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Lerneinheit Dienende Führung – Vom Führungsstil zu postheroischer Systemik

von Dez 15, 2019Blogs

Inwieweit ändert der Mangel an Personal in Kliniken die Verhältnisse? Gewinnt Dienende Führung bzw. Servant Leadership Bedeutung, wird postheroische Führung die alten Hierarchien ablösen?

Personal – vom Kosten- zum Erfolgsfaktor

Postheroische Führung

Medizin wird von Menschen für Menschen gemacht. Personal, das mit Herz und Seele seine Sache tut, Teams, in denen man für sich sorgt und auf sich achtet –müsste das nicht längst die neue Arbeitswelt ausmachen? Ist es nicht die Aufgabe unserer Zeit, das zu erreichen? Kliniken sind wegen der Umstände häufig bereit, in Führungen und in deren Entwicklung zu investieren. Heute kommt es auf deren Können/ Wollen/ Dürfen und v.a. auf das Tun an. Wer Top Medizin erbringen will, braucht feste Teams. Fehlende Kontinuität und Expertise, offene Stellen, hohe Krankenstände und Fluktuation bringen jede Klinik an ihre Grenzen. Die Unzufriedenheit der Mitarbeiter scheint groß.

Längst ist klar, dass das Management des letzten Jahrhunderts mit seinem einseitigen Fokus auf Wachstum und Produktivität eine große Baustelle aufgerissen hat. Die Idee von Kontrolle, Beherrschen, Takten ist eine Illusion. Wo Menschen mit einem großen Angebot an offenen Stellen frei in ihrer Entscheidung sind, funktioniert das Diktat nicht mehr und das heroische Führungsverständnis hat ausgedient. Im Preußischen Militär wurden im 19. Jhd. Chef-, Ober- und Unterärzte (den heutigen Assistenzärzten entsprechend) ausgebildet. Rollen und Hierarchien, die in deutschen Kliniken seit 150 Jahren klar verteilt sind, müssen sich neu gestalten. Stabilität und  Produktivität kommen zum Sturz, wo sich Fachkräfte ausgenutzt fühlen, sich nur noch als Befehlsempfänger ohne Selbstbestimmung, Entscheidungsfreiheit und Perspektive wahrnehmen. Den Systemen laufen dann die Mitarbeiter davon. Diesen Umbruch erleben Klinik gerade.

Auch wenn immer wieder der Abbau von Hierarchie gefordert ist. Das alleine reicht nicht. Es liegt an den Führungen, ein Umfeld zu kreieren, in dem positive Energie sprüht, da der Einzelne sich und sein Potenzial darin entfaltet. Die Aufgaben liegen heute mehr denn je in Kommunikation, Informationen, Feedback, Fördern von Stärken und Entwicklung, im Sinn Geben und dem Bearbeiten von Widerständen und Konflikten. Die Forderungen an Führung sind so hoch wie wohl nie zuvor. Heroisches aber hat ausgedient, Mitarbeiter schauen auf Fairness, wie sich Geben und Nehmen ausgleichen. Mit Status ist jenen nicht zu begegnen, die Sinn und Lernen suchen. Systeme, in denen Menschen in Freiheit auf Augenhöhe interagieren, entwickeln  sich frei und autonom. Menschen wollen sich darin von

  • eigenem Erleben leiten lassen, um Sinn und Vertrauen zu entwickeln.
  • der Führung gesehen, gehört und ernst genommen fühlen.

Hier setzt postheroische Führung [1] an, die sich als Kümmerer für den Mitarbeiter, das Team und für die Organisation sieht. Im gewandelten Verständnis kann sich Leitung nicht mehr klassisch als Herrschaft verstehen. Die postheroisch notwendige Veränderung der Führunghaltung kann aber auf führungsstarke Persönlichkeiten, die eine tragfähige, durch Vertrauen geprägte Verbindung zu ihren Mitarbeitern aufbauen, gerade nicht verzichten. Doch die Persönlichkeit feiert sich nicht selbst, sondern ihr geht es durch ihre sozialen und emotionalen Kompetenzen das Team und das Miteinander, in das sich jeder mit seinen Talenten und nach Vermögen einbringt. Die Führungsphilosophie des Servant Leadership (Dienende Führung) bringt die dafür nötige innere Haltung auf den Punkt.

 

Servant Leadership

In der Theorie bildet sich seit den 1980er Jahren mit dem Systemansatz ein Denken in systemischen Interaktionen aus. Doch bis heute besteht hier enormer Nachholbedarf in Lehre und Praxis.

ab Ansatz Erfolgsentscheidender Punkt
1920er Eigenschaftsansatz Merkmale einer Führungspersönlichkeit
1930er Verhaltensansatz Vielzahl hierarchisch funktionaler Führungsstile
1960er Situationsansatz Situatives Führungsverhalten je nach Kontext und Person
1980er Systemansatz Interventionen/ Musterbrechungen in Interaktionen

 

Führung wird heute also nicht mehr mit Persönlichkeitseigenschaften oder (hierarchisch-direktiven) Fähigkeiten gleichgesetzt, sondern als symmetrische Interaktion zwischen Führung und Geführtem verstanden. Die Diskussion um wirksame Führungsstile wurde durch den Systemansatz dadurch in die Frage nach der Führungshaltung verwandelt.

Der Begriff Servant Leadership geht originär auf Robert K. Greenleaf zurück. Bereits 1970 hat er bei AT&T in seinem Aufsatz The Servant as Leader – nicht etwa The Leader as Servant – sein systemisches Verständnis einer dienenden Führung formuliert. Greenleaf ging es nicht um wissenschaftlich fundiertes Führungskonzept, Modell oder Techniken, sondern er wollte offensichtlich eine Diskussion über Dienen und Führen, Serving and Leading, anregen. Obwohl das neutestamentarische Gedankengut von Lukas 22,24-28 auf der Hand liegt, war der Ansatz originär nicht von christlichen Überlegungen vom Dienen und Herrschen geprägt.[2]

Erst seit der Jahrtausendwende wurden Greenleafs Gedanken wissenschaftlich vertieft. Die Rotterdamer Forschungsgruppe um Dirk van Dierendonck generierte ein erstes Metamodell dienenden Führungsverhaltens, das in der Folge sowohl empirisch als auch systemtheoretisch weiter ausgeleuchtet wurde.[3] Servant Leadership bedeutet, Führung an den Bedürfnissen, Motivationen und Zielen der Geführten und der Organisation auszurichten. Der Servant Leader versteht Führung als eine Dienstleistung für andere, um diese erfolgreich zu machen, und ist damit ein Gegenentwurf zum klassischen Verständnis eines Vorgesetzten. Das charakterisiert den idealen Servant Leader als Primus Inter Pares. Üblicherweiser werden nach Van Dierendonck acht Dimensionen Dienender Führung betont, denen hohe Anforderungen an die moralische Reife der Führungskräfte zugrunde liegen:

  • Empowerment – Übertragung von Verantwortung und Entscheidungsfreiheit, im Vertrauen in Fähigkeiten, Autonomie und Selbststeuerung der Geführten
  • Verantwortungszuschreibung und Wertschätzung für Leistung und Ergebnisse
  • Standing Back – Anerkennung für Erfolge werden dem Einzelnen bzw. Team zugeschreiben
  • Demut, unterschiedliche Perspektiven und Fähigkeiten zu schätzen und Kritikfähigkeit
  • Authentizität und Kongruenz auf Basis der Fähigkeit zur Selbstwahrnehmung
  • Mut, neue Ideen und Wege zu gehen und so zu neue Lösungen zu führen
  • Versöhnlichkeit durch positive Fehlerkultur
  • Stewardship – in der Vorbildfunktion als Rollenmodell eigene Interessen hinter die Bedürfnisse und das Wohlergehen der Vielen stellen

Das Ideal von Servant Leadership Verhalten verfolgt, eine hohe Beziehungsqualität in Teams und positive Auswirkungen auf Selbstwirksamkeitserfahrung, Mitarbeitermotivation und -gesundheit, Leistungsverhalten und freiwilligem Engagement zu erreichen. Die Gefahr dienender Führung in klassischen Hierarchien mit überkommenen, noch eher patriarchalischer Führungsidentitäten ist nicht von der Hand zu weisen. V.a. kann die Haltung als mangelnde Durchsetzungsstärke missverstanden und Führungskräfte in dem hohen Anspruch systematisch überfordert werden. Kontextspezifisch wird daher das rechte Maß an dienendem Führungsverhalten differenziert zu betrachten sein.

Eins aber ist klar: Kliniken konkurrieren nicht nur in der eigenen Branche um Fachkräfte. Der hohe Frauenanteil in der Medizin erfordert agile Konzepte gerade etwa zum Wiedereinstieg von jungen Vätern und Müttern für Kinderbetreuung nach der Familienpause oder zur Versorgung von pflegebedürftigen Angehörigen. Die neue Generation fordert ihre Freiheit, selbst die rechte Balance zu finden und hält sich Optionen offen. Gelebte Wertschätzung, Feedback, Perspektiven sind nötig. Wem es durch dienende Führung gelingt, ein positives Erleben beim Mitarbeiter zu erzeugen, der bewirkt einen Unterschied. Anforderungen an die (qualitative!) Präsenz der Führung sind daher so hoch wie nie zuvor. Es hängt sehr viel an den richtigen Leitfiguren. Mediziner selbst sind als Manager gefordert. Es bedarf neuer Führungsvorbilder und Haltungen.

 

 

[1] Auch Fachberatung und Organisationsentwicklung bedürfen der Neuorientierung in der postheroischen Führung. Klassische Fachberatung im BWL Verständnis nach Gutenberg sieht nur die wirtschaftliche Kalkulation und klammert das System der Organisation aus. Bei der Organisationsentwicklung ist es umgekehrt. Vgl. Rudolf Wimmer im Interview: Der dritte Modus der Beratung, Revue für postheroisches Management 1/07.

[2] Es entstand unter ihnen [den Jüngern] ein Streit darüber, wer von ihnen wohl der Größte sei. Da sagte Jesus zu ihnen: Die Könige herrschen über ihre Völker und die Mächtigen lassen sich Wohltäter nennen. Bei euch aber soll es nicht so sein, sondern der Größte unter euch soll werden wie der Kleinste, und der Führende soll werden wie der Dienende. Denn welcher von beiden ist größer: Der bei Tisch sitzt oder der bedient? Ist es nicht der, der bei Tisch sitzt? Ich aber bin unter euch wie der, der bedient…

[3] Vgl. Greenleaf, Robert K.: Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, New York, NY 1977.

Bergami, Massimo / Bagozzi, Richard P.: Self-Categorization, Affective Commitment and Group Self-Esteem as Distinct Aspects of Social Identity in the Organization, in: British Journal of Social Psychology 39 (2000), S. 555-577.
Russell, Robert F. / Stone, Gregory A.: A Review of Servant Leadership Attributes: Developing a Practical Model, in: Leadership & Organization Development Journal 23 (2002), S. 145-157.
Whetstone, J. Thomas: Personalism and Moral Leadership: The Servant Leader with a Transforming Vision, in: Business Ethics: A European Review 11 (2002), S. 385-392.
Patterson, Kathleen A.: Servant Leadership: A Theoretical Model, Dissertation Regent University Virginia Beach, VA 2003.
Ebener, Dan R. / O’connell, David J.: How Might Servant Leadership Work?, in: Nonprofit Management and Leadership 20 (2010), S. 315-335.

Van Dierendonck, Dirk: Servant Leadership: A Review and Synthesis, in: Journal of Management 37 (2011), S. 1228-1261.
Van Dierendonck, Dirk / Nuijten, Inge: The Servant Leadership Survey: Development and Validation of a Multidimensional Measure, in: Journal of Business and Psychologie 26 (2011), S. 249-267.
Heinz K. Stahl; Hans Rudi Fischer (2013): Herausforderungen im Dazwischen. Balanceakte des neuen Führens. In: Konfliktdynamik, Stuttgart, 2. Jg., Heft 2, S. 96-105.
Van Dierendonck, Dirk / Stam, Daan / Boersma, Pieter / De Windt, Ninotchka / Alkema, Jorrit: Same Difference? Exploring the Differential Mechanisms Linking Servant Leadership and Transformational Leadership to Follower Outcomes, in: The Leadership Quarterly 25 (2014), S. 544-562.
Pircher Verdorfer, Armin / Peus, Claudia: The Measurement of Servant Leadership. Validation of a German Version of the Servant Leadership Survey (SLS), in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie 58 (2014), S. 1-16.
Leonhard J. Schnorrenberg / Heinz K. Stahl / Hans H. Hinterhuber / Anna Maria Pircher-Friedrich (Hg.), Servant Leadership. Prinzipien dienender Führung in Unternehmen, 2. Auflage, Berlin 2014.
Hans Rudi Fischer; Heinz K. Stahl (2014): Führen als Dienen. Zur Dialektik des Führens. In: Konfliktdynamik, Klett-Cotta, Stuttgart, 2. Jg., Heft 3, S. 238–243.
Hans Rudi Fischer, Heinz K. Stahl, Peter Schettgen und Hans Schlipat (Hrsg.): Dienende Führung: zu einer neuen Balance zwischen ICH und WIR. Erich- Berlin 2019


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