Lerneinheit magisches Dreieck – Von Strategie, Struktur, Kultur

Was ist Kultur? Und (wie) lässt sich wenn nötig Kultur durch das magische Dreieck Strategie, Struktur, Kultur zum Guten verändern? Welche Impulse liefern die Anfänge von Edgar H. Schein bis zum postheroischen Management?

Kultur

Kultur ist etwas wie die aktuelle Persönlichkeit eines sozialen Systems, die aus seinen Entscheidungen und Entwicklungen der Vergangenheit resultiert.[1] Ein System geteilter Muster des Denken, Fühlen, Entscheiden und Handeln sowie der Normen, Werte, Zeichen und Symbole im System, über die es sich weiter in die Zukunft entwickelt. Edgar H. Schein, der Schöpfer des Begriffs der Kultur in Organisationen, fasst Kultur als die geteilte Landkarte ihrer Mitglieder auf: Kultur ist die Summe der Annahmen, Überzeugungen, Glaubenssätze, Prägungen, Einstellungen, Weltbilder etc., die einem System im Laufe seiner Geschichte Identität gestiftet haben.[2] Daher wird zur Kultur implizit alles gezählt, was in einem System über die Zeit wichtig geworden ist.

So liegen der Kultur tiefere Geschichten zugrunde. Sie zeigen sich in den Mustern des Denkens, Fühlens, Entscheidens und Handelns, den Normen und Werten. Und sie äußert sich über Zeichen und Symbole, Rituale, Muster und Tabus. Nicht nur im Denken auch im Handeln. Mit der Zeit werden feste Muster als normal empfunden. Die Mitglieder sind auf sie konditioniert. Ggf. sind ihre originären Gründe längst nicht mehr bewusst.[3]

Seerosen Modell von Edgar H. Schein

Edgar H. Schein hat mit der Metapher der Seerose ein Modell für Kultur geliefert, das in der OE bis heute verwendet wird:

Die Ebenen beeinflussen und stabilisieren sich gegenseitig. Ein Wandel in der Umwelt erzeugt internen Druck zu Anpassung. Dazu sind Zeichen, Symbole, Rituale bis hin zu sichtbaren Sanktionen zu verändern. Die Seerose setzt also am Eisberg Modell an, das schon durch Sigmund Freud in die Psychologie und von dort aus in andere Disziplinen Eingang fand: Die tiefe Schicht der Kultur ist kaum direkt beeinflussbar. An der Kultur zu arbeiten setzt daher auch an den sichtbaren Elementen an mit Impulsen, die mit der Zeit in der Tiefe weiter wirken. Ein aktiver Wandel der Kultur dauert daher. Sein Anschub braucht Energie (tiefen Sinn, starke Ziele, hohen Druck). Da Kultur den tiefen Sinn in sich selbst trägt, kann der Wandel pragmatisch an den Konflikten im System ansetzen und sie produktiv auflösen. Kultur kann sich  fruchtbar entfalten, wenn der Einzelne mit seinem Sinn anknüpft.

Magisches Dreieck der Veränderung: Strategie, Struktur, Kultur

In der Systemik hat sich Strategie Struktur Kultur als magisches oder goldenes Dreieck der Veränderung heraus entwickelt. In der Folge wurde das Modell weiter differenziert (und verkompliziert). Aus dem magischen Dreieck ergibt sich, dass jede Einwirkung auf eine der drei Enden immer auch Einfluss auf die beiden anderen hat. Will man die Kultur entwickeln, so soll dies – um den Aufwand an Kraft zu reduzieren – stets auch über die Strategie und Strukturen begleitet sein.

Strategie ist ein Top Down Prozess. Kultur wird im Gegenstrom erlebbar, indem die Mitglieder integriert werden. Ein System ist ein Geflecht aus Kommunikation und Beziehung mit einer gemeinsamen Sprache. Sprache hat symbolischen Charakter zur Verständigung zwischen den Menschen. Dabei helfen geteilte Erinnerungen z.B. durch Ereignisse, die als „eine Unternehmensgeschichte“ erlebt wird. Das Narrativ kann (in Maßnahmen, Veranstaltungen usw.) aktiv gefördert werden. Gemeinsame Erlebnisse führen zu kollektiver  Erinnerung und schaffen so Verbindung. Zeiten der gemeinsamen Reflexion sind nötige Rhythmuswechsel im Kulturprozess, in denen ein „Wir“ erlebt und gestärkt wird. Umgekehrt: Sollen Strukturen und Strategie verändert werden, darf auch die Arbeit an der Kultur nicht fehlen, um nachhaltig zu wirken. Stets gilt die Interdependenz Strategie/ Struktur/ Kultur zu beachten.

Übergang zu Netzwerken: Strategie, Struktur, Kultur neu denken

Struktur

Der typisch deutsche Führungsstil wurde 2014 in der Studie zur Führungskultur mit über 400 Interviews als „Nachteil im Ringen um Bindung und Gewinnung von Talenten“ identifiziert.[5] Hierarchische Steuerung und Regelung seien „angesichts der Komplexität und Dynamik der Arbeitswelt nicht mehr angemessen“. Sich selbst organisierenden Netzwerken gehöre mit ihrer kollektiven Intelligenz die Zukunft der Arbeit.

Kultur

Menschen der jungen Generationen ist v.a. Orientierung und Vertrauen zu geben, da sie ihre Motivation mehr aus ihrer Entwicklung als aus Geld und Status heraus ziehen. Chefs der Zukunft benötigten Einsicht in die eigenen Fehler. Schon deshalb werde Coaching zum nötigen Werkzeug für Führung. Das dürfte für viele deutsche Top Manager eine neue Erfahrung sein. Mit dem Übergang zu Netzwerken schwindet der Schonraum der Hierarchie. Die Durchsetzung über Anweisung funktioniere immer weniger. Es setzt sich das durch, was auf Resonanz treffe. Einfühlung werde immer wichtiger. Alle Akteure, ob Führung oder Geführter, bräuchten mehr Reflexion und Begleitung. Transparenz von Informationen, Integration und Kooperation werden wichtig. Einsame Entscheidungen und Konzepte haben so ausgedient wie auch die klassische Linienhierarchie.

Strategie

Es geht in der Studie um nicht weniger als darum, Führung neu zu denken, um der neuen Arbeitswelt gerecht zu werden. Es wird deutlich: Führung erkennt die Notwendigkeit von Veränderung und ein Defizit in der Umsetzung, über das es zu reden gilt. Ein Umdenken weg von Strategien der Dominanz wie Wettbewerb, Härte, Macht, Profit. Hin zu mehr Verbundenheit durch Teams und Netzwerke, in denen in der Tiefe eine Kultur von Wertschätzung, Respekt und Partizipation zu Leistung motiviert.

[1] Vgl. Berner, W. (2012): Culture Change. Schäfer Poeschel Verlag; Nowak, Claus (2015): Geometrien der Veränderung. 70 Modelle für Führung, Coaching und Change.

[2] Vgl. Schein, Edgar H. (1995): Unternehmenskultur: Campus Verlag, Frankfurt a. M./ New York.

[3] Als Typologien der Kultur sind Tests wie der OCI oder andere beschreibende Grids verfügbar. Diese können das Bewusstsein über die eigene Identität stärken. Vgl. Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): Messen, werten, optimieren – Erfolg durch Unternehmenskultur, freies PDF (zuletzt abgerufen am 15.2.2019).

[4] Vgl. Hirn, W. (2012): Ost West Konflikt, in: manager magazin 7/ 2012, S. 112-116.

[5] Vgl. Forum Gute Führung der Initiative Neue Qualität der Arbeit (2014): Führungskultur im Wandel, Studie mit 400 Tiefeninterviews. Wandel wird zur neuen Normalität der Arbeit. Vgl. Nancy Duarte, Patti Sanchez (2017): illuminate – Wie Sie mit überzeugender Kommunikation Ihre Mitarbeiter für den Wandel begeistern, Wiley-VCH, Weinheim; Roehl, Heiko | Asselmeyer, Herbert (2017): Organisationen klug gestalten. Das Handbuch für Organisationsentwickler und Change Management. Schäffer-Poeschel, Stuttgart; Lobing, H. | Grossmann, R. (2013): Organisationsentwicklung im Krankenhaus. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft;  M. Schmidt-Tanger (2012): Change. Raum für Veränderung. Sich und andere verändern. Psychologische Veränderungsintelligenz im Business. Junfermannsch, Paderborn.