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Coaching Leitungsteam der Ambulanz, Zertifizierter Coach Systemische Gesellschaft

von Jun 15, 2021Aus der Praxis

Referenz AnsprechpartnerIn: Im Coaching nennen wir aus Vertraulichkeit keine Referenzen, Coachees empfehlen uns eigeninitiativ weiter.

Ziel

Zur Weiterentwicklung der Strukturen wurde vor einiger Zeit eine doppelte Leitungsspitze in der Fachabteilungsambulanz aus funktionspflegerischer und ärztlicher Leitung implementiert. In der pflegerischen Leitung gab es zuvor schon einige Wechsel. Nun sollten bestehende Konflikte aufgearbeitet und ein gemeinsames Leitungsteam geformt und in der gemeinsamen Leitungsarbeit durch ein Coaching unterstützt werden.

 

Umsetzung

Die Anlass- und Auftragsklärung erfolgte zunächst mit der chefärztlichen Seite. Schnell war klar, dass sowohl die oberärztliche Expertise und Konstanz geschätzt sind als auch die prozessualen Veränderungsimpulse, die durch die Leitung der Ambulanzpflege in kurzer Zeit angestoßen wurden. Das Team wehrt sich gegen die Veränderungen und es ist zu Fluktuation gekommen. Als Anliegen des Chefarztes wurde herausgearbeitet, den Prozess im Rückblick aufzuarbeiten, an der Klärung der Konflikte zu arbeiten und die Leitungen der Ambulanz bei der Entwicklung zu einem Leitungsteam sowie ggf. anschließend beim Aufbau eines stabilen Ambulanzteams regelmäßig zu coachen.

Im nächsten Schritt begann die Arbeit mit beiden Leitungspersönlichkeiten im gemeinsamen Coaching. Auch hier wurden die Vorstellungen und Anliegen an den Prozess, sowie das jeweils eigene Commitment  herausgearbeitet und je eigene Problembeschreibungen aufgenommen. Gerade zu Beginn des Prozesses gehört der Raum ganz dem Klienten und wie er diesen Raum füllt, ist der Schlüssel zum weiteren Vorgehen. Was sich zu Beginn im Erstkontakt zeigt, ist wichtig für den weiteren Prozess. In diesem Falle fielen zunächst zwei unterschiedliche „Herangehensweisen“ in den Blick. Biografie-Arbeit wurde genutzt, um die Konstruktion der „Landkarten“ tiefer zu durchdringen, in die Außensicht der Wahrnehmung zu führen sowie um Glaubenssätzen, Überzeugungen und Einstellungen auf die Spur zu kommen.

Im geschützten Raum wurden gegenseitig Stärken und blinde Flecken reflektiert. Dann wurden der Verlauf der gemeinsamen Arbeit in den Blick genommen und gemeinsam „Lessons Learned“ abgleitet. Zugleich wurden in der Reflexion Hypothesen gesammelt, welche (inneren) Konflikte und Lösungsversuche (die s.g. „Skripts“ in der Transaktionsanalyse) daran gekoppelt sein könnten, um unbewusste Muster zu würdigen und explizit zu machen. Um die Hypothesen so erlebbar zu machen, dass sie Veränderungsenergie für einen „transformatorischen Sprung“ erzeugen, braucht es dafür passende Assoziationen, Geschichten oder Metaphern. An dieser Stelle wird nachempfunden, wie Missverständnisse voneinander aus eigenen Erwartungen und Strategien innerhalb der eigenen Denkwelt erzeugt wurden, die nicht real sind.

Um die Erkenntnisse dann für die Zukunft zu utilisieren, ist nach 1,5 Coachingeinheiten die Basis an Informationen, Hypothesen und Ideen ausreichend. Dies floss in ein Poster der Leitungspersönlichkeiten ein, in dem gemeinsame Stärken, aber auch einige Unterschiede visualisiert wurden. Der Blick für die eigene und die andere Seite ist weit geöffnet. Im vorliegenden Fall stellte sich heraus, dass ein Teil des Leitungsteams sich bereits zum nächsten Karrieresprung entschieden hatte und es im Coachingprozess unter den neuen Bedingungen, nun in erster Linie um einen runden Abschluss der gemeinsamen Leitungstätigkeit geht sowie günstige Bedingungen für die jeweiligen Neustarts zu gestalten.

 

Ergebnis

Sich aus der Ambulanz herauszunehmen, um einen gemeinsamen Blick auf die Leitungsarbeit zu werfen, hat den Beteiligten in Zeiten einer überlaufenden Ambulanz und chronischer Personalengpässe einiges abverlangt. Dann aber hat sich in kürzester Zeit – nach nur zwei Coachingeinheiten – bereits durch das Engagement beider ein tiefer Verständnis- und Versöhnungsprozess im Rückblick auf die gemeinsame Leitungszeit in Gang gesetzt. Beide Seite haben sich mit ihren Bitten, den fremden und eigenen Bedürfnissen auseinandergesetzt. Durch den Kontakt mit den eigenen Ideen,  Wünschen und Impulsen haben beide Seiten miteinander an ihren Leitungspersönlichkeiten gearbeitet und gemeinsame Werte in den Vordergrund gerückt. Die Besinnung auf die eigene Motivation und den Sinn des eigenen Tuns erfüllt das Leitungsteam mit neuer Kraft und Zuversicht für die weiteren Wege.

Aufgrund der veränderten Umstände wurde mit dem Chefarzt vereinbart, das Leitungscoaching an der Stelle stimmig abzuschließen und den Prozess neu aufzunehmen, wenn die Nachfolge bestimmt ist. So dass dass von Anfang an das neue Leitungsteam durch ein regelmäßiges gemeinsames Coaching in ihrer herausfordernden Tätigkeit unterstützt wird.

Referenz

Projekt: Coaching Leitungsteam Ambulanz, Zertifizierter Coach der Systemischen Gesellschaft
Referenz AnsprechpartnerIn: Im Coaching nennen wir aus Vertraulichkeit keine Referenzen, Coachees empfehlen uns eigeninitiativ weiter.
Zeitraum: 2021


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Alle 3 Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um den Wandel schenken. Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die einem schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, das Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. Darum machen wir genau unseren Job.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten unter. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten. Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, hat mit “klassischer” Beratung wenig gemein. Uns ist wichtig, dass neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in Ihrer Organisation entstehen. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude.

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