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Lerneinheit Projektmanagement – Von Agile und Best Practices

von Aug 13, 2013Blogs

Weshalb ist Projektmanagement eine Basiskompetenz in Zeiten der Veränderung? Wie verknüpft derBest Practice Ansatz PRINCE2 rollierende Planung und Agilität?

 

Projekte zur Veränderung in Kliniken

Die Studie von 2012 „Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen“ der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und der EBS Business School besagt, dass der Anteil an Arbeit, die in Projekten geleistet wird, aktuell fast 50% der Arbeitszeit pro Woche ausmacht. Die TOP Führungsebene selbst investiere auch knapp 50% ihrer Zeit in Projekte. Die Rolle von Projekten für den Wandel von Unternehmen ist unbestritten.

Auch in Kliniken  verbringen viele helle Köpfe einen wichtigen Teil ihrer Arbeitszeit mit Veränderungen. Oft jedoch fehlen in Kliniken klare Strukturen, klare Ziele und die klare Kommunikation zwischen Linie und Projekt. Dabei sind gerade in Kliniken die Stolpersteine für gute Projektarbeit groß. Vorbehalte, alte Rollenbilder und Vorurteile der Berufsgruppen aber auch der einzelnen Disziplinen untereinander führen oft zu Abwertung, Abgrenzung und Konflikten. Ein gemischtes Team zu steuern birgt daher eine Herausforderung im Projekt. Zugleich ist eine Abteilungs- und Berufsgruppen- übergreifende Besetzung wichtig.

Wegen der strategischen Bedeutung liegt es an der Top Führungsebene, Veränderungen aktiv zu unterstützen, die richtigen Impulse zu setzen und den geeigneten Rahmen für die Projekte zu schaffen. So entscheiden Chefarzt und Klinikdirektion in ihrer Rolle wesentlich über die im Projekt erzielten Ergebnisse. Sie sind als Auftraggeber und Initiatoren gerade bei der Auftrags- und Zielklärung des Projektes gefragt. Sie zeichnen sich verantwortlich, dass Projektziele und Klinikstrategie in Einklang stehen und Risiken analysiert werden. Dies ist nicht nur zu Beginn und bei Abschluss des Projektes nötig, sondern an allen Knoten strategischer Entscheidungen. Daneben muss der Auftraggeber bei Zielabweichungen oder Missverständnissen eingreifen und als Instanz zur Eskalation dem Projekt zur Verfügung stehen, wenn die Autorität und die Kompetenz des Projektleiters nicht mehr ausreicht. Erfolg im Projekt bedarf also einer stetigen Beziehung zwischen Auftraggeber und Projektleiter.

Geeignete Kommunikation und ein Informationsfluss im Projekt ist wichtig. Wo stehen wir? Wo wollen wir hin? Was ist dafür jetzt am wichtigsten zu tun? Wer ist dabei geeignet, welche Rolle zu übernehmen? Welche Stärken müssen wir dabei bewahren und ausbauen? Individuell ist zu klären, wo der zentrale Engpass liegt, um effektiv in die Umsetzung zu kommen. Aufgabe des Projekts ist es, neue strategische Wege aufzuzeigen und zu implementieren. Wenn Menschen dabei aufblühen und sich als Mitgestalter erfahren, entsteht Motivation zur Umsetzung.

 

Best Practice im Projektmanagement.

Beratung ist oft in Projekten und Programmen organisiert. Effizienz wird so durch einen klaren Rahmen und Sicherheit im Vorgehen gewahrt. Projekte schaffen eine temporäre Organisation, um Veränderungen gut zu begleiten. Die Methoden des Projektmanagements (PM) einzusetzen, sichert Zielfokus und Mehrwert und den systematischen Rückgriff auf Erfahrungen aus anderen Kliniken und Projekten.

Aus dem Portfolio der gängigen PM-Verfahren ist PRINCE2 als Best Practice für uns der Gold Standard. Es lässt sich gut auf Projekte und die Bedarfe des Umfeldes adaptieren: PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) ist eine prozessorientierte und frei skalierbare PM-Methode. PRINCE2 bildet einen strukturierten Rahmen um ein Projekt und gibt anhand des Prozessmodells konkrete Empfehlungen für jede Phase. Eigentümer der Methode ist das Office of Government Commerce (OGC), doch sie steht als offener Standard jedem frei. PRINCE2 deckt also unsere Anforderungen an das PM in Kliniken sehr gut ab. PM nach PRINCE2 gewährleistet ein transparentes phasenweises Vorgehen und beruht auf Best Practices, die helfen, die Realisierung zu beschleunigen, Risiken zu vermeiden und Fokus zu halten.

  • Strukturierte Arbeiten nach PRINCE2 macht unseren Kunden Spaß und stärkt Entscheidungen im Projekt.
  • Durch den Aufbau von PM-Strukturen und im Projektcoaching wird der Weg zum Erfolg abgekürzt.
  • Die Qualifikation Ihrer Projektmitarbeiter durch Microteachings bietet eine zusätzliche Lernperspektive und Motivation für die Beteiligten im Projekt.

In unseren Projekten nach Prince2 verknüpfen wir die Anforderungen der Kunden und das rechte Maß an rollierender Planung und Agilität. [1]

 

Initiierung und Projektvorbereitung

Wert ist zuerst auf die Projektvorbereitung und Rollenklärung im Projekt zu legen. Das Motto „Sag mir wie es beginnt, und ich sag dir, wie es endet“ kommt nicht von ungefähr.

Von einer ersten Projektidee zu ganz konkreten Zielen des Projekts wird eine Auftragsklärung aufgesetzt. Die Initiierung denkt vom späteren Projekterfolg her. Umso wichtiger ist es, diese Phase strukturiert zu planen und sich hierfür bewusst Zeit zu nehmen – auch wenn man allzu oft viel lieber direkt ins Geschehen starten möchte. Ziel ist es, ein gemeinsames Verständnis für das anstehende Projekt zu entwickeln.

  • Wo stehen wir heute? Welche Schwachstellen/ Potentiale sorgen dafür, dass wir uns mit diesem Thema beschäftigen? Welche Ereignisse haben dazu geführt, dass wir gerade jetzt das Projekt starten möchten?
  • Welchen Nutzen wollen wir mit diesem Projekt erreichen (monetär/ nicht monetär)?
  • Wer übernimmt die zentralen Projektrollen (Auftraggeber, Lenkungsgruppe, Projektleiter)? Welche Experten (Personen, Abteilungen, Fachexperten u.ä.) werden als aktive Unterstützung benötigt?
  • Was ist am Ende des Projektes der Zustand, der erreicht sein soll und mit dem der Projektnutzen erzielt werden kann?
  • Welches konkrete Ergebnis muss am Ende des Projekts vorliegen um den Zielzustand zu erreichen?
  • Sind bereits Vorgaben vorhanden, die bei der Planung zu beachten sind (externe Kooperationen, Technologien, Schnittstellen, begrenzte Räumlichkeiten, Deadlines, Budgetobergrenzen etc.)?
  • Was soll das Projekt leisten? Was ist explizit nicht Bestandteil des Projektes?
  • Welche Ereignisse, für die wir bereits einen begründeten Verdacht haben, die also Risiken darstellen, könnten bei ihrem Eintritt das Projekt maßgeblich beeinflussen?
  • Was müssen wir in das Projekt an Zeit, Aufwand und Geld hineinstecken um im gesetzten Rahmen und Projekt erfolgreich abschließen zu können?

Die Ergebnisse des Workshops können als erste Information allen Mitarbeitern, die von dem Projekt betroffen sein werden, zur Verfügung gestellt werden. Somit kann bereits zu Beginn ein erster Schritt hin zu einer Projektkommunikation gegangen werden. Wer ein Projekt durchführt, tut dies i.d.R. mit dem Ziel ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen. Und auch der Weg, den man bis dahin zurücklegt, soll möglichst praktikabel gestaltet sein.

 

Zentrale Projektrollen

Anforderungen und Verantwortlichkeiten im Projekt sollten klar sein. PRINCE2 gibt Rollen (flexibel im Wording) vor, die wir auf die Projektlandschaft in der Klinik übertragen haben. Die wichtigsten Rollen umfassen dabei:

  • Lenkungsgruppe: Übernimmt die Gesamtverantwortungen
    • Auftraggeber
    • Dienstleister (bspw. Vertreter aus dem Controlling, dem Einkauf etc.)
    • Nutzervertreter (bspw. Chefarzt, Stationsleitung etc.)
  • Projektleiter: Übernimmt die Koordination des Tagesgeschäfts im Projekt
    • Extern: Projektleiter von Ruhl Consulting
    • Intern: Durch die Lenkungsgruppe beauftragter interner Projektleiter
  • Interne Teilprojektleiter, die vom Projektleiter vorgegebene Aufgabenpakete bearbeiten
  • ggf. externe Projektunterstützung dem Projektmanager zur Seite gestellt

Die Zusammenarbeit zwischen interner und externer Projektleitung sichert den Erfolgdes Projekts. Die Vorteile eines Tandems in der Projektleitung liegen auf der Hand. Die interne Projektleitung…

  • … ist im Haus vernetzt, kann auf eine Vielzahl von Kontakten zurückgreifen und ist v.a. bei der Nachverfolgung von verteilten Aufgaben “näher” an den Verantwortlichen.
  • … kennt die bestehenden Strukturen, hat meist bereits Projekterfahrungen im Haus gesammelt.
  • … verfügt oft über hilfreiches Fachwissen.

Damit das Zusammenspiel gut funktioniert, gilt es zu Beginn eines Projekts, die Aufgaben klar abzustimmen. So kann es bspw. sinnvoll sein, die interne Projektleitung zum Teamleiter für manche Teilprojekte zu ernennen. Je nach internen Strukturen und Projektvolumen, kann es auch gut sein, wenn die interne Projektleitung zusätzliche administrative Dienstleistungen übernimmt. Dies gilt insbesondere dann, wenn im Projekt nicht auf eine Projektunterstützung zurückgegriffen werden kann. Je besser die Abstimmung, desto besser der Mehrwert der Zusammenarbeit.

Lesen Sie dazu weiter:  Transformational Führen.

 

[1] Vgl. Foergen, Malte | Kaczmarek, Christian (3. Auflage, 2016): Organisation in einer digitalen Zeit. Ein Buch für die Gestaltung von reaktionsfähigen und schlanken Organisationen mit Hilfe von Scaled Agile & Lean Mustern.


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