Projekte in Kliniken organisieren, Malteser Kliniken Rhein-Ruhr

Referenz Ansprechpartnerin: Simone Koch, Pflegedienstleitung St. Josefs Hospital Uerdingen, 2014-2015

Ziel

Die Projektarbeit in Kliniken ist oft noch wenig stringent organisiert. So sollen in einer Jahresplanung strategische Projekte priorisiert und der Wandel in die Wege geleitet werden. Bei der Koordination der Projekte über mehrere Kliniken hinweg, ist das ein komplexes System. Hier bestand die Aufgabe nun darin, die drei Standorte mit ca. zehn strategischen Projektgruppen auf ihre Aufgaben im Projekt entlang des eigenen Praxisfalls vorzubereiten und sie punktuell in der Umsetzung zu begleiten.

Umsetzung

Als Projektleiter für die strategischen Projekte wurden Leitungen aus den Häusern ausgewählt. Sie setzten dann ihre Projektgruppen zusammen, so dass alle benötigten Kompetenzen abgedeckt und kein Mitarbeiter in zu vielen Projekten eingebunden war. Weder die Projektleiter noch die Projektmitglieder hatten Kenntnisse in der Planung und Umsetzung von Projekten. So wurde gemeinsam mit dem Zentralen Projektmanagement (ZPM) zunächst eine Schulung konzipiert, die alle Projektmitglieder in kompakter Form mit den nötigen Inhalten entlang des jeweils eigenen Projektes vertraut machen sollte. Für jedes Projekt wurden dazu zwei halbtägige Schulungen durchgeführt.

In der ersten ging es v.a. um die Projektplanung und Auftragsklärung. Anhand vorformulierter Fragen wurde genau geklärt, dass alle eine einheitliche Vorstellung von den Aufgaben, Zielen und Resultaten des Projekts haben. Nach der Schulung wurden die Teilnehmer gebeten, selbst in einer Projektsitzung einen Projektplan sowie den Projektauftrag für ihr Projekt zu formulieren, und dies über das ZPM der Geschäftsführung zur Freigabe vorzulegen.

Die zweite Schulung fand ca. 2 Wochen nach der ersten statt. Inhalte umfassten nun die Besprechung und ggf. Überarbeitung des Projektplans und -auftrags sowie Inhalte zu den Themen Projektdurchführung und -abschluss.

Das Vorgehen stellte sicher, dass ein einheitlicher Wissensstand zum ZPM, zur Nutzung der Vorlagen, zum Projektreporting und zu den Aufgaben und Rollen der einzelnen Projektakteure vorlag. Besonders hilfreich für die Organisation der Projektarbeit erwies sich die Definition von „Spielregeln“ (vgl. separaten Praxisbericht hier) zur Zusammenarbeit und Kommunikation, zum Modus der Projektsitzungen und zur Frage, ob bzw. welche Teilprojekte (-gruppen) gebildet werden sollten oder nicht.

Die Ergebnisse der einzelnen Projekte wurden dann in der Folge monatlich an die Geschäftsführung anhand der einheitlichen Vorlage berichtet, so dass jederzeit der Fortschritt transparent war und bei Problemen frühzeitig Maßnahmen ergriffen werden konnten. Im weiteren Verlauf der Projektarbeit übernahmen wir je nach Bedarf weiterführende Aufgaben wie z.B. die Moderation einzelner Projektsitzungen, ein Coaching der Projektleiter bis hin zur Übernahme einzelner Teilprojekte.

Ergebnis

Mit der strukturierten Planung und Durchführung der einzelnen Projekte wurde das ZPM sehr viel professioneller aufgestellt. Verzögerungen oder unerwartete Probleme blieben zwar nicht aus, konnten aber durch die Zeitplanung mit Puffern, frühzeitiges Risikomanagement bzw. durch Flexibilität der Projektbeteiligten aufgefangen werden.

Ein wichtiges Ergebnis bestand darin, dass Teilprojekte auch gestoppt wurden, wenn der erwartete Nutzen sich nicht realisierte oder wenn die Kosten den Rahmen sprengten. Die Ergebnisse und Erkenntnisse der Projekte werden in den Projektabschlussberichten strukturiert resummiert und dienen der Weiterentwicklung des ZPM.

Der zielgerichtete Einsatz externer Projektbegleitung gerade zu Beginn der Projekte und im Verlauf je nach Bedarf stellt eine kostengünstige und effektive Lösung für die professionelle Umsetzung von Projekten dar. Durch eine breite Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitern aller Bereiche in die Projektarbeit kann die interne Kompetenz im Projektmanagement ausgebaut und im Unternehmen für die Zukunft gesichert werden.