Referenz Ansprechpartner Leadership Programm: Udo Lavendel, Vorsitzender Geschäftsführer & Dr. Klaus Steinmeyer-Bauer, Klinischer Geschäftsführer, Kliniken des Landkreises Lörrach, 2026.

Ziel

Das Leadership Programm für die gemeinsame Kulturvorbereitung des Dreiland-Klinikum Lörrachs steht unter dem Motto „Klare Haltung zeigen – positive Führung leben.“ [*] und dem Claim „Gesundheit eine Heimat geben“.  Sozusagen als Kurzformel der ausgearbeiteten Führungsprinzipien. Was der Slogan zum Ausdruck bringen möchte, soll ein Führungsprogramm in 4 Modulen über 12 Monate mit der obersten Leitungsebene – berufsgruppen- und standortübergreifend – transportieren. Und die Kultur auf die neue Zeit in einem der modernsten Krankenhausneubauten Deutschlands vorbereiten.

Vorgehen

Im gemeinsamen Verständnis der künftigen Führungskultur geht es darum, den Mitarbeitenden nicht als Objekt zu betrachten, aus dem „das Meiste herauszuholen“ ist, sondern als individuelles Subjekt zu sehen, aus dem „das Beste zu entfalten“ ist. Mit dem positiven Menschenbild geht einher, das Führungsverständnis zu hinterfragen, seine Mitarbeitenden stetig zur Arbeit motivieren zu müssen. Denn dabei würden Arbeit primär als Last und Motivation als Abwesenheit von Demotivation gewertet. Doch eigene intrinsische Motivation (Decy/ Ryan) aus sich selbst heraus ist viel mehr – so wie seelische Gesundheit mehr ist als die Abwesenheit psychischer Störungen.

Die Positive Psychologie wurde Ende des 20. Jahrhunderts von Martin Seligman begründet und seitdem intensiv wissenschaftlich erforscht. Während Psychologie sich zuvor v.a. mit der Behandlung psychischer Störungen beschäftigte, untersuchte Seligman an der University of Pennsylvania, was das Leben lebenswert macht, warum Menschen glücklich sind und wie sich ihr Wohlbefinden (Zuversicht, Zufriedenheit) steigern lässt. Daraus leitete er 2012 das PERMA-Modell ab, das er noch 2023 um den Faktor Gesundheit/ Health zum PERMA H-Modell erweiterte. Positive Leadership Ansätze legen sich dieses Gerüst zugrunde. Was können Führungskräfte konkret dafür tun, diese klare Haltung zu zeigen und positive Führung zu leben?

P – Positive Gefühle: Intrinsische Motivation fördern

• Studien zeigen, dass positive Gefühle das Gedanken- und Handlungsrepertoire erweitern.
• Positive Gefühle führen in einen entspannten Zustand, Stress lässt sich besser bewältigen, Empfinden von Hochstress und Überforderung werden reduziert.
• Wer voll positiver Gefühle und in einem „Flow“ ist, erfährt intrinsische Motivation, Energie, eine höhere Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft.

E – Engagement: Autonomie stärken

• Mitarbeitende beteiligen, in Entscheidungen und Verantwortung einbinden, so dass sie Mitgestaltungsspielraum in ihrem Alltag empfinden
• Mitarbeitende in ihrer Kompetenz sehen, Zuhören und auf Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeitenden vertrauen, statt vorschnell einzugreifen
• Engagement fördern, indem Mitarbeitende bewusst ihre Stärken einsetzen

R – Relationship: Nähe & Bindung aufbauen

• Positive Haltung zum Menschen als Basis für das Vertrauen in ein gelingendes Für- und Miteinander – auch wenn es schwierig wird
• Individuen aufmerksam wahr- und ernstgenehmen, das schafft und stärkt menschliche Nähe und emotionale Bindung
• Gemeinsame Erfahrungen ermöglichen, die Mitarbeitenden eine berufliche Heimat bieten, mit der sie sich identifizieren können

M – Meaning: Sinn und Bedeutung leben

• Jeden Tag nach unserer Vision und den gemeinsamen Kernwerten streben und unsere Mission leben
• Darin bewusst erleben, wie die Arbeit im Dreiland-Klinikum Lörrach einen Beitrag für den einzelnen Patienten und die Heimat leistet
• Dem einzelnem Mitarbeitenden Sinn und Bedeutung in seiner Rolle erlebbar machen

A – Accomplishment: Selbstwirksamkeitsgefühl fördern

• Realistische Ziele und Leistungsansprüche vereinbaren und so klare Orientierung geben
• Leistung und Erfolge anerkennen und feiern
• Feedback geben, eingebrachte Kompetenzen und den Beitrag zum Ganzen bewusst machen

H – Health: Gesundheit eine Heimat geben

• Im Hinblick auf unsere eigene Gesundheitsfürsorge sind wir Vorbilder für unsere Mitarbeitenden.
• Vitalität und Lebendigkeit unser Mitarbeitenden und der Organisation spielt für unsere Führung genauso eine Rolle wie die Gesundheit unserer PatientInnen.
• Stressmanagement sehen wir als Bestandteil unserer professionellen Rolle an, um Kipppunkte zu antizipieren und zu vermeiden.

Diese entscheidenden Faktoren werden im Programm nicht theoretisch vermittelt, sondern konsequent mit Handwerkszeug unterlegt und in konkrete Verhaltensweisen übersetzt, die im Alltag anwendbar sind.

Ergebnis

Es gibt wohl kein schöneres Feedback als diesen Kommentar einer Führungskraft auf Linked-in: „Wenn ich mir die Entwicklung bei uns in der Klinik anschaue, hat sich gerade im letzten Jahr wahnsinnig viel getan. Wir merken täglich, wie der Austausch zwischen den Fachbereichen intensiver und die Zusammenarbeit wertschätzender wird. Wir sind da definitiv auf einem sehr guten Weg! Um als Team Dreiland-Klinikum Lörrach wirklich gemeinsam wachsen zu können, müssen wir weiterhin aktiv daran arbeiten, alte Muster zu durchbrechen. An manchen Stellen stehen uns noch starre Hierarchien im Weg, die wir weiter aufbrechen wollen, um Platz für echte interdisziplinäre Innovation zu schaffen. Ein Prozess, der Mut erfordert, sich aber für die Versorgungsqualität und das Miteinander absolut lohnt! Ich freue mich auf die kommenden Tage im Leadership Programm und den Austausch mit Kolleginnen und Kolleginnen anderer Fachbereiche! se gemessen.“

Ein kleiner Auszug aus den super schönen Impressionen der Entwicklung:

Führungsprogramm – Interdisziplinäre Zusammenarbeit
Imagefilm – Wo Gesundheit eine Heimat hat
Baustellenforum – Impressionen & Schwarzwaldklinik 2.0

[*] Positive Leadership setzt an den Stärken, Ressourcen und gesunden Anteilen von Menschen und Organisationen an. Die Wirksamkeit dieses Ansatzes ist wissenschaftlich gut belegt und zeigt sich v.a. im Arbeitsalltag von Organisationen und Kliniken. Langfristig tragen positive (Führungs-) Beziehungen dazu bei, emotionale Erschöpfung zu reduzieren, Fluktuation zu senken, Zusammenarbeit in Teams zu verbessern und Patientensicherheit zu stärken. Zugleich entwickeln sich Fehleroffenheit und Lernbereitschaft, was der Arbeitszufriedenheit und Personalbindung dient. Der Transformationsprozess soll von klassischen berufsgruppensepariert geprägten Organisationsstrukturen hin zu mehr Kooperation, Vernetzung, freiwilligem Engagement und geteilter Verantwortung wirksam werden und sich konkret im Alltag widerspiegeln.

Referenz Ansprechpartner: Robert Jeske, Pflegedirektor | Heike Exel, Pflegedienst-leitung Zentrum für Chirurgie  | Theresa Waibel (B.A.), Bereichsleitung, alle Universitätsklinikum Ulm, 2026

Wie gelingt Zusammenarbeit im Klinikalltag? Ein Pilotprojekt im Zentrum für Chirurgie zeigt, wie digitale Prozesse Menschen verbinden können. Statt Silos entstehen Netzwerke – statt Schuldfragen gemeinsame Lösungen. Führung wird zum Möglichmacher, Kultur zum Erfolgsfaktor. Ein Blick hinter die Kulissen eines selbstorganisierten Wandels.

Ziel

Die Zusammenarbeit im Krankenhaus wird komplexer, Prozessabfolgen arbeitsteiliger und schneller. Zugleich ist die Arbeitsbelastung hoch, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nehmen zu, und nirgends ist Fachpersonal im Überfluss. Deshalb braucht es ein Führungsverständnis, das klare Rahmen vorgibt – und gleichzeitig eine offene, direkte Zusammenarbeit ermöglicht. Es geht nicht darum, Hierarchien abzuschaffen. Doch sind die täglichen Schnittstellen zwischen den Berufsgruppen besser miteinander zu verbinden – durch direkte Kommunikation von Rolle zu Rolle. In einer Organisation mit rund 8.500 Mitarbeitenden stoßen klassische Einzelabstimmungen schnell an ihre Grenzen. Im Pilotprojekt im Zentrum für Chirurgie soll diese Zusammenarbeit deshalb über eine prozessbegleitende digitale App von Cliniserve unterstützt werden.

Vorgehen

Digitale Prozess-Dokumentation

Zunächst wurde der Weg der Patient:innen betrachtet: von der Normalstation in den OP, weiter in den Aufwachraum und zurück auf die Station. Ziel war es, zeitkritische Übergabepunkte zwischen Pflege, Chirurg:innen, Anästhesie und Transportdienst zu erfassen. Dabei wurden z.B. folgende Schritte genau analysiert:

• Aufnahme auf Normalstation (oder im AOZ)
• OP-Vorbereitung durch Pflege, Chirurgie und Anästhesie
• OP-Abruf und rechtzeitiger Abruf des Transportdienstes
• Ankunft und Wartezeiten vor dem OP
• Rücktransport aus dem Aufwachraum

Beteiligte all dieser Schnittstellen sind gemeinsam im Leitungsteam vertreten. Dort wurde der gesamte Prozess für die App abgebildet und mit Kennzahlen versehen, um Abläufe messbar zu machen. Mangels Holdingarea als zentrale Wartezone im OP ist eine gute Abstimmung besonders wichtig, um zum einen Leerlaufzeiten im OP zu vermeiden und zum anderen den Aufwachraum nicht zu überlasten. Für eine gute Hand-in-Hand-Kommunikation mit den und auf den Stationen ist v.a. eine laufende zeitaktuelle Prozesstransparenz dienlich. Beides – Abstimmung und Transparenz unter den Berufsgruppen – sollen über die App-Nutzung strukturiert werden.

Pilotphase mit wöchentlichem Management-Teamboard

Nach dieser Vorbereitung startete die Pilotphase auf den ersten Stationen. In der Woche davor wurden alle Berufsgruppen geschult. Mitarbeitende erhielten Mobilgeräte oder Zugang zu festen Terminals. Die Spannung war groß: Der Prozess betrifft unfassbar viele Mitarbeitende der unterschiedlichen Berufsgruppen, und schon der Ausfall einer Rolle kann den Ablauf stören. Deshalb war klar: Der Pilot kann nur mit Disziplin aller Beteiligten gelingen. Und nur, wenn alle Berufsgruppen eng zusammenarbeiten und mit einer guten Fehlerkultur gemeinsam Lösungen finden – statt Schuld zu verteilen. Dass dies kein Selbstläufer ist und die Patientensteuerung mit dem Startschuss nicht wie auf wundersame Weise nur noch über die von allen perfekt gepflegte App laufen wird, war zu erwarten.

So wurde ein wöchentliches Managementboard für die zweimonatigen Pilotphase aufgesetzt. Dort werden von Woche zu Woche, erfolgreiche Fortschritte aus den Teams zurückgespiegelt, gemeinsam nächste Verbesserungsschritte festgelegt und Hindernisse beseitigt – nach agilen Prinzipien und im Sinne des Positive Leadership Mindsets [*]. Die Führungskräfte tragen die Inhalte dann kontinuierlich in ihre Teams zurück, sammeln laufend Rückmeldungen und Ideen und bringen sie wieder ins Managementboard ein. So entsteht ein fortlaufender Lernprozess.

Ergebnis

Die Zusammenarbeit über Berufsgruppen durch die digitale Prozessdokumentation wurde von vielen Beteiligten bis hin zum Vorstand von Anfang an gestützt. Von Besprechung zu Besprechung werden das Miteinander und die gegenseitige Unterstützung stärker. Es entsteht eine neue gemeinsame Sicht auf den Gesamtprozess und mehr Verständnis für Engpässe der jeweils anderen. Das Managementteam hat dabei Vorbildwirkung für:

• eine offene Fehlerkultur und konstruktives Feedback
• einen lösungsorientierten Umgang mit Konflikten
• eine klare und wertschätzende Kommunikation

Diese Haltung wird regelmäßig in den gemeinsamen Besprechungen gelebt. Um die Wirkung sichtbar zu machen, werden die Prozessfortschritte in der Pilotphase gemessen.

[*] Positive Leadership setzt an den Stärken, Ressourcen und gesunden Anteilen von Menschen und Organisationen an. Die Wirksamkeit dieses Ansatzes ist wissenschaftlich gut belegt und zeigt sich v.a. im Arbeitsalltag von Organisationen und Kliniken. Langfristig tragen positive (Führungs-) Beziehungen dazu bei, emotionale Erschöpfung zu reduzieren, Fluktuation zu senken, Zusammenarbeit in Teams zu verbessern und Patientensicherheit zu stärken. Zugleich entwickeln sich Fehleroffenheit und Lernbereitschaft, was der Arbeitszufriedenheit und Personalbindung dient. Der Transformationsprozess soll von klassischen berufsgruppensepariert geprägten Organisationsstrukturen hin zu mehr Kooperation, Vernetzung, freiwilligem Engagement und geteilter Verantwortung wirksam werden und sich konkret im Alltag widerspiegeln.

Referenz Ansprechpartnerinnen vom Alumni Meeting B. Braun-Stiftung: Franziska Otto, Nicole Jacob, B. Braun-Stiftung, Melsungen, 2025

Ziel – Sich selbst führen / Transformational Führen 

Im hausinternen Personalentwicklungsprogramm werden die Führungskräfte am Universitätsklinikum begleitet. Ein Modul ist das gezielte Angebot: „Sich selbst führen / Transformationale Führung“. Das Seminar richtet sich an Führungskräfte, die in einem komplexen, von Wandel geprägten Umfeld, ihre innere Klarheit, Selbstreflexion und Werteorientierung bewusst stärken möchten. Ziel ist es, die eigene Führung zu schärfen, Orientierung und Inspiration für die tägliche Führungsarbeit zu gewinnen. Um so auf der Basis gesunder Selbstführung auch andere wirksam zu führen.

Umsetzung

Wirksame Führung, die zur weiteren Selbstentfaltung bewegt, beginnt immer wieder bei sich selbst. Die Arbeit an sich selbst, die Betrachtung der eigenen Schmerzpunkte und Resilienz, ist nicht im Vorbeigehen zu haben. Sie braucht die Auseinandersetzung mit sich selbst und seinen oft unbewussten Mustern. Doch durch die Prozesse der Selbstverbindung und schöpferischer Neugestaltung kann man immer mehr als Persönlichkeit durch sein authentisches Vorbild, seine Begeisterung, Kreativität auf andere stimulierend wirken. Und gibt auch ihnen mit einem dynamischen Menschenbild implizit die Erlaubnis zu wachsen und sich zu „empowern“.

Das zweitägige Modul durchlaufen pro Jahr vier interdisziplinär, berufs- und hierarchieübergreifend besetzten Gruppen. In der gemeinsamen Auseinandersetzung liefert es einen wertvollen Beitrag zur Stärkung der zukunftsweisenden Führungskultur am Klinikum. Gezielt kombiniert es die inhaltliche Auseinandersetzung mit Transformationaler Führung, tiefe Selbstreflexionen, praxisnahe Übungen und kollegiale Beratung. Dabei setzen sich die Teilnehmenden intensiv mit ihren handlungsleitenden Werten und Haltungen auseinander wie: Wo stehe ich? Welche Werte leiten mich? Welche Rolle möchte ich wie stärken? Durch den Austausch in der Gruppe und gezielte Übungen erweitern sich die eigenen Perspektiven rund um die Wirksamkeit der eigene Führung. 

Ergebnis

Die bisherigen Veranstaltungen sind sehr gut besucht und werden als modern und praxisrelevant wahrgenommen. Die Teilnehmenden gewinnen durch die Reflexion Ihres individuellen Weges als Führungskraft mehr Orientierung, Authentizität und Wirksamkeit. Sie kehren mit konkreten Impulsen und einem gemeinsamen Spirit zurück in den Alltag, um ihre Teams mit Begeisterung, Klarheit und Sinn zu inspirieren. 

Referenz Ansprechpartnerin Transformationale Führung im Pflegedienst im ZPM: Jaqueline Fröhlich, Pflegedienstleitung Zentrum für Psychosoziale Medizin (ZPM), Universitätsklinikum Heidelberg, 2025

Transformationale Führung im Pflegedienst | Ein Blick in die Zukunft

Referenz Ansprechpartnerin Frauenklinik: Prof.in Dr.in Nicole Concin, Universitätsklinik für Frauenheilkunde, Klinische Abteilung für Allgemeine Gynäkologie und Gynäkologische Onkologie, Universitätsklinikum AKH Wien, 2025

Referenz Ansprechpartner zum besonderen Raum der Selbstreflexion: Im Coaching nennen wir aus Vertraulichkeit keine Referenzen, Coachees empfehlen uns eigeninitiativ weiter.

Ziel – im EInzelcoaching im besonderen, exklusiven Ambiente

In der Corona-Pandemie nutzten wir unsere verordnete Auszeit für ein privates Projekt, das bereits 2014 mit der Suche nach einem geeigneten Ort für ein Ferienhaus seinen Anfang nahm. 2018 konnten wir dann den Kauf eines Grundstücks in den Weinbergen der deutschen Toskana – der malerischen Landschaft der Urlaubsregion Pfalz – realisieren. Doch erst 2020, als uns durch die Pandemie ab dem 13. März die Zeit zur Verfügung stand, gingen wir in die konkrete Umsetzung. Unser Traum war es, einen besonderen Ort zum Rückzug, Auftanken und Innehalten inmitten der idyllischen Natur zu schaffen. 

Nun nach 10 Jahren von der ersten Ideen bis zur Realisierung steht unser Projekt kurz vor dem Startschuss. Der Herbst, mit seiner bunten Blätterpracht in den Weinbergen und den stimmungsvollen Weinfesten, ist vielleicht die schönste Zeit, um dort zu verweilen. Dass wir diesen Kraftort inmitten der Weinlage mit dem passenden Namen „Himmelreich“ auch beruflich mit Einzelcoachings und einer Übernachtung mit Kunden verbinden könnten, hat sich erst in den letzten Monaten des Bauprojekts entwickelt. Obwohl wir durch unsere Seminare und Tagungen viele Tage im Jahr an zauberhaften Orten „arbeiten, wo andere Urlaub machen“, hatten wir dies nie ernstlich bedacht. In diesem Sommer haben wir dies durch Zufall einige Male ausprobiert und waren begeistert von dem einzigartigen Vertrauensraum, den wir dort schaffen konnten.

Umsetzung – der begleiteten Auszeit zur intensiven Selbstreflexion

Immer wieder kommen Führungskräfte in Ihrem Job an Weggabelungen, wo es gut zu reflektieren gilt, wo die tiefe innere Sehnsucht hingeht. Um für sich gestalten zu können, welchem Bild der Zukunft man gerne entgegen gehen will – aber auch welche Türen sich dann schließen. Diese Themen gilt es im Coaching zu begleiten, bis das Bild und eine Vorstellung vom groben Weg dahin fürs erste stimmig aufgeräumt sind.

In unserer kreativen Sommerpause haben wir Coachingkunden spontan eingeladen, das Einzelcoaching bei uns im Ferienort in der Pfalz mit einer Übernachtung in unserem Ferienhaus durchzuführen. Dafür haben wir uns je 1,5 Tage Zeit genommen und eine spontane Vollpension auf die Beine gestellt. Die Fülle des Ortes, das außergewöhnliche private Ambiente an den Weinbergen mit einem unglaublichen Fernblick in die Natur tut der Seele gut. Das sorgt sofort für Entspannung und echte Verbundenheit mit sich selbst und seinen Beziehungssystemen. So öffnen sich wie von allein kreative Räume. Das individuell abgestimmte Rahmenprogramm – Spaziergänge oder kurze Fahrradtouren in der Natur o.ä. – hinterlassen nicht nur einen tiefen Eindruck von der Pfalz. Sie bringen leicht in den Abstand zum Alltag und bereichern auch die intensive Beschäftigung mit sich selbst und seinen tiefen Themen.

Der Wechsel von Fokus und Entspannung, der Wandel der Tageszeiten bis zur Nachtruhe und die Nachreflexion am nächsten Morgen in sprichwörtlich neuem Licht – all das ist an diesem Ort mit soviel Leichtigkeit möglich.

Ergebnis – unsere Selbstreflexion

Im Coaching gilt es, dem anderen den Raum zu halten und mit treffenden Fragen, zu ergründen, wo die Antworten aus der Tiefe der Seele empor kommen. Das bedarf auch einer Auszeit – fernab der Alltags. Es braucht einfach ein paar Stunden der Tiefenentspannung, will man bei sich einen persönlichen transformationalen Prozess anstoßen.

Der professionelle Begleiter solcher Entwicklungsprozesse kann hierzu einiges Beitragen, v.a. in dem er einen privaten Vertrauensraum schafft, in dem der Freiheit des Denkens in der Selbstreflexion keine Grenzen oder Tabus gesetzt werden müssen. Gleichzeitig ist hier für den Coach die Balance zu finden, eine professionelle Distanz zu halten und sich nicht mit den Prozessen des Coachees zu verstricken. Insofern waren es wirkliche Experimente für uns, inwieweit uns dies an unserem persönlichen Herzensort gelingen kann. Erstaunlicherweise war unsere Sorge offenbar mehr eine Kopfgeburt als ein tatsächliches Thema. Im Gegenteil: Ein Coach ist gewissermaßen auf der mentalen Ebene immer ein Gastgeber für seinen Coachée. Dass wir es als Gastgeber in unserem „Himmelreich“ dabei auch im wörtlichen Sinne mit einem ganzen Paket an Bewirtung sind, hat eine neue Ebene der Coachingerfahrung kreiert.

Unser Fazit: Wir konnten eine Auszeiterfahrung ermöglichen, die wie der Gang über eine Schwelle in eine anderen Welt war. Dieses Gefühl ist mit einem kurzen Dialoque Walk in einem üblichen Coachingtag in einem öffentlichen Hotel so nicht zu erzielen. So wird es nicht das letzte Mal gewesen sein, das wir einem Coachée diesen besonderen Raum zwischen Himmel und Weinberg zur Reflexion großer Lebensthemen halten werden…

Referenz Ansprechpartnerin rund um Personal- und Führungskräfte Entwicklung im GLKN: Silvia Zander, Referentin für die strategische Personalentwicklung, GB1 – Personal und Recht, 2023-2024

Ziel GLKN

Der Gesundheitsverbund Landkreis Konstanz (GLKN) sieht in der Weiterentwicklung aller Beschäftigten eine seiner wichtigen strategischen Aufgaben. Dazu hat die systematische und standortübergreifende Weiterentwicklung der Führungskräfte hohe Bedeutung für den Verbund. Denn Führungskräfte sind zentral für die Gestaltung von Kultur, Innovation, Personalbindung und Leistungsfähigkeit der Organisation. In Ihrer Rolle gestärkt und professionalisiert, motivieren sie ihr Umfeld, erkennen und fördern Potenziale und verkörpern die Werte des GLKN selbst.

Der Fachbereich Personalentwicklung bringt daher in enger Abstimmung mit der Geschäftsführung ein Programm zur Professionalisierung der Führungskräfte in die Umsetzung. Mit unterschiedlichen Maßnahmen erfahren die Führungskräfte eine Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen, um bestehende und zukünftige Herausforderungen des GLKN mit neuen Impulsen und Lösungswegen noch besser zu meistern.

Umsetzung für die GLKN Führungskräfte

So startete 2023 die erste verbundweite und überprofessionelle Führungskräfteentwicklung im GLKN mit Ärzten, Pflegenden, Therapeuten, Mitarbeitenden aus den Sozialdiensten, der Technik, der Verwaltung usw. Die Pilotgruppe absolvierte zunächst die klinikinternen Grundlagenmodule – zu Personal, Finanzierung, Arbeitssicherheit, Beschaffung. Dann begann im 4. Quartal die Professionalisierungsreihe, in der wir vier Modulblöcke mit Fokus auf soziale Kompetenzen begleiten konnten. Inhaltlich stand in deren Zentrum die Standortbestimmung, Rollenklarheit und Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzen auf Grundlage der GLKN Führungsleitsätze. In den weiteren Modulblöcken führte Geschäftsführer Bernd Sieber einen angeregten Dialog mit den Teilnehmenden über ihre Anliegen und Herausforderungen im Führungsalltag. Der Austausch wurde von allen Seiten als wertvoll und zugewandt empfunden.

Immer mehr wurde im Verlauf der Module eine „Kultur des voneinander Lernens“ etabliert. Aus dem dabei wachsenden Wir-Gefühl entstand wie von allein ein die Standorte übergreifendes verbundweites GLKN-Gefühl. Hierdurch wurde das hierarchie-, berufsgruppen- und klinikübergreifende Denken und Handeln, im Sinne des einen GLKN gestärkt. Das war eine eindrucksvolle Erfahrung gemeinsamer Zielausrichtung und Zusammengehörigkeit in einem unbedingt wohlwollenden Miteinander. So fand der Abschluss des letzten Modulblocks für die Pilotgruppe Mitte Januar 2024 statt. In dem ging es in einem Kamingespräch mit Prof. Dr. Wente, Direktion Medizin und Pflege, um das Medizinkonzept des GLKN, für dessen Realisierung es genau diesen Spirit braucht.

Ergebnis

Der GLKN legt Wert darauf, seine Führungskräfte bestmöglich mit passgenauen Werkzeugen zu unterstützen, um die gegenwärtigen Herausforderungen gemeinsam erfolgreich zu bewältigen. Die Anerkennung der Führungsleistung soll im Alltag nicht untergehen. Das Professionalisierungsprogramm bietet den Führungskräften so intensive Inspiration und Möglichkeit zur beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung. 

Und die Teilnehmer? Sie empfinden es als wertschätzend, sich mit der eigenen Rolle intensiv in einem professionellen Rahmen auseinander setzen zu können, profitieren von kollegialen Beratungen, dem Netzwerk und tieferen Verständnis füreinander. Auf fast spielerische Weise wird nicht nur die einzelne Führungskraft, sondern auch der Verbundgedanke in einer wundervollen kollegialen Atmosphäre gestärkt. Die Selbstreflexion wird gefördert, das eigene Denken wird bewusst hinterfragt und neue Wege geöffnet, Feedback anderer wird als Bereicherung kultiviert und immer wieder darf man sich selbst aus seiner Komfortzone heraus begeben, um neue Lernerfahrung zu sammeln. Das passiert nicht nur in den Trainingstage, sondern v.a. im Umsetzungstransfer in der Zeit zwischen den Modulen. 

Im September 2024 wird dann nach 9 Monaten Nachwirkung ein Reflexionstag der Pilotgruppe stattfinden. Hier stehen die Reflexion der eigenen Entwicklung als Führungskraft sowie der Austausch mit den Peers aus der zeitlichen Distanz zum Programm im Vordergrund. In Gesprächen mit der Geschäftsführung werden die Erfahrungen evaluiert und der Abschluss der umfangreichen Qualifikation wird mit Übergabe der Teilnahmezertifikate gefeiert.

Referenz Ansprechpartnerin für das Leitungsteam: Martina Neumann, PDL Medizinische Kliniken Dresden, 2023

Ziel Leitungsteam

Der Klausurtag der pflegerischen Leitungen in den Medizinischen Kliniken des Städtischen Klinikums Dresden mit den diversen Standorten war lange im Voraus geplant. Die erste Klausurtagung dieser Art führten wir im Mai 2019 durch. Doch wegen Corona sollte die Folgeveranstaltung länger als geplant auf sich warten lassen. Nun im Oktober 2023 war es soweit. Die Agenda war vom Team schon vor längerer Zeit selbst geplant und die inhaltlichen Punkte durch Bestpractice Beispiele von mehreren sehr engagierten Leitungen vorbereitet worden. Input und der Austausch von Erfahrungen für den Alltag sollten genauso im Fokus stehen wie die weitere Vernetzung und Anerkennung des Leitungsteams. Und diesmal waren auch einige Stellvertretungen mit dabei.

Umsetzung Klausurtag für das Leitungsteam

Nach einem bereits lustigen Come Together am Morgen startete der lang ersehnte Tag mit einer Begrüßung- und Selbstreflexionsrunde. Dann ging es direkt in den ersten Inhaltspunkt zur Fachkräftegewinnung und -bindung – nämlich mit der Aufforderung Führen mal anders zu denken: Gefragt war, wie kleine Maßnahmen im Alltag wirken (können). Der Klausurtag stand ganz unter dem Motto, sich auf den Generationenwandel in den Kliniken einzustellen und die verschiedenen Generationen von den Babyboomern bis zur Generation Z – oder teils auch schon Generation Alpha – gut zu integrieren.

I. Pflegefachkräfte als ein Team integrieren

Besonderer Fokus wurde bei den Impulsen darauf gelegt, die Phase des Preboardings (Zeit zwischen Hospitation/ Vertrag und erstem Arbeitstag) und Onboardings (gerade die erste 100 Tage bzw. die ersten 6-12 Monate) gezielt zur Personal (ein) bindung zu nutzen. Es gilt, im Kontakt zu sein, Selbstverantwortung und Verantwortung für das Team zu übernehmen, Menschen mit Aufgaben zu betrauen. Der erste Arbeitstag ist (inkl. Einarbeitungsmappe) gut vorzubereiten und die Einarbeitung ist mit vielen Gesprächen zum Ankommen gerade in den ersten Monaten zu gestalten. Auch hat es sich bewährt, Patenschaften für die erste Phase zur Verfügung zu stellen.

II. Kommunikation im Team bewusst gestalten

Auch bei Ausfall gilt es, Menschen ins Team zurück zu holen. Ausfälle haben so zugenommen – die Stressfaktoren müssen angesprochen und so gut wie möglich beseitigt werden. Die Teams haben zudem keine Puffer mehr, um unsoziales Verhalten Einzelner abzufedern. Ohne Füreinander im Alltag wird auf Dauer jedes Team gesprengt. Es braucht bewusste Kommunikation und Zeit im Team, um das Wir-Gefühl zu stärken. Dem widmete sich der 2. Block. Dabei sind die täglichen Übergaben wichtige Pfeiler des Teamerlebens. Diese gilt es bewusst kurz und attraktiv zu gestalten – mit dem Blick auf die gegenseitige Wahrnehmung, auf Stärkendes und auf Stringenz entlang von Checklisten für den Ablauf. Hierfür können sich Teamboards anbieten – auch um die Bedürfnisse Einzelner, des Teams und des Arbeitsbereiches sichtbar zu machen.

III. Pflegende aus 4+ Generationen in ein Team integrieren

Der Generationenwandel ist voll im Gang und das stellt Kliniken vor neue Herausforderungen. Sozialisierung, Kommunikationskanäle und Motivationswelten sind so unterschiedlich, dass Führen höchst individuell und damit intensiv an Zeit- und Kommunikationsbedarf geworden ist. Motivations-, Hinweis-, Kritik- und Fürsorgegespräche – Führung darf die ganze Bandbreite zum Einsatz bringen. Dass nach 20 Jahren DRG System wenig Generation Y in der somatischen Pflege vertreten ist und damit wichtige Brückenbauer zwischen den Generationen dort heute fehlen, macht die Situation nicht besser. Bei Überlegungen, wie die Generationen wohl am besten abzuholen sind, und bei typischen Miss- und Unverständnissen zwischen den Generationen wurde auf jeden Fall viel gelacht.

Leider war der Tag dann doch wieder viel zu kurz – wo es doch gerade am besten war. Und so wurde der 2. Klausurtag mit einer abschließenden ergreifenden Wertschätzungsrunde und einer Zusammenfassung des Tages zu einem fröhlichen Abschluss gebracht.

Ergebnis Leitungsteam

Die Leitungen haben sich als ein Team erlebt und sind durch den Klausurtag gefühlt wieder ein Stückchen näher zusammen gerückt. Trotz der hohen Arbeitslast und dem anfänglich schlechten Gewissen, sich in dieser Situation aus dem Berufsalltag herauszuziehen, haben die Teilnehmenden den Tag in ganzen Zügen genießen und neue Energie für sich tanken können. Ein Katalog von abgeleiteten Maßnahmen für das Leitungsteam und jede Menge Bestpractice Ideen für die Übertragung auf den eigenen Leitungsbereich wirken wohl noch eine ganze Weile weiter nach…