Wünschepost zur Konfliktklärung/ Teamentwicklung, Kantonsspital Aarau

Referenz Ansprechpartner: Christine Giacometti, Bereichsleiterin Pflege, Perioperative Medizin, 2013-2015

 

Ziel Wünschepost

Bereits seit mehreren Jahren gab es im Zentral-OP (ZOP) Konflikte zwischen den Operateuren, den Ärzten der Anästhesie sowie den Berufsgruppen im Funktionsdienst (Anästhesie-, OP- und Lagerungspflege). Sukzessive eskalierten diese. Die in einer Befragung der Mitarbeiter ermittelte hohe Unzufriedenheit mit der  Kommunikation und Zusammenarbeit im ZOP, die hohe Fluktuation in der OP-Pflege, Reklamationen und sich immer wieder zuspitzende Konflikte zwischen den Ärzten schafften weiteren Druck. Unbearbeitete Konflikte richten auf Dauer Schaden an. Verhärtete Fronten, Missverständnisse in der Kommunikation sowie zusätzliche Stressoren und Belastungen der Mitarbeiter sind die Folge. Dies führt zu Frustration im Alltag, Störungen im Prozess und in der Leistung des Teams.

Je weiter fortgeschritten der Konflikt bereits ist, desto schwerer ist er wieder einzufangen und produktiv zu lösen. So existierten im perioperativen Leitungsbereich Hemmschwellen, die Konflikte über die Berufe und Hierarchien hinweg anzusprechen. Die Geschäftsführung beschloss einzugreifen und beauftragte das Projekt „Gelebte Wertschätzung im ZOP“, um eine Klärung der Konflikte und eine Berufsgruppen übergreifende Teamentwicklung anzustoßen. Zu dem Schritt bewegte u.a., dass es sich die Bereichspflegeleitung und der Chefarzt der Anästhesie zum gemeinsamen Anliegen machten, das perioperative Leitungsteam zu stärken und die Situation im ZOP zu verändern. In Abstimmung mit der Geschäftsführung, dem peri-operativen Leitungsteam, der ärztlichen Leitung der Chirurgie sowie dem Bereich Personal wurde das Verfahren der “Wünschepost” zur Konfliktbearbeitung gewählt.

Umsetzung Wünschepost

Vorbereitende Konzeption

Das Projekt startete mit einer genauen Analyse, um die geeigneten Interventionen abzuleiten. V.a. wurden die Ergebnisse der OP-Befragung noch einmal unter die Lupe genommen. Die Ergebnisse zeigten konkreten Handlungsbedarf auf. Die erst Hypothese lautete, dass die Fluktuation in der OP-Pflege nicht nur ein losgelöstes Problem der Berufsgruppe ist, sondern die Berührung mit anderen Berufsgruppen im ZOP eine wichtige Rolle spielte.

Das Vorgehen wurde auf die Einführung der Fachgruppen und die damit entstandenen neuen berufsgübergreifenden Teams im ZOP synchronisiert: die Operateure, die Anästhesie Ärzte sowie die Berufsgruppen im Funktionsdienst (Anästhesie-, OP- und Lagerungs-Pflege) wurden fachgruppenspezifisch verknüpft. Parallel zur Strukturveränderung sollte so die Zusammenarbeit positiv gestärkt und der Teamzusammenhalt gefördert werden. Wir übernahmen die Moderation in dem Verfahren.

Teamentwicklung ist eng an die Rollenklärung und Organisation der Abläufe geknüpft. Daher wurden Organigramme, Stellenpläne, Verfahrensanweisungen und das OP-Statut gesichtet.

Vier strategische Ansätze wurden in der Teamentwicklung als zentral priorisiert:

• Perioperatives Leitungsteam: Geplant wurde ein perioperatives Leitungsteam im OP, um unabhängig von den OP-Nutzern stabilisierend auf den ZOP einzuwirken.
• Fachgruppen: Arbeiten in Fachgruppen, die den Mitarbeitern eine „medizinische Heimat“ im ZOP bieten und so fachliche Exzellenz sichern.
• Stärkung OP-Pflege: Ein gestärktes Selbstbewusstsein sollte die Basis für eine bessere Personalgewinnung und v.a. Bindung in der OP-Pflege sein
• Projekt als Chefsache: Breite Einbindung zentraler Leitfiguren im OP und die Anbindung an die Geschäftsführung sind essentiell für den Change.

Zu den vier strategischen Stoßrichtungen der Teamentwicklung wurden neun Inhalte und Aufgaben als Projektgegenstand abgeleitet. Diese wurden mit der Lenkungsgruppe weiter in Arbeitspakete konkretisiert. Dann wurden der Projektfahrplan, -organisation und -kommunikation festgelegt.

Neue Leitungsstrukturen im ZOP

Im ZOP wurde die Idee eines perioperativen OP-Management-Teams zur Abstimmung von Abläufen entwickelt. Dieses setzt sich zusammen aus OP-Manager, Leitungen OP- und Anästhesie-Pflege. Es wurde bewusst in die bauliche Weiterentwicklung der Nebenflächen des ZOP sowie in Klausurtagungen investiert. Zudem wurde für den Bereich eine BSC (Balanced Scorecard) erarbeitet, die Entwicklung des erweiterten Führungsteams gefördert u.v.m.

In der OP-Pflege wurde eine neue Leitungsebene eingeführt. Für die drei Teamleitungen wurden zur Einarbeitung gezielt Maßnahmen durchgeführt. Die Teamleitungen verantworten je eine Fachgruppe (mit 15-20 Stellen in der OP-Pflege) und tragen damit deutlich zur Stabilisierung der Situation im ZOP bei. Weiterhin stehen sie zunehmend im Dialog mit den Chirurgen und untereinander in engem Austausch.

Wünschepost zur gestuften Konfliktmoderation als Kern des Projektes

In der Lenkungsgruppe wurde das Verfahren der Wünschepost zur Konfliktklärung gewählt, da die Eskalation im ZOP schon weit fortgeschritten und die Kommunikation erst wieder herzustellen war. Ziel war, die Probleme im ZOP im geschützten Prozess anzusprechen und Konflikte auflösen zu können. Die Wünschepost erwies sich als wichtige Intervention für das perioperative Team in den Fachgruppen und für die Zusammenarbeit im OP. Hieraus sind zahlreiche Vereinbarungen und Maßnahmen entstanden. Auch einige chirurgische Disziplinen brachten sich engagiert ein. Es gibt jedoch auch Bereiche, die den Klärungsbedarf nicht anerkannten und sich dem Prozess entzogen.

Die Wünschepost ist ein Instrument aus dem Coaching, das die unterschiedlichen Sichten anerkennt, aufarbeitet und miteinander in Ausgleich bringt. Es wird zur Konfliktbewältigung eingesetzt, sofern eine echte Bereitschaft dazu gegeben ist. Durch seine klare Struktur ermöglicht es, die Konfliktpartner durch den Prozess zu schützen und den Konflikt durch indirekten Dialog ohne Konfrontation beider Seiten miteinander zu bearbeiten. Die Zeit zwischen  den Treffen ist der Reflexion der jeweils vorausgehenden Schritte zugedacht, es sollen keine neuen Verletzungen im Arbeitsalltag eingegangen werden. Das Verfahren folgt einem festgelegten Prozess, der im Wesentlichen fünf Schritte beinhaltet.

1.-2. Schritt: Wünsche formulieren und anhören

Um den Dialog zwischen den Konfliktparteien wieder herzustellen, relevante Themen auf den Tisch zu bringen und eine direkte Konfrontation mit weiteren Verletzungen zu mindern, wird die Form des indirekten Dialogs genutzt: Die Konfliktparteien formulieren im ersten Schritt nach vorgegebenen Kommunikationsregeln Wünsche an die je andere Berufsgruppe. Dabei kommt es darauf an, dass Menschen wertfrei beobachten und es zulassen, Ihre Emotionen wahrzunehmen und bei sich zu bleiben.

Es wird solange Spannung aus der Teilgruppe genommen, bis der zweite Schritt möglich ist: der anderen Seite zuzuhören. Dann erst können die Wünsche der anderen aktiv gehört, Verständnis und Einfühlung entwickelt werden. Wichtig dabei ist, dass Wünsche stets Lösungsoptionen darstellen, die der Adressat aus freien Stücken erfüllen kann, um die Bedürfnisse des anderen zu beachten. Aber auch andere Strategien sind in der Annährerung denkbar, um die dahinter stehenden Bedürfnisse zu erfüllen.

3. Schritt: Angebot formulieren

Der Wirkfaktor Zeit ist im Verfahren entscheidend, der er Raum zur Reflexion schafft. Hier sind immer wieder Prüfschleifen durchzuführen, ob die Zeit bereits reif für den nächsten Schritt ist. Ein zu schnelles Vorgehen ist genauso kontraproduktiv wie mangelnde Moderation, die nicht souverän die Prozesseinhaltung sichert. Denn ohne schrittweise Vertrauensbildung steigt die Gefahr, dass die Parteien sich nicht aufeinander einlassen können.

Im dritten Schritt werden Angebote formuliert, die man auf die Wünsche geben möchte. Bei der Vorstellung im gemeinsamen Termin sind die Anliegenträger gefordert, aktiv zuzuhören ohne zu bewerten und wertschätzend wahrzunehmen, was von der anderen Seite gehört wurde und inwiefern schon am Thema gearbeitet wird. Im Verfahren soll immer ein Angebot formuliert werden, und sei es noch ein so kleiner Schritt auf die andere Seite zu.

4.-5. Schritt: Annahme von Angeboten, Vereinbarungen und Umsetzung

Die Moderation entscheidet anhand von Indizien, wann der Zeitpunkt für den Start des vierten Schrittes gegeben ist. Alles dreht sich um Anerkennung der anderen Seiten mit ihren Bedürfnissen. Die Gruppen sollten dann auf der Sachebene zu klaren Entscheidungen für die Zukunft kommen. Inwieweit nehmen sie unterschiedliche Angebote als Lösungsoptionen direkt an?

Das (würdigende) Verhandeln von Angeboten soll zu diesem Zeitpunkt bereits ohne Schaden möglich sein. Das ist der fünfte Schritt, der die Basis für die weitere nachhaltige Zusammenarbeit legt. Gerade im Austausch über einen gemeinsamen Konsens lernen alle Seiten mehr über die Bedürfnisse der Konfliktpartner kennen. Im Setting außerhalb der Alltagssituation, in dem gemeinsam über das Erleben gesprochen wird, erfahren die Beteiligten neue Perspektiven und Kompetenzen. Im versöhnlichen Prozessabschluss liegt ein großes Erfolgs- und Glückserleben. Und es besteht eine realistische Chance, dass die neu gestärkte Verbindung sich im Alltag auf Grundlage der gegenseitigen Vereinbarungen weiter festigt.

 

Ergebnis Wünschepost

Aus einer auf die eigene Berufsgruppe zentrierten Kultur kommend sind am Ende des Projektes substanzielle Erfolge der Teamentwicklung festzustellen. Dazu mussten einige Stolpersteine aus dem Weg geräumt werden. Insgesamt lässt sich nach Abschluss der fast zweijährigen Projektdauer das Bild eines aufreibenden Prozesses der Veränderung nachzeichnen, welcher als Vorbote eines tiefen Wandels gedeutet werden mag. Die Gefahr eines Rückfalls in die alten Verhältnisse ist gegeben. Im Projekt wurden jedoch Instrumente und Strukturen erarbeitet, um ein Fehlverhalten Einzelner bewusst zu machen, anzumahnen und zu sanktionieren. Diese gilt es, umzusetzen, um das Erreichte zu stabilisieren und weiter auszubauen.

Menschen vergessen leicht, was sie gesagt – nicht aber, was sie gefühlt haben. Dort wo sich Menschen in der Tiefe begegnen, wo Herzenswärme aufblitzt, da bewegt die Wünschepost. Damit die Wirkung des Prozesses im Alltag nicht verpufft, wird der Umsetzungstransfer im Verfahren unterstützt. Untereinander werden Vereinbarungen geschlossenen, fixiert und systematisch an die Nichtbeteiligten kommuniziert. In regelmäßigen Abständen wird gemeinsam über die Weiterentwicklung reflektiert und Nachsorge betrieben.

Erfahren Sie noch mehr über die Methodik der Wünschepost

Ruhl. S./ Ade. K. (2013): Konflikte als Chance im Leitungshandeln- Strategien zur Vermeidung und Bewältigung von Spannungssituationen. In: Klinkarzt 1/2013. S. 7-9.