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Lerneinheit Management – Vom PDCA Zyklus Managementkreis

von Jul 12, 2012Blogs

Was ist Management? Wie bringt der Managementkreis, der PDCA Zyklus oder Plan Do Check Act Regelkreis nach William Edwards Deming, das Wesen von Management auf den Punkt? Und was ist dann Führung?

 

Von Führung und Management zum PDCA Managementkreis

Unter Management versteht fast jeder etwas anderes. Für die einen ist mit (Top-) Management die (obere) Leitung des Unternehmens gemeint. Die anderen denken an die Verwaltung oder setzen Management und Führung gleich. Wieder unterscheiden nicht zwischen Management und Organisation, bringen es dann aber auch nicht in Einklang, unter einem guten Manager auch einen guten Organisator zu verstehen. Trotzdem sind sich viele in einem Punkt einig: Führungskräfte sind selten gute Manager. Da hilft es, sich zuerst ein begriffliches Verständnis zu erarbeiten. Was ist Führung und Management für uns?

Für F. Malik ist gutes Management – ganz ohne moralische Bewertung – v.a. eins: wirksam. So ergibt sich aus der Definition von F. Malik, dass Manager Systeme gestalten, Entscheidungen umsetzen und Ergebnisse erreichen. Dafür braucht es etwa systematisches Denken, fachliche, methodische, soziale und emotionale Kompetenz wie auch die nötige Umsetzungsenergie. Management und Führung sind für Malik Synonyme und werden nicht differenziert.

Nicht so im Kontext von Veränderung, wo zunächst J.P. Kotter die begriffliche Differenzierung von Leadership und Management – Leiten, Führen und Managen – bemüht hat. Kotter unterscheidet Leader und Manager. Es gibt exzellente Manager, die nicht in der Lage sind, ein Unternehmen risikobereit in eine erfolgreiche Zukunft zu steuern. Und es gibt brilliante Visionäre, an denen die Kollegen im Chaos des Alltags verzweifeln. So ist es hilfreich im Kontext von Veränderung an dieser Stelle zu unterscheiden: Manager sind Macher, Realisierer, planvolle Umsetzer. Führungen treffen Entscheidungen und stellen strategische Weichen.

  • Führung will, dass die richtigen Dinge getan werden.
  • Management will, dass die Dinge richtig getan werden.

Wenn die Weichen falsch gestellt sind, führt auch exzellentes Management nur zu Enttäuschungen. Alles wird also zwei Mal erschaffen – erst im Plan, dann in der Umsetzung. Oft aber fallen beide Schritte in der Zuständigkeit einer Person zusammen. Die Trennung ist dann eine rein gedankliche im Sinne der Rollenklärung.

Doch in der Tat können sich Menschen im Leitungsteam auch ergänzen. Einer könnte sich mehr um die Strategie kümmern, ein anderer sich stärker um das operative Tagesgeschäft. Die Trennung der Rollen kann funktionieren, wenn die Zuständigkeit anerkannt und von gegenseitigem Respekt getragen sind. So gibt es exzellente Manager, die die praktische Umsetzung bis ins Detail durchdringen und Visionäre, die ein Unternehmen mit ganzheitlichem Blick zu ihrer eigenen Welt gestalten und in die Zukunft führen. Anders als Malik – der in einer statischen Sicht nicht zwischen Führen und Managen unterscheidet –  sind wir der Meinung, dass Tools nicht ausreichen, um Führung und Management zu lernen, wenn es nicht einer inneren Neigungen entspricht. Natürlich kann und soll bis zu einem gewissen Maß ein jeder an seinen Defiziten arbeiten, doch Spitzenleistung ist dabei wohl nicht zu erwarten.

Tools sind Mittel zum Zweck. Hilfsmittel zur Problemlösung. Sie geben Struktur. Die Kunst der Führung besteht darin, aus der Vielzahl an Tools immer wieder je nach Kontext die wirksamsten auszuwählen und transparent zu kommunizieren. So werden sie mit Ihren Analysen, Diagnosen, Entscheidungen und Erwartungen für morgen nachvollziehbar und bauen einen Rahmen, an dem sich andere gut orientieren können und damit Vertrauen auf.  Dabei haben sie viel zu gewinnen..

Mit dem begrifflichen Verständnis wird greifbar, worin die Qualität von Management liegt. Die Verknüpfung mit dem Qualitätsmanagement (QM) ist da kein Zufall. Mit dem Zertifizierungswahn der Kliniken in den letzten Jahren und mit dem dabei erhobenen Vorwurf einer Feigenblatt Strategie hat der Begriff QM – zu Unrecht – einen negativen Beiklang bekommen. Nicht selten wird QM als ein Übel und Reaktion auf die gesetzlichen Anforderungen erlebt. Dann wird QM mit dem Erreichen eines Zertifikats nach aufwändigen QM Verfahren identifiziert. Doch muss wirksames Management gar nicht so komplex und kontrollfixiert sein, wie es gerne praktiziert wird. Im Kern braucht es von jedem Verbindlichkeit, Kümmern, Koordination. Auch Loslassen und Vertrauen sind durch klare Absprachen möglich –  verbunden mit verlässlichen Mechanismen für Eskalation, wo und wenn es nicht von alleine läuft. Dazu bedarf es der Reflexion und des Feedbacks, um der Qualität im Management eine Bühne zu geben. In dem Sinne braucht es Manager auf allen Ebenen der Organisation.

 

Plan Do Check Act Regelkreis – PDCA Zyklus als Wesen gelebten Managements

Das Wesen von Management bringt gut der PDCA Managementkreis von William Edwards Deming als kontinuierlicher Verbesserungs- Prozess (KVP) zum Ausdruck: Der PLAN – DO – CHECK – ACT– Regelkreis nach William Edwards Deming bzw. als Akronym kurz PDCA Zyklus. In der Abbildung als Managementkreis spiegelt sich gut die dauerhafte Aufgabe von Management im Dienst der Entwicklung in der Organisation. Die folgende Beschreibung des PDCA Zyklus unterscheidet sich von den üblichen Darstellungen. Sie richtet ihr Auge v. a. auf vereinbarte Strategie und verbindliche Umsetzung.*

PLAN

Zuerst gilt es, ein Bild zu entwerfen. Klare Ziele, Strategien und Konzepte geben Orientierung. SOLL Vorgaben machen die Umsetzung spezifischer, messbarer, attraktiver, realistischer, terminierter (s. g. SMART-Formel) und Ergebnisse prüfbar. Entwicklungen über die Zeit bekommen eine Richtung. Die Führung ist gefordert, Ihre Ideen zum Ziel und zur Art und Weise der Umsetzung zu kommunizieren. Die Klarheit zu erwünschten Leistungen und Ergebnissen vermeidet spätere Enttäuschungen wegen abweichenden Vorstellungen und Erwartungen. Bei sich selbst, beim Team, bei den Mitarbeitern. Wenn die Führung weiß, wo sie steht und wo sie hin möchte, bietet sie Orientierung. Verbindliche Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Befugnisse geben Struktur und klären Rollen. Mitarbeiter bekommen je nach Reife einen klaren Spielraum des Handeln und Entscheiden und damit Sicherheit und Anerkennung. Konfliktpotenzial wird beseitigt.

Die Übertragung und Übernahme von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortung erfolgt am klarsten in schriftlicher Form. Es geht dabei um Transparenz und Verbindlichkeit von Standards. Das gibt Orientierung für die Umsetzung. Dies ist ein neuralgischer Punkt, an dem sich bestimmte kulturelle Muster reiben: Sich-festzulegen wird als Verlust von Freiheit und Macht empfunden. Verbindlichkeit bedeutet aber, sich auch im Kontext einer unsicheren Zukunft auf dem Stand der aktuellen Information festzulegen. Es gehört Größe dazu, unter neuen Informationen, Sichten zu revidieren und dies zu kommunizieren. Wenn eine Führungskraft diese innere Hemmung überwindet und sich der Diskussion stellt, folgt Nutzen für sie: Erst ein klare Handlungs- und Entscheidungsrahmen legitimiert Mitarbeiter zu eigenständigem Handeln. Sie sind in die Lage versetzt, Verantwortung übernehmen zu können. Freiheit zu Handeln und zu Entscheiden zum Einen und Verantwortung zum Anderen sind so gesehen zwei Seiten einer Medallie. Mitarbeiter erfahren dabei, welchen Beitrag sie für die Organisation leisten und zu leisten befugt sind.

Fehlt dieser Plan spiegelt sich dies oft in einer Kultur der Rückversicherung bis hin zu den kleinsten Aufgaben im Tagesgeschäfts. Mitarbeiter sollen und wollen – da nicht legitimiert – keine Entscheidung ohne die Zustimmung ihrer Führung treffen. Als Folge dessen werden an Führungen immer wieder ad hoc Entscheidungen im Tagesgeschäft adressiert. Ohne dass sie relevante Details kennen und ohne dass sie die Ressourcen hierfür haben.

DO

Der DO Schritt im Management PDCA Zyklus meint, sich die Routine immer wieder mit dem Blick von außen anzuschauen. Will ich als Führung selbst  beste Fachkraft sein? Dann werde ich meinen eigenen Plan bewusst oder unbewusst in mir tragen, ohne ihn auf andere zu übertragen. Dann werde ich mit Delegation ein Problem haben. Da ich meine Zeit nicht in meine Mitarbeiter stecke, damit sie ihre beste Leistung für mich und das Team erbringen. Eines ist das sicher nicht: Management.

In der Führung ist es hilfreich, bis zu einem gewissen Maß das Kerngeschäft zu verstehen. So kann ich mit meinen Erwartungen im PLAN  ein klares und realistisches Konzept formulieren. Wenn ich hier als Führung meine Hausaufgaben gemacht habe, kann ich nun delegieren. Übertragen lassen sich Aufgaben nur, wenn für klare Verantwortlichkeiten und Befugnisse zum Handeln und Entscheiden gesorgt ist. Wie viel Zeit sich die Führung hierfür initial nimmt, legt die Basis dafür, wie viel sie sich dauerhaft entlasten und ihre Wirkung vergrößern kann. Welche Aufgaben können auf wen übertragen werden? Welche können zuvor weiter rationalisiert werden? Welche Einarbeitungen und Anleitungen sind nötig? Die Delegation von Routinen im DO wird durch schriftliche Vorgaben und Standards  transparent übertragen, wenn die Führung zum Abgeben-Können an geeignete Mitarbeiter fähig ist. Der Zusammenhang von Identifikation mit der eigenen Rolle sowie Motivation auf Seiten der Mitarbeiter und erlebbaren Leistungen und Ergebnissen liegen auf der Hand.

CHECK

Feedback ist wichtig für Anerkennung, Sicherheit und Orientierung. Dieser Schritt im PDCA Zyklus beinhaltet Abgleichen von SOLL und IST, Messen und Kontrolle. Kontrolle ist kulturell häufig negativ besetzt  – als Überwachung mangels Vertrauens. Doch sind Kontrolle und Disziplin zum Herstellen von Verbindlichkeit unerlässlich. Damit Vereinbarungen nicht je nach Lust und Laune ausgesessen werden. Kontrolle und Disziplin sind vielleicht DAS Kriterium für wirksames Management: Erst durch die Einhaltung bekommen Vereinbarungen einen Wert. Dabei geht es gerade nicht um Misstrauen, sondern um im Vorfeld angekündigte Kontrolle und Verlässlichkeit. So wird systematisch Feedback zur Arbeitsroutine an den Mitarbeiter implementiert. Insofern ist Kontrolle ein wertschätzender Einsatz von Führungszeit: Fehlt die Rückkopplung, dann ist die Gefahr groß, dass der Mitarbeiter, an den die Aufgabe übertragen worden ist, das Gefühl bekommt, dass an der Aufgabe gar kein Interesse mehr besteht. Fragt aber niemand nach, kann das demotivieren, da Bestätigung, Anerkennung und Entwicklung ausbleiben. Rückmeldung braucht jeder Mitarbeiter – in unterschiedlicher Intensität und in individuellen Intervallen.

Messgrößen bzw. Indikatoren helfen, die Ergebnisse und den Erfolg beim Erreichen der Ziele aufzuzeigen. Erfolg ist der wohl wichtigste Motivator im Arbeitsleben. Blumige Worte alleine motivieren nicht. Motivation braucht genau die erfolgreichen Taten.

ACT

Damit  von Management gesprochen werden kann, bedarf es neben dem planvollen “Nicht einfach mal darauf los arbeiten” und dem Hinsehen, wie Vereinbarungen eingehalten werden, eines weiteren Schrittes: Der Verantwortung des Managers bei etwaigen Abweichungen dran zu bleiben, Ursachen zu analysieren und für Abhilfe zu sorgen. Denn beim Vorliegen von Lücken zwischen Soll und Ist erwächst Handlungsnot. Das ist die Stunde der Wahrheit für die Qualität des Managements. Untätigkeit ist nun das Gegenteil von Managen. Für Lücken, die durch mangelnde Verbindlichkeit der Beteiligten bedingt sind, ist ein fester Eskalationsplan hilfreich. Für Abweichungen, die durch neue Umstände, Informationen oder Kenntnisse verursacht sind, sind u. U. Veränderungen zu initiieren. Verbesserungen – gerade in der Koordination mehrere Beteiligter – können aufgegriffen und genutzt werden.

Für das Selbstmanagement ist dabei jeder Mitarbeiter auch immer selbst mit verantwortlich. Beherzigt er den PDCA Zyklus in der eigenen Routine, so bleibt die Arbeit lebendig und spannend in der stetigen Verbesserung. Bei der Umsetzung von Verbesserungen sind Transparenz, Information und Kommunikation geboten. Dann verankert sich die Kultur lebenslangen Lernens in der Organisation. Gelebtes und vorgelebtes Management wird so zum Erfolg versprechenden Leitfaden für Führung.

 

PDCA Managementkreis als Motivationsfaktor

Gelebtes Management ist spürbar: Hier kümmern und interessieren sich Menschen. Das bleibt nicht ohne Wirkung. Führungen erhalten Resonanz auf ihr Verhalten. Dass Management eng mit der Leistung der Führung korrespondiert, liegt auf der Hand. Aufgabe der Führung ist es, die Identifikation und die Selbstverantwortung der Mitarbeiter zu fördern. Je besser die Bedürfnisse und Motivatoren von Mitarbeitern befriedigt werden – wie Selbstverwirklichung, Anerkennung, Wertschätzung, Zugehörigkeit, Orientierung, Sicherheit – desto leichter entsteht die Erfolgsdynamik, aus der heraus Engagement und Leistung sprudeln. Das Nichterfüllen der Bedürfnisse der Mitarbeiter hingegen bewirkt auf lange Sicht nur Frustration und Demotivation. Gerade in der Veränderung ist das Bedürfnisse nach Orientierung und Sicherheit noch verletzlicher als sonst. Der Zyklus des PDCA Regelkreis ist da ein wichtiges Instrument. Halten Sie es doch mit Ihrem Anspruch wie wir: “Weniger Qualitätsmanagement, mehr Managementqualität!”

Wirksames Management – so schließt sich der Kreis – beruht zuerst auf der Verbindlichkeit des Selbst- und Zeitmanagements des Einzelnen und einer Effizienz in der Koordination, die v.a. im Leanmanagement mündet.

 

[*] Nicht zufällig haben wir Strategie und Umsetzung als USP, Markenwert und Claim gewählt. Strategie soll motivierend sein. Und auf Worte sollen Taten in der Realität folgen, an denen sich die Qualität der Worte offenbart.


Mit unseren Blogs geben wir Ihnen Mini-Schulungen an die Hand

Immer neue Inspiration, Fort- und Weiterbildung sind im digitalen Zeitalter v. a. für s. g.  Wissensarbeiter wichtig. Es gilt, der persönlichen Reflexion und dem Abgleich mit Wahrnehmung immer wieder Raum zu geben. Die digitale Transformation verändert und vernetzt unsere Welt. Wissen wird blitzschnell in z.T. höchster Qualität virtuell geteilt. Einfach nur ins Web gestellt. Es kann so in kürzester Zeit in immer neuen Kontexten neu verknüpft werden. Dazu leisten auch wir bewusst einen Beitrag. Berater des 21. Jhd. verkaufen kein Wissen an sich. Sie verknüpfen es mit praktischen Lösungen. Zum Nutzen des Kundens. Damit die Lösungskompetenz nachhaltig in der Organisation verankert wird, ist uns dabei die offene Umsetzung mit den Leistungsträgern in der Organisation wichtig. Es ist ein Arbeiten an und für die Organisation in der realen Welt. Von Mensch zu Mensch, Face to Face.

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