Lerneinheit OP Prozesse & Personal – Vom prämierten OP Management

Die Ruhl Consulting AG wurde mit seinem “OP Management mit Vorbildcharakter” mit dem M&K Award gekürt. Wie stehen hier Prozesse und Kommunikation im Vordergrund? Welche sechs Hebel der Entwicklung im OP werden fokussiert?

 

Auszeichnung mit dem M&K Award

Der M&K Award ist eine internationale Auszeichnung. Eine neutrale Jury mit Vertretern vom bvitg, BDIA, DGKH, fbmt und UK Heidelberg nominierte Unternehmen mit innovativen Produkten und Diensten für das stationäre Gesundheitswesen in fünf Kategorien. Im Anschluss voted das Publikum online, per Brief oder Fax. Dabei wurden wir unter die drei Preisträger gewählt. Danke dafür! Die Resonanz bestätigt uns auf dem Weg der OP Begleitung, Strategie, Prozesse und Menschen zu verbinden. Unter dem Titel “OP Management mit Vorbildcharakter” stellen wir den Ansatz vor. Diesen haben wir bereits 2013 im Klinikum Frankfurt Höchst umgesetzt. Seitdem folgen wir ihm in unseren OP Projekten in Deutschland und Spitälern d er Maximalversorgung in der Schweiz.

“Das OP Management System, das Frankfurt Höchst verwendet, hat einen außerordentlich professionellen interdifferenzierten Eindruck für die Frage des Umgangs und der Steuerung der teuersten Ressourcen im Krankenhaus. Dieser Teil wird qualitativ sehr positiv bewertet und hat Vorbildcharakter für andere Krankenhäuser im Versorgungsgebiet Hessen.”

 

So bewertete der Hessische Rechnungshof 2013 die Abläufe und Prozesse im Zentral OP des Klinikums Frankfurt Höchst. Zu finden in seinen vorläufigen Prüfungsfeststellungen zur überörtlichen vergleichenden Prüfung “Gesundheitswesen – Kliniken”. Eine schöne Belohnung für den Weg, den die Mitarbeiter und das Direktorium mit uns über ein Jahr gegangen sind.

 

OP Management System: OP Prozesse und Kommunikation

Der OP Bereich der Klinik ist ein zentraler Knotenpunkt. Ohne gut abgestimmte Prozesse ist ein effizienter Betrieb dort nicht möglich. Durch die Vielzahl der Berufsgruppen und Fächer im OP und begrenzte Kapazitäten bietet die tägliche Arbeit stetiges Konfliktpotenzial. Sechs Erfolgsfaktoren für den konfliktarmen OP-Betriebs und für das OP Management System sind in unserem Ansatz zentral:

Klare Schnittstellen

Kaum ein Bereich der Klinik hat so viele Schnittstellen zu anderen Bereichen wie der OP. Hakt es dort, weil z.B. Informationen nicht rechtzeitig verfügbar sind, hat dies viele Folgewirkungen. Die Schnittstellen des OP nach außen umfassen z. B.  den Transportdienst, die Normal-, die IMC-, die Intensivstation, die ZSVA, die Aufnahmestation und Notaufnahme. Die Soll Prozesse müssen bei den Beteiligten klar sein. Auch wenn es nie möglich ist, alles 100% zu kontrollieren und einzuhalten. Es bedarf der Puffer wie eine Holding im OP um etwaige Verzögerungen der Transporte zu vermeiden. An Engstellen lohnt sich der Einsatz zusätzlichen Personals, um Abläufe zu parallelisieren und so die Produktivität der Teams und die Störungstoleranz des Systems zu steigern.

Klare Kernprozesse

Ein zweiter Faktor für die Organisation im OP sind klare verbindlich gelebte Kernprozesse. Dazu zählen z.B. der verlässliche erste Eingriff des Tages, kurze Wechselzeiten zwischen den Eingriffen, standardisierte Eingriffsdefinitionen, die Einbestellung, die OP Planung, die Deklaration von Notfällen. Es ist zentral, dass alle Beteiligten das gleiche Verständnis vom Ablauf und von ihren Rollen haben. Kommt es zu Störungen im Ablauf, so improvisieren die Mitarbeiter trotz aller Planung und klaren Vereinbarungen, die dann zu umschiffen sind. Das bewusste Abweichen, wo es nötig ist, darf jedoch die Ausnahme bleiben und nicht zur Regel werden.

Informationsfluss sichern

Bei den vielen im OP parallel ablaufenden Handlungen und Eingriffen ist es nötig, dass die Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind. Briefings und Debriefings im OP-Saal stellen dies sicher. Zumindest zu Beginn des Tages und gegen Mittag, wenn der Rest des Tagesprogramms inkl. der Integration von Notfällen geklärt ist, sollten Check-ins stattfinden. Die Team werden so an Bord geholt, um den Teamgedanken zu leben. Eine adäquate EDV Basierung der Abläufe stärken den Prozess und ein rechtzeitiges Eingreifen bei Fehlentwicklungen.

Wertschätzende und offene Kommunikation

In einem Bereich, in dem viele Berufsgruppen mit diversen Ausbildungen, Ansichten und Interessen unter hohem Druck arbeiten, bleiben Konflikte nicht aus. Umso wichtiger ist es, dass bei Dissens ein guter Ton beibehalten wird. Teams mit offener Kultur sind deutlich zufriedener als Teams, in denen Konflikte nicht offen ausgesprochen werden. Hilfreich haben sich Trainings für Saal-Teams erwiesen, die direkt der Alltagskommunikation und Teamentwicklung dienen.

Selbstorganisation und Teamspirit fördern

Im OP stoßen zentralistische Strukturen an ihre Grenzen. Es ist kaum möglich, die nötigen Informationen zur Steuerung eines OPs mit mehreren OP-Sälen und Fächern an einer Stelle und in nur einer Person zu bündeln. Statt dessen sind Verantwortlichkeiten so zu teilen, dass kleinere Einheiten in der Lage sind, selbstständig zu arbeiten. Feste Kompetenzteams aus OP-, Anästhesie- Pflege, Anästhesisten und Operateuren je Fach im Tagesbetrieb führen zu hoher Sicherheit im jeweiligen Gebiet. Sie stärken das Team und die Prozess- und Ergebnisqualität. Auch wenn in Randzeiten und in kleineren OPs v.a. die OP-Pflege daneben auch als Generalist in allen Fächern einsatzfähig bleiben muss, um die Dienste zu sichern.

Auflösen von Engpässen im Personal und Teamentwicklung im Saal

Die Bedürfnisse aller Berufsgruppen und Fächer sind mit Blick auf die Anliegen hin zu integrieren. Auf die Interaktion im Team ist ein Fokus zu richten. Die reine Reorganisation der Prozesse im OP greift zu kurz, wenn Aspekte der Zufriedenheit, der Personalgewinnung und der Kommunikation nicht berücksichtigt werden. Personalentwicklung, -bindung, -gewinnung, Koordination von Schnittstellen und die Verbesserung der (peri-) operativen Prozesse sind letztlich darauf ausgerichtet, Engpässe im Personal aufzulösen. Mit der Personalabteilung und den Leitungen im OP werden die Maßnahmen und Methoden zu Personalgewinnung und -bindung evaluiert und um neue Module ergänzt. Wie z.B. attraktive Websites, eine Konzeption der Weiterbildung für die Mitarbeiter, die Durchführung von Trainings und Coachings sowie die Öffentlichkeitsarbeit.

So waren in 6 Monaten alle offenen Stellen im Funktionsdienst qualifiziert besetzt, die Fluktuation minimiert und die Zufriedenheit stark gesteigert. Dies ermöglichte die Öffnung weiterer OP-Säle, was je Saal ca. 4-5 Mio. EUR an Erlösen bedeutet. Beachtlich, da der Fachkräftemangel sich neben der ITS gerade im OP am deutlichsten zeigt. In vielen Häusern müssen OP-Säle reduziert werden, weil das vorhandene Personal zum OP Betrieb nicht reicht. Dabei tritt dann ein Teufelskreis ein, da das verbliebene Personal durch Verdichtung der Arbeit noch mehr belastet wird. Der Erfolg des Projekts zeigt hingegen, dass es Kliniken, wo der Kern stimmt, auch in Zeiten von Fachkräftemangel möglich ist, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Wichtiger als monetäre Anreize sind dabei Atmosphäre, ein guter Umgang miteinander, eigene Ideen einbringen zu können sowie Aus- und Weiterbildungen.

Fazit OP Prozesse und OP Personal

Der Fachkräftemangel ändert die Verhältnisse radikal. Führung und Kümmern um Mitarbeiter in einer Atmosphäre des Respekts wird selbst zum Erfolgsfaktor. Vielen OPs steht dieser Kulturwandel erst noch bevor. Der Weg hin zu in Bezug auf ihre OP Prozesse im Saal selbstorganisierten berufsgruppenübergreifenden Fachgruppen ist das Herzstück unseres prämierten OP Management Ansatzes.

 

OP Barometer

Das OP Barometer bestätigt seit Jahren immer wieder einen unbefriedigenden Zustand.

• Kaum ein anderer Bereich vereinigt so viele Mitarbeiter unterschiedlicher Berufe mit den verschiedensten Interessen, Wünschen und Vorstellungen wie der OP. Die Pflege stellt den Großteil der Mitarbeiter im OP. Das Zentrum für Gesundheitswirtschaft und -recht (ZGWR) an der FH Frankfurt a.M. führt seit 2008 alle zwei Jahre eine Befragung zur Situation der Pflegekräfte im OP- und Anästhesie-Bereich inkl. operationstechnische Assistenten durch – das OP-Barometer. 

• Die Zufriedenheit der Pflege im OP- und Anästhesie-Bereich ist etwa 2017 stark beeinträchtigt durch den Fachkräftemangel, eine häufig geringe Wertschätzung sowie eine unzureichende OP-Planung. Bei Personalmangel werden OPs verschoben oder abgesetzt. Die Gewinnung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter ist zentrales Nadelöhr im OP. Als Grund für die geringe Attraktivität des Arbeitsplatzes werden hier die geringe Wertschätzung für die geleistete Arbeit aufgeführt – nicht die Arbeitszeiten, Bereitschaftsdienste oder Überstunden. 52% der Befragten würden den Beruf nicht mehr oder nur noch in einer anderen Klinik ergreifen. Dennoch halten fast 60% die Vereinbarkeit von Beruf und Familie für gut, während der Umgang unter den Mitarbeitern im OP nur von jedem Zweiten als gut bewertet wird. Güte und Verlässlichkeit Planung im OP werden von 63% nicht positiv gesehen. Mitarbeiter stehen unter Druck das Tagesprogramm zu erledigen und können kaum pünktlich Feierabend machen. Das OP Management erzielt nicht die erwünschten planbaren Abläufe und Kommunikation.

• 2019 fällt im OP Barometer die schlechte Bewertung von Teamarbeit – Stimmung, Kommunikation und Zusammenarbeit im OP – ins Auge: 35% der Befragten bemängeln die Teamkultur, 46% bestätigen, dass Konflikte im Team die Situation erschweren. 47% sehen einen Personalmangel im OP, 46% bemängeln die hohe Fluktuation unter den neuen Kollegen und 65% der Pflegenden im OP sind selbst wechselwillig. Die funktionale Arbeitsmodelle im OP unter klassischen Hierarchien mit wenig eingespielten Teams werden den Bedürfnissen des Personals nicht gerecht.