Inwiefern ist die Ambulanz ein Entrée einer Klinik? Wie stellt sich ihre Finanzierung dar? Welche Rollenprofile, Raumstrukturen, Qualifikationen, Datentransparenz wäre ideal?
Elektive Klinikambulanz: Sprechstunden und prästationäre Aufnahme
Rollen in der Ambulanz
Die Zentral- bzw. die einzelnen Fachambulanzen einer Klinik sind selten eigene Einheiten, sondern laufen oft „nebenher“. Ihr direkter Ergebnisbeitrag ist kaum abgrenzbar. Das Dilemma daran ist: damit wird auch selten eine eigene Identität erlebt. Und so dreht sich das Schattendasein im Kreis. Dabei bestimmt die Ambulanz realiter die Wirtschaftlichkeit und die Qualität der Behandlung der Klinik: Hier wird entschieden, wie weitere Patientenpfade aufgesetzt werden. Wie und ob künftige Patienten den Weg in das Haus wieder finden.
Die Ambulantisierung hat daran wenig geändert. Hochschulambulanzen sind insofern besser gestellt, da sie über eine eigene Ambulanzpauschale der Bundesländer besser vergütet werden. Als adäquat ist sie aber auch nicht anzusehen. Solange es in die Deutschland die doppelte Facharztstruktur gibt, wird die ambulante Vergütung in Kliniken nicht auskömmlich sein. Umso wichtiger ist es so, dass Klinikambulanzen stationäre Patienten anziehen und mit einem Termin- und Ressourcen- Management effizient strukturiert sind. Alle ambulanten elektiven Termine können so ein einer Raum- und Funktionsstruktur abgebildet werden. Neben den allgemeinen und speziellen Sprechstunden bietet es sich an, hier auch die prä- und poststationären Kontakte und Aufnahmen abzubilden. Die Ambulanz soll mit einem guten Patientenfluss punkten.
In der Realität sind hier häufig massive Mängel: Oft sind die Mitarbeiter der Ambulanz mit vielen zusätzlichen Aufgaben betreut, die z.T. historisch gewachsen sind. Hierzu zählen die Annahme und Bearbeitung von Anrufen und verschiedene Dienste. Das summiert sich zu einem relevanten Anteil der Arbeitszeit und erhöht die Belastung der Mitarbeiter, was sich auf den Erstkontakt mit den Patienten auswirkt. Ein weiteres Problem stellt die oft vernachlässigte Schulung der Mitarbeiter im Umgang mit Kunden dar. Doch wie so schön gesagt: „Der erste Eindruck zählt” – und: “es gibt keine zweite Chance für den ersten Eindruck“. Aufgaben und der Verzichtleistungen sollten analysiert werden. Fokus und Aufwertung des Aufgabenprofils bringt mehr Ruhe und Professionalität in die Abläufe.
Räume in der Ambulanz
Elektrivbereiche müssen von Notfällen separiert werden, um einen hohen Organisationsgrad mit hohem Durchlauf und kurzer Wartezeit zu erreichen.
Einer der Faktoren für einen funktionalen Ablauf der Ambulanz sind räumlich durchdachte Strukturen. Häufig kommt es durch lange Wege für Personal sowie Patienten zu Stress. Da die räumlichen Strukturen gewachsen sind, führt es oft zu unnötigen Wege- und Wartezeiten, wenn der Patient etwa zwischen administrativer Aufnahme, Ambulanz, Station und diversen Bereichen der Diagnostik pendeln muss. Betrachtet man die Patientenpfade so fällt auf, dass der Patient viele Wege mehrfach gehen muss. Selten werden Raumstrukturen auf Basis von Abläufen geplant. Auf jeden Fall lohnt ein Blick auf Verbesserungen in den Räumlichkeiten.
Qualifikationen
Ein Ambulanzmanager, der die Patienten von der Terminvergabe, über die Vorbereitung der Termine bis hin zur ambulanten Untersuchung steuert, sorgt für Effizienz. Ziel ist es, dass dieser die administrativen, ambulanten und vorstationären Abläufe komplett organisiert. Unterstützt wird er u. U. durch den Belegungs- und Fallmanager bei der prä- und poststationären und Sprechstunden- Terminierung. Die Steuerung der Untersuchung und die Kommunikation mit dem Patienten übernimmt weiterhin der Funktionsdienst mit einer transparenten Termin- und Ressourcen Steuerung. Der Einsatz der Mitarbeiter im Funktionsdienst ist häufig vom Ambulanzmanager zu koordinieren und zu optimieren.
Die Ambulanz soll mit erfahrenen Ärzten bzw. Fachärzten besetzt sein – nicht nur aus medizinrechtlichen Gründen der Indikationsstellung. Die Einarbeitung von Assistenzärzten in der Ambulanz soll über SOP`s, Diagnostikprofile oder auch Pfade unterstützt werden. Um den Arzt produktiv zu machen, sollen erfahrene Arzthelfer aus der jeweiligen Fachabteilung eingesetzt werden. Diese stellen die Koordination des Ablaufs inkl. der administrativen Prozesse sicher. So kann sich der Arzt ganz auf seine Kernkompetenzen konzentrieren. Zudem stehen sie in engem Kontakt mit dem Patienten und lotsen ihn durch die Behandlung, indem sie die Begrüßung übernehmen und das nachfolgende Vorgehen mit dem Patienten besprechen. Sorgen Sie dafür, dass die Berufsgruppen in der Ambulanz im Austausch stehen und dass die Ambulanz als patientenorientierte Einheit auftritt.
Datentransparenz in der Ambulanz
Die Transparenz von Daten bzw. das Verständnis für die erfassten Daten ambulanter Patienten ist in den KIS gering ausgeprägt. Den Ambulanzen fehlt sie oft gänzlich, solange keine separate Ambulanz- Software angeschlossen ist, die wieder Schnittstellenproblemen unterliegt.
Um Personal-, Raumbedarf und Auslastung von Geräten abzuschätzen, sind folgende Fragen zu beantworten:
- Wie viele elektive Patientenkontakte betreuen wir? Wie viele nicht-elektive?
- Welche Sprechstunden und Ambulanzen bieten wir zu welchen Zeiten an? Gibt es verknüpfte Sprechstunden wie z.B. eine Prämedikationsambulanz der Anästhesisten?
- Wie viele Patienten betreuen wir je Ambulanz und Sprechstunde?
- Wie ist der Personaleinsatz je Sprechstunde?
- Welchen Raumbedarf haben die einzelnen Sprechstunden und Ambulanzen?
- Gibt es Regelungen zur Dokumentation ambulanter Patienten?
- Können wir vor- und nachstationäre Patienten eindeutig identifizieren?
- Können wir die einzelnen Patientendokumentationen je Kontakt identifizieren?
- Wie viele Patienten haben wir im Schnitt je Sprechstunde?
- Wie lang ist die durchschnittliche Wartezeit von Patienten?
- Wie lang ist die durchschnittliche Verweildauer pro Patient in der Ambulanz?
- Wie viele AOPs führen wir in welchen Bereichen durch?
- Wie viele Termine wurden abgesagt? Wie viele Patienten sind nicht zu einem Termin erschienen ohne abzusagen?
- Haben wir einen hohen Auslastungsgrad?
- Welche Beträge werden pro Ambulanz und Sprechstunde abgerechnet? Welche Kosten fallen pro Ambulanz und Sprechstunde an?
Nicht selten treten bei der Diskussion der Daten starke Diskrepanzen auf. Das Ambulanzgeschehen stellt häufig noch eine Black Box dar. Z.T. lassen sich Ungereimtheiten nur durch manuelle Erfassung vor Ort klären und mit dem KIS-Export abgleichen. Noch immer finden sich in vielen Ambulanzen Termin-, Ambulanzbücher u.ä.. In der EDV kommt es zu Medienbrüchen und es ist nicht gesichert, dass alle relevanten Daten erfasst werden. Da der Überblick fehlt, bleibt Potenzial bei der Prozessoptimierung, Raumnutzung, Auslastung und Abrechnung ungenutzt.
Um im ambulanten Bereich eine ähnliche Datenqualität zu erreichen wie im stationären, ist Aufwand zu investieren. Noch ist die Struktur dabei stark auf die Abrechnung ausgerichtet. Ideal wäre, die erfassten Daten künftig jedoch auch prozessorientiert zu nutzen.
Hierfür hat sich folgendes Vorgehen bewährt:
- Schaffung eines Überblicks zum Ambulanzprozess im Haus über alle Bereiche und Abteilungen hinweg
- Festlegung auf einheitliche Standards
- Prüfung der Möglichkeiten der EDV zur Unterstützung
- Erstellung von Schulungsunterlagen für alle Mitarbeiter, Durchführung von Schulungen
- Reorganisation
- Etablieren eines Controllings
Ausblick
Für viele Patienten und Begleitpersonen ist der Kontakt in der Ambulanz der erste Kontakt mit der Klinik. Ein Haus, das mit eingespielten Prozessen, ansprechenden räumlichen Strukturen, kurzen Wartezeiten und freundlichem Personal in der Ambulanz punktet, hat Vorteile in der Akquise stationärer Patienten.
Der richtige Einsatz von Ressourcen in der Ambulanz erfordert einige Transparenz in den Daten. Der Aufwand, der dafür zunächst nötig ist, öffnet später die Möglichkeiten, die Verzahnung von ambulanter und stationärer Versorgung zu optimieren. Die im Funktionspersonal geführten Arzthelfer in der Ambulanz werden über den Ambulanzmanager zentral in ihren Abläufen gesteuert. Dies kann neben der Betreuung der Sprechstunden mit hohem Durchsatz vor Ort etwa auch ein separates Kommunikationscenter umfassen.
Spannend ist für den Einstieg ins Projekt, die Abläufe aus der Sicht des Kunden zu durchlaufen im Sinne des Design Thinking.
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Immer neue Inspiration, Fort- und Weiterbildung sind im digitalen Zeitalter v. a. für s. g. Wissensarbeiter wichtig. Es gilt, der persönlichen Reflexion und dem Abgleich mit Wahrnehmung immer wieder Raum zu geben. Die digitale Transformation verändert und vernetzt unsere Welt. Wissen wird blitzschnell in z.T. höchster Qualität virtuell geteilt. Einfach nur ins Web gestellt. Es kann so in kürzester Zeit in immer neuen Kontexten neu verknüpft werden. Dazu leisten auch wir bewusst einen Beitrag. Berater des 21. Jhd. verkaufen kein Wissen an sich. Sie verknüpfen es mit praktischen Lösungen. Zum Nutzen des Kundens. Damit die Lösungskompetenz nachhaltig in der Organisation verankert wird, ist uns dabei die offene Umsetzung mit den Leistungsträgern in der Organisation wichtig. Es ist ein Arbeiten an und für die Organisation in der realen Welt. Von Mensch zu Mensch, Face to Face.
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