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Coaching OP-Manager, Zertifizierter Coach Systemische Gesellschaft

von Sep 13, 2022Aus der Praxis

Referenz Ansprechpartner: Im Coaching nennen wir aus Vertraulichkeit keine Referenzen. Coachees empfehlen uns eigeninitiativ weiter.

Ziel

Die Analyse ist erfolgt. Das OP-Statut mit mehr oder weniger großem Aufwand erarbeitet. Dann fängt die wesentliche Arbeit an: Die Um- und Durchsetzung in der Praxis. Hier zeigen sich die wahren Stolpersteine und jede Menge Widerstände. In zahlreichen OPs ist diese Aufgabe einem OP-Manager übertragen. Doch nicht ohne Grund sind OP-Manager in Deutschland rar. Die Aufgabe wird hinter vorgehaltener Hand als Burnout Funktion betitelt. In regelmäßigen virtuellen Coaching Einheiten sollen im Projekt die Verantwortlichen darum unterstützt werden. Ziel ist es, nachhaltig die Eigenstabilität und das Verständnis der eigenen Rolle zu stärken. Zudem ist das OP-Statut zum Leben zu bringen.

Dabei ist nicht nur Coaching im engeren Sinne gefragt. Hierbei blicken wir v.a. auf das Stärken von Selbstreflexion und Konfliktkompetenz des Coachees. Angesichts der Komplexität im OP braucht es die klinische Feldkompetenz des OP Beraters. Er steht inhaltlich als Reflexionspartner zur Verfügung. Dazu ist es von Nutzen, die Situation des OPs vor Ort auch mit eigenen Augen erfasst zu haben. Es hilft, ein Gefühl für die Organisation zu haben. Insofern war das Coaching für den OP-Manager hybrid aufgesetzt.

Umsetzung

OP-Manager und die Zwickmühlen im OP-Management

Die Rolle OP-Manager bzw. des OP-Managementteams trägt einige Zwickmühlen in sich. So ist das OP Management für einen guten Prozessfluss im OP verantwortlich. Gleichzeitig wacht es über die Einhaltung der Regeln im OP-Statut. Es ist jedoch meistens nicht disziplinarisch weisungsbefugt gegenüber OP-Nutzern, OP-Betreibern und OP-Dienstleistern. Die Rolle entspricht eher jener eines agilen Coaches eines multiprofessionellen Teams. Nur dass die klinischen Welt mit ihren hierarchischen Strukturen kein agiles Umfeld bietet. Arbeiten in der matrixartigen OP Organisation setzt daher ein Miteinander im Dialog und eine hohe Verbindlichkeit aller Beteiligten voraus. Die Vorgesetzten all dieser Experten vom Nutzer bis zum Dienstleister sind sehr vielfältig – da wären:

  • diversen Chefärzte der Chirurgischen Disziplinen und der Anästhesie
  • Leitungen der OP- und Anästhesiepflege,
  • Bereichsleitungen von Sterilisation, Reinigung,Transportdienst, Medizintechnik, Bau und Technik etc..

Angesichts knapper Ressourcen in allen Bereichen sind Konflikte strukturell angelegt. Da sie nicht einfach zu lösen sind, werden sie also gerne auf das OP Management übertragen.

Hierarchische „Lösung“

Durch die Überlagerungen der vielen Interessen wird ein OP-Management selten als Kooperationspartner und disziplinarisch unabhängiger Dienstleister wahrgenommen, der für die Einhaltung der Regeln sorgt. Zumeist ist das OP-Management direkt der Geschäftsleitung angegliedert. Damit wird die Allparteilichkeit der Rolle im OP-Gefüge gewahrt. Gleichzeitig steht damit das ökonomische Ergebnis der Prozessorganisation im Fokus. Die Geschäftsleitung hat hohe ökonomische Erwartungen. Der – Ressourcen intensive – OP ist wichtig, um den Bestand des Klinikums als Ganzes zu sichern. Die vorhandenen Ressourcen gilt es damit so ökonomisch wie möglich zu nutzen. Das Tagesgeschäft ist so zu koordinieren, dass Leerlaufzeiten von Fachkräften vermieden werden. 

So stehen etwa Start erster Schnitt und Dauer der Wechselzeiten als unproduktive Wartezeiten vieler Beteiligter stets im Fokus. Da sich einzelne Engpässe stark summieren, sind die Prozesse sehr störanfällig. Es braucht strategische Weitsicht, gute Kommunikation miteinander und eine hohe Verbindlichkeit füreinander und für die gemeinsamen Ziele. Schnell geht es um Zeitverluste, die in Summe hohen wirtschaftlichen Einfluss haben. In dem Gemenge führt das schnell zur Überforderung. Es ist schwierig, zu jeder Zeit klare Orientierung und ein gutes Klima der Kooperation in vielen OP-Sälen gleichzeitig zu gestalten.

Vorgehen im Projekt 

Im Vorfeld des Coaching haben wir im OP zusammen mit dem OP-Management eine Ist-Analyse durchgeführt, um konkrete Schmerzpunkte des OPs zu erkunden. Ergänzend zum OP-Statut haben wir festgelegt, welche Punkte auf dem Weg zu einem zielführenden Miteinander und wirtschaftlichem Erfolg zu gestalten sind. In der ersten Phase der Umsetzung waren wir vor Ort, um Anpassungsbedarfe zu moderieren und Einzelinitiativen zu begleiten. Nach Erreichen der ersten Meilensteine (Quick Wins), nahm unsere Vor-Ort-Präsenz ab. Der Schwerpunkt der Begleitung verlagerte sich auf die 14-tägigen Videokonferenzen mit dem OP-Manager (und bedarfsorientiert mit weiteren Verantwortlichen).

Die Coaching Einheiten umfassten je 2 Stunden und beinhalteten mehrere Perspektiven:

  • Monitoring des Projektfortschritts anhand der Aktivitätenliste – was ist in der Zwischenzeit passiert und wie ist der Umsetzungs-Status der Maßnahmen?
  • Best Practises – Welche Erfolge können kommuniziert und weiter gestärkt werden?
  • Wo  im Detail sind systematische Probleme, Fehler und Herausforderungen aufgetreten? Welche Lösungsstrategien lassen sich dafür erarbeiten?

Auch nahm das Training von Handwerkszeug für Führung ohne disziplinarische Macht breiten Raum ein. Verbunden war damit v.a. die Frage: Wie stellen wir Verbindlichkeit bei wiederkehrenden Regelverstößen im Sinne des PDCA her? Das mündete auch in der Gestaltung von Eskalations- und Deeskalationswegen im Konflikt. Zugleich wurden wichtige Allianzen zum Erreichen gesetzter Ziele vertieft. Die jeweilen Inhalte, Strategien und Werkzeuge wurden dann im Anschluss vom OP-Management in der Praxis erprobt. So trainierten wir z.B. die Gesprächsführung bei wiederholten Regelüberschreitungen auf den unterschiedlichen Ebenen – im ärztlichen Setting vom Assistenten über den Oberarzt bis hin zum Chefarzt.

Im Monitoring des nächsten Coaching reflektierten wir dann Umsetzung, Ergebnis und weitere Schritte. Zugleich blickten wir auf die Lernerfahrung und Lessons Learned. So konnte das OP-Management in seiner Rollenfindung umfassend durch machbare Aufgaben und Ziele motiviert werden. Auch wurde es inhaltlich und persönlich in der Entwicklung gestärkt.

Ergebnis

Der Coaching Fokus in der Begleitung führt dazu, dass die Herausforderungen, die in der Rolle des OP-Managers liegen, durch Hilfe zur Selbsthilfe produktiv bearbeitet werden. Es findet eine nachhaltige Stärkung der Person in ihrer Rolle statt. Die stetige Reflexion führt dazu, sich nicht in Problemen zu verlieren, sondern Lösungen umzusetzen. Zudem werden stetige agile Anpassungen an das sich immer wieder ändernde Umfeld eintrainiert. Dabei wächst der Werkzeugkasten an Tools und Methoden zum Management des OPs. Ob Konfliktmoderation, Teambuilding, strategische Einbindung, Delegation, PDCA-Gespräche und weitere wichtige Faktoren. Der geschützte Denkraum fördert die eingehende Reflexion von Lernerfahrungen. Und nicht zuletzt, in Einklang mit den Herausforderungen persönliche Wachstumsziele zu erkennen… 

 

Referenz

Projekt: Coaching OP-Manager, Zert. Coach der Systemischen Gesellschaft
Referenz AnsprechpartnerIn: Im Coaching nennen wir aus Vertraulichkeit keine Referenzen, Coachees empfehlen uns eigeninitiativ weiter.
Zeitraum: 2021-2022


Wir berichten laufend über Referenzprojekte aus der Praxis

Alle 3 Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um den Wandel schenken. Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die einem schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, das Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. Darum machen wir genau unseren Job.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten unter. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten. Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, hat mit “klassischer” Beratung wenig gemein. Uns ist wichtig, dass neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in Ihrer Organisation entstehen. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude.

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