit ausmacht. Auch die TOP Führungsebene investiere knapp 50% ihrer Zeit in Projekte. Die Rolle von Projekten für den Wandel von Unternehmen ist unbestritten. Auch in Kliniken  verbringen viele helle Köpfe einen wichtigen Teil ihrer Arbeitszeit mit Veränderungen. Oft jedoch fehlen in Kliniken klare Strukturen, Ziele und Kommunikation zwischen Linie und Projekt. Dabei sind die Stolpersteine für gute Projekte groß. Vorbehalte, alte Rollenbilder und Vorurteile der Berufsgruppen und Disziplinen untereinander führen oft zu Abgrenzung und Konflikten an den Schnittstellen. Ihre Bearbeitung ist Chancen und Aufgabe im Projekt.

PRINCE2 – Best Practice im Projektmanagement mit Strategie- und Umsetzungsfokus

Wegen der strategischen Bedeutung liegt es an der Top Führung, Veränderungen aktiv zu unterstützen, die richtigen Impulse zu setzen und im Zuge der Delegation des Projektauftrages auch den geeigneten Rahmen für Projekte zu schaffen. So entscheiden Chefarzt und Klinikdirektion in ihrer Rolle wesentlich über die im Projekt erzielten Ergebnisse. Von der Auftrags- und Zielklärung über alle strategischen Entscheidungsknoten bis zum Trouble Management im Projekt – v.a. wenn die Autorität und die Kompetenz des Projektleiters nicht mehr ausreicht. Erfolg im Projekt bedarf also eines stetigen Austausches zwischen Auftraggeber und Projektleitung.  Wo stehen wir? Wo wollen wir hin? Wenn Menschen durch die neuen Möglichkeiten im Projekt aufblühen und Wandel mitgestalten, wachsen Kreativität für neue Lösungen und Umsetzungskraft.

Beratung ist oft in Projekten und Programmen organisiert. Effizienz wird so durch einen klaren Rahmen und Sicherheit im Vorgehen gewahrt. Projekte schaffen eine temporäre Organisation, um Veränderungen zu begleiten. Die Methoden des Projektmanagement einzusetzen, sichert Zielfokus und Mehrwert und den systematischen Rückgriff auf Erfahrungen aus anderen Kliniken und Projekten. Aus dem Portfolio der gängigen PM-Verfahren ist PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) als Best Practice Standard (lizenzfrei) verfügbar. Es ist phasensorientiert, frei skalierbar und beruhen auf Best Practice Vorgehen, um die Realisierung zu beschleunigen, Risiken zu vermeiden und Fokus zu halten.

  • Strukturiertes Arbeiten nach PRINCE2 macht Spaß und stärkt Entscheidungen im Projekt.
  • Mit Projektmanagement und Projektcoaching wird der Weg zum Erfolg abgekürzt.
  • Microteachings bieten eine zusätzliche Lernmotivation für die Beteiligten im Projekt.
  • Kundenanforderungen, rollierende Planung und Agilität werden miteinander vereint [1]

Agilität schon in Projektvorbereitung und Rollenklärung im Projekt

Das Motto „Sag mir wie es beginnt, und ich sag dir, wie es endet“ bringt es auf den Punkt. Von einer ersten Projektidee zu den Zielen des Projekts wird eine Auftragsklärung aufgesetzt. Die Initiierung denkt vom gemeinsamen Verständnis des späteren Projekterfolg her. Zeit, die hier investiert wird, spart später ein Vielfaches ein. Projektmanagement ist daher eine Basiskompetenz für Veränderungen, in die viele Betroffene eingebunden sind, um die Erfolgswahrscheinlichkeit und Vorgehensstringenz zu sichern. Von Anfang an stehen multidimensionale gemeinsame Reflexionen im Vordergrund, um Agilität im Umgang mit neuen Erkenntnissen zu fördern. Wie z.B.:

  • Wo stehen wir heute? Warum? Warum starten wir gerade Jetzt das Projekt?
  • Welchen Nutzen wollen wir mit dem Projekt erreichen (monetär/ nicht monetär)?
  • Wer hat welche Projektrollen (Auftraggeber, Lenkungsgruppe, Projektleiter, Experten…)? 
  • Wozu? Welcher Sinn und Zustand soll am Ende erreicht werden? Was konkret (Ergebnis)?
  • Welche Vorgaben sind zu beachten?
  • Was soll das Projekt im Detail leisten? Was ist explizit nicht Bestandteil des Projektes?
  • Welche Risiken sind gegeben?
  • Welcher Ressourcen (Zeit, Aufwand, Geld) bedarf es, um das Projekt durchzuführen?

Die Ergebnisse sind Basis der weiteren Projektkommunikation. Je klarer und transparenter, desto mehr weiß auch die Linienorganisation, wie sie das Projekt unterstützen kann und soll.

Zentrale Projektrollen mit doppelter Leitungsspitze

PRINCE2 gibt Rollen  für die Verantwortlichkeiten im Projekt (flexibel im Wording) vor, die wir auf die Projektlandschaft in der Klinik übertragen. Die wichtigsten Rollen umfassen dabei:

  • Lenkungsgruppe: Übernimmt die Gesamtverantwortungen
  • Auftraggeber
  • Dienstleister (bspw. Vertreter aus dem Controlling, dem Einkauf etc.)
  • Anwender/ Nutzervertreter (bspw. Chefarzt, Stationsleitung etc.)
  • Externe Projektleitung (Wir)
  • Interne, durch die Lenkungsgruppe beauftragte Projektleitung, übernimmt die Koordination des Tagesgeschäfts im Projek
  • Interne Teilprojektleiter, die vorgegebene Aufgabenpakete bearbeiten
  • ggf. externe Projektunterstützung, dem Projektmanager zur Seite gestellt

Die Zusammenarbeit zwischen interner und externer Projektleitung sichert den Erfolg des Projekts. Die Vorteile eines Tandems in der Projektleitung liegen auf der Hand. Die interne Projektleitung ist ins. für die Umsetzungsverfolgung näher dran, sie

  • ist im Haus vernetzt, kann auf eine Vielzahl von Kontakten zurückgreifen.
  • kennt die bestehenden Strukturen, hat bereits Projekterfahrungen im Haus gesammelt.
  • verfügt über hilfreiches Fachwissen.

Je besser die Abstimmung zwischen intern und extern, desto höher ist der Mehrwert der Zusammenarbeit und Know-How Transfer in die Organisation hinein. Lesen Sie dazu weiter:  Transformational Führen, um zu entscheiden, inwieweit es für die Umsetzung von Veränderung eine eigenes Projektorganigramm neben der Führung überhaupt in Kliniken sinnvoll geben soll. Braucht es das nur, wenn die mittlere Führungsebene dort zu viele blinde Flecken hat?

 

[1] Vgl. Foergen, Malte | Kaczmarek, Christian (3. Auflage, 2016): Organisation in einer digitalen Zeit. Ein Buch für die Gestaltung von reaktionsfähigen und schlanken Organisationen mit Hilfe von Scaled Agile & Lean Mustern.