Management Brevier - Zitat zum Change Management

Zitat Sammlung von E. Eberts

Zitate, die mich berühren, sammle ich seit der Kindheit gerne. Einmal wurde ich so in der 3. Klasse gefragt, ob ich denn immer nur so schwere Sprüche ins Poesiealbum schreiben kann. Diese Kritik traf mich (heute frage ich mich, ob es je als Kritik gedacht war). Doch meine Sehnsucht nach tiefem Sinn konnte sie mir nicht bremsen. Angeregt zu meiner Zitat zum Change Sammlung wurde ich viele Jahre später durch das Change Management Brevier von Pater Zoche. Da ich vergeblich auf eine Fortsetzung der App wartete, begann ich selbst damit.

Zur inneren Logik der Zitate zum Change

Zitate, Weisheiten, Sprüche sollen per se die Reflexion anregen. Oft geht es um existentielle Fragen, die bedacht werden wollen. Jedes Zitat ist dabei ein Kind seiner Zeit und stets aus seinem Kontext und der Kultur heraus zu verstehen. Und doch regt es uns auch im Verheutigen an, den Sinn in den Worten neu zu finden. In der monatlichen Reihung durch das Jahr werden die Schritte im Change abgebildet. Nach einem Jahr geht es in den nächsten Lernzyklus. Das Brevier (lat. brevis = kurz) war originär ein Verzeichnis der Teile des christlichen Stundengebets. Das Management Brevier als Titel einer Zitat Sammlung bettet die Zitate so in eine menschliche Haltung zum permanenten Wandel ein. Und so soll dieses Brevier inspirieren, sich immer wieder neu zu hinterfragen: Manager sind Macher, Gestalter unserer Welt. Sie verantworten Ergebnisse. Welche und wie - das macht einen Unterschied in der Welt.

Change braucht Zeit - im doppelten Sinne. Heute, Morgen, Gestern vernetzen sich und der Mensch erlangt in der Vertiefung Weisheit. Wir gelangen bei gleichen Themen immer tiefere Einsichten und tieferes Verständnis. Wir erkennen Verbindungen. Plötzlich kommt alles zusammen und ein uns bislang verborgener Sinn erschließt sich. Doch da Weisheit nie absolut ist, sind wir weiter angefragt. Lebenserfahrung und Erkenntnis anderer bieten dabei Impulse. Wenn wir uns einlassen, kann irgendwo auf dem Weg der nächste Wandel geschehen...

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Referenz Ansprechpartner: Robert Jeske, Pflegedirektor | Heike Exel, Pflegedienst-leitung Zentrum für Chirurgie  | Theresa Waibel (B.A.), Bereichsleitung, alle Universitätsklinikum Ulm, 2026

Wie gelingt Zusammenarbeit im Klinikalltag? Ein Pilotprojekt im Zentrum für Chirurgie zeigt, wie digitale Prozesse Menschen verbinden können. Statt Silos entstehen Netzwerke – statt Schuldfragen gemeinsame Lösungen. Führung wird zum Möglichmacher, Kultur zum Erfolgsfaktor. Ein Blick hinter die Kulissen eines selbstorganisierten Wandels.

Ziel

Die Zusammenarbeit im Krankenhaus wird komplexer, Prozessabfolgen arbeitsteiliger und schneller. Zugleich ist die Arbeitsbelastung hoch, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nehmen zu, und nirgends ist Fachpersonal im Überfluss. Deshalb braucht es ein Führungsverständnis, das klare Rahmen vorgibt – und gleichzeitig eine offene, direkte Zusammenarbeit ermöglicht. Es geht nicht darum, Hierarchien abzuschaffen. Doch sind die täglichen Schnittstellen zwischen den Berufsgruppen besser miteinander zu verbinden – durch direkte Kommunikation von Rolle zu Rolle. In einer Organisation mit rund 8.500 Mitarbeitenden stoßen klassische Einzelabstimmungen schnell an ihre Grenzen. Im Pilotprojekt im Zentrum für Chirurgie soll diese Zusammenarbeit deshalb über eine prozessbegleitende digitale App von Cliniserve unterstützt werden.

Vorgehen

Digitale Prozess-Dokumentation

Zunächst wurde der Weg der Patient:innen betrachtet: von der Normalstation in den OP, weiter in den Aufwachraum und zurück auf die Station. Ziel war es, zeitkritische Übergabepunkte zwischen Pflege, Chirurg:innen, Anästhesie und Transportdienst zu erfassen. Dabei wurden z.B. folgende Schritte genau analysiert:

• Aufnahme auf Normalstation (oder im AOZ)
• OP-Vorbereitung durch Pflege, Chirurgie und Anästhesie
• OP-Abruf und rechtzeitiger Abruf des Transportdienstes
• Ankunft und Wartezeiten vor dem OP
• Rücktransport aus dem Aufwachraum

Beteiligte all dieser Schnittstellen sind gemeinsam im Leitungsteam vertreten. Dort wurde der gesamte Prozess für die App abgebildet und mit Kennzahlen versehen, um Abläufe messbar zu machen. Mangels Holdingarea als zentrale Wartezone im OP ist eine gute Abstimmung besonders wichtig, um zum einen Leerlaufzeiten im OP zu vermeiden und zum anderen den Aufwachraum nicht zu überlasten. Für eine gute Hand-in-Hand-Kommunikation mit den und auf den Stationen ist v.a. eine laufende zeitaktuelle Prozesstransparenz dienlich. Beides – Abstimmung und Transparenz unter den Berufsgruppen – sollen über die App-Nutzung strukturiert werden.

Pilotphase mit wöchentlichem Management-Teamboard

Nach dieser Vorbereitung startete die Pilotphase auf den ersten Stationen. In der Woche davor wurden alle Berufsgruppen geschult. Mitarbeitende erhielten Mobilgeräte oder Zugang zu festen Terminals. Die Spannung war groß: Der Prozess betrifft unfassbar viele Mitarbeitende der unterschiedlichen Berufsgruppen, und schon der Ausfall einer Rolle kann den Ablauf stören. Deshalb war klar: Der Pilot kann nur mit Disziplin aller Beteiligten gelingen. Und nur, wenn alle Berufsgruppen eng zusammenarbeiten und mit einer guten Fehlerkultur gemeinsam Lösungen finden – statt Schuld zu verteilen. Dass dies kein Selbstläufer ist und die Patientensteuerung mit dem Startschuss nicht wie auf wundersame Weise nur noch über die von allen perfekt gepflegte App laufen wird, war zu erwarten.

So wurde ein wöchentliches Managementboard für die zweimonatigen Pilotphase aufgesetzt. Dort werden von Woche zu Woche, erfolgreiche Fortschritte aus den Teams zurückgespiegelt, gemeinsam nächste Verbesserungsschritte festgelegt und Hindernisse beseitigt – nach agilen Prinzipien und im Sinne des Positive Leadership Mindsets [*]. Die Führungskräfte tragen die Inhalte dann kontinuierlich in ihre Teams zurück, sammeln laufend Rückmeldungen und Ideen und bringen sie wieder ins Managementboard ein. So entsteht ein fortlaufender Lernprozess.

Ergebnis

Die Zusammenarbeit über Berufsgruppen durch die digitale Prozessdokumentation wurde von vielen Beteiligten bis hin zum Vorstand von Anfang an gestützt. Von Besprechung zu Besprechung werden das Miteinander und die gegenseitige Unterstützung stärker. Es entsteht eine neue gemeinsame Sicht auf den Gesamtprozess und mehr Verständnis für Engpässe der jeweils anderen. Das Managementteam hat dabei Vorbildwirkung für:

• eine offene Fehlerkultur und konstruktives Feedback
• einen lösungsorientierten Umgang mit Konflikten
• eine klare und wertschätzende Kommunikation

Diese Haltung wird regelmäßig in den gemeinsamen Besprechungen gelebt. Um die Wirkung sichtbar zu machen, werden die Prozessfortschritte in der Pilotphase gemessen.

[*] Positive Leadership setzt an den Stärken, Ressourcen und gesunden Anteilen von Menschen und Organisationen an. Die Wirksamkeit dieses Ansatzes ist wissenschaftlich gut belegt und zeigt sich v.a. im Arbeitsalltag von Organisationen und Kliniken. Langfristig tragen positive (Führungs-) Beziehungen dazu bei, emotionale Erschöpfung zu reduzieren, Fluktuation zu senken, Zusammenarbeit in Teams zu verbessern und Patientensicherheit zu stärken. Zugleich entwickeln sich Fehleroffenheit und Lernbereitschaft, was der Arbeitszufriedenheit und Personalbindung dient. Der Transformationsprozess soll von klassischen berufsgruppensepariert geprägten Organisationsstrukturen hin zu mehr Kooperation, Vernetzung, freiwilligem Engagement und geteilter Verantwortung wirksam werden und sich konkret im Alltag widerspiegeln.

Klapperschlangen haben auffällige Augen und giftige Zähne. Viele Menschen finden sie unheimlich und gefährlich. Manche sagen, Klapperschlangen könnten sehr gut spüren, was ein Mensch denkt und fühlt. Entspannte emotionale Präsenz in einer positiven Haltung ist da ein Schlüssel zu einer guten unsichtbaren Verbindung.

Ein Goldsucher erzählte dem Vorreiter der Tierkommunikation J. Allen Boone (1882-1965) einmal etwas Merkwürdiges.[1] Er sagte: Klapperschlangen beißen nur sehr selten Indigene. Weiße Menschen beißen sie hingegen oft. Warum das so ist, wusste er nicht. Boone interessierte sich dafür und befragte viele Schlangenexperten. Viele bestätigten, dass Indigene und Klapperschlangen in Wüsten, Prärien und Bergen in friedlich Koexistenz miteinander lebten. Doch niemand hatte eine gute Erklärung, warum dann weiße Menschen häufig von den Giftschlangen gebissen wurden.

Durch innere Haltung Konkurrenz oder Harmonie säen

Boone legte sich schließlich einen Schluss zurecht: Unsere innere Haltung geht uns immer voraus. Unsere Gedanken, Gefühle und Absichten senden wir unbewusst energetisch aus. Manche Tiere, besonders Schlangen, scheinen dafür sehr empfänglich zu sein. Sie spüren, ob ihnen ein Mensch freundlich oder feindlich gesinnt begegnet. Dann entscheiden sie, wie sie reagieren. Sehen sie den Menschen als Freund oder als Gefahr?

Viele weiße Menschen sind in Angst vor tödlichen Schlangenbissen erzogen worden. Alarmiert wollen sie darum Schlangen bekämpfen. Die Giftschlange nimmt die feindliche Gesinnung wahr. So entsteht, zuerst im Denken und Fühlen, noch bevor jemand handelt, ein Konflikt, der in einer Teufelsspirale der Angst tödlich eskaliert. Die Schlange fühlt sich bedroht und reagiert ebenso aggressiv. Am Ende stirbt entweder die Schlange durch eine Waffe oder der Mensch durch einen Biss.

Der Indigene lebt anders. Er fühlt sich verbunden mit dem, was er den „großen Geist“ nennt. Damit meint er die Kraft, aus der alles Leben entsteht und die alles miteinander verbindet. Er sieht sich selbst als Teil der großen Gemeinschaft allen Lebens. So betrachtet er die Schlange als Mitgeschöpf, das genauso ein Recht auf Leben, Freiheit und Respekt verdient wie er selbst. Durch diese Haltung stellt er eine harmonische Beziehung her: Zwischen Indigenem und Schlange gibt es keine Angst und keine Feindseligkeit. Wenn sie sich begegnen, bleiben beide stehen. Im Moment der Ruhe scheinen sie miteinander zu kommunizieren. Sie senden sich keine Drohung, sondern Freundlichkeit. Dann gehen sie weiter. So lehren uns Schlagen, dass eine Beziehung maßgeblich durch die innere Haltung geprägt wird, lange bevor sie sich in Verhalten sichtbar spiegelt.[2]

Die Frau ohne Angst: Grace O. Wiley

Was Naturvölkern selbstverständlich ist, konnte später bei Grace O. Wiley (1883–1948) bewundert werden. Die sanfte selbstbestimmte Frau arbeitete und lebte viele Jahre als Schlangenforscherin mit hunderten von Giftschlangen. Grace liebte die Schlangen, auch die besonders giftigen: Klapperschlangen, bis 7,5 Meter lange Königskobras, andere Kobras, Vipern, Mambas, Tigerschlangen und viele weitere Arten. Sie trug keine Schutzkleidung, nutzte kaum Hilfsmittel und fasste die Schlangen oft mit bloßen Händen an. Deshalb wurde sie die Frau ohne Angst genannt. Kollegen fanden ihr Verhalten oft unvorsichtig. Trotzdem: Grace war sehr erfolgreich. Sie war die erste Person, der es gelang, Klapperschlangen in Gefangenschaft zu züchten. So konnte die Forschung wirksame Gegengifte gegen Schlangenbisse entwickeln.

Außerdem arbeitete Grace als Tiertrainerin und Beraterin für Filme wie Tarzan und Das Dschungelbuch. Menschen aus der ganzen Welt besuchten sie in ihrem Zoo for Happiness in Kalifornien. Dort konnten sie sehen, wie sie mit Schlangen umging. Unter ihrer Aufsicht durften Besucher die Tiere sogar anfassen. In ihren Vorträgen erklärte Grace, wie faszinierend Schlangen sind, wenn man ihnen mit Ruhe und Respekt begegnet. Sie sagte, dass Schlangen nur angreifen, wenn sie sich bedroht fühlen, erschreckt werden oder verletzt sind. Eindrucksvoll waren ihre Vorführungen im so g. Besänftigungsraum. Ein leerer Raum mit kahlen Wänden und einem massiven Tisch in der Mitte. Ausgewählte Zuschauer konnten sie dort bei ihren Besänftigungen durch eine Glasscheibe in der Tür beobachten.

Graces Schlangen-Besänftigungen

Der Ablauf mit Klapperschlangen war immer gleich: Grace betrat ruhig den Raum und stellte sich still ans Ende des Tisches. In jeder Hand hielt sie einen langen Stock. Einer hatte ein kleines Netz, um den Kopf der Schlange auf Abstand zu halten. Der andere war mit weichem Stoff umwickelt, um den Körper der Schlange zu streicheln. Die Schlange befand sich in einer Kiste auf dem Tisch. Auf Graces Zeichen hin wurde der Deckel geöffnet. Die Schlange glitt heraus und rollte sich zusammen, bereit zur Verteidigung. Ihr Kopf bewegte sich hektisch umher, der Schwanz machte laut klappernde Warngeräusche. In dem kahlen Raum bewegte sich sonst nichts. Grace stand völlig still und schaute die Schlange ruhig an. Von außen sah es so aus, als würde nichts weiter passieren. Grace bewegte sich nicht. Die Schlange griff nicht an.

Doch Grace begann bereits Kontakt aufzunehmen. Sie sprach in Gedanken mit der Schlange. Sie zeigte ihr dabei respektvoll Bewunderung, Freundlichkeit und Ruhe. Denn Grace war überzeugt, dass alle Wesen auf ehrliche liebevolle Zuwendung reagieren. Sie lobte die Schlange für ihre tollen Eigenschaften und vermittelte ihr in ihrer telepathischen Weise ganz ohne Worte und Gesten, dass keine Gefahr bestand und dass sie in diesem neuen Zuhause von Herzen willkommen war.

Mit der Zeit veränderte sich das Verhalten der Schlange. Sie reagierte auf die ruhige, freundliche Haltung. Der Schwanz bewegte sich langsamer. Der Kopf hörte auf, sich zu drehen. Die Schlange schaute Grace an. Grace begann leise zu sprechen. Die Schlange streckte sich langsam in ihrer ganzen Länge aus und legte ihren Kopf vor Grace auf den Tisch. Erst jetzt bewegte sich Grace. Sie streichelte die Schlange zuerst mit dem Stock, später mit ihren Händen. Die Schlange krümmte dabei ihren Körper, ähnlich wie eine Katze beim Streicheln.

Tragische Umstände

Grace glaubte, dass man aus jedem giftigen Wesen Gutes hervorholen könne. Man müsse ihm dazu wahrhaftig mit ruhigem Verständnis, Freundlichkeit und Liebe begegnen.

Trotzdem starb sie schließlich unter tragischen Umständen. Die Herpetologin posierte für einen Fotografen mit einer indischen Kobra (auch Brillenschlange oder Naja naja genannt) aus ihrer Sammlung. Der Blitz der Kamera erschreckte die Schlange. Grace hielt geistesgegenwärtig einen Schlangenangriff vom Fotografen ab, wurde dabei aber selbst gebissen. Sie ließ sich sofort in die Klinik bringen. Dort gab es jedoch kein spezielles Antiserum mehr gegen Kobra-Gift, sondern nur gegen gängigere Schlangenbisse. Weniger als zwei Stunden nach dem Biss starb Grace O. Wiley.

[1] Vgl. J. Allen Boone (2013): Die große Gemeinschaft der Schöpfung, 4. Auflage, S. 92-102.

[2] Dass Auswirkung der positiven menschlichen Haltung sich nicht auf Klapperschlangen begrenzt, sondern alles Lebendige umfasst, erforscht in heutiger Zeit auch die Positive Psychologie.

Schon der Volksmund kennt die Lebensweisheiten „Wie man in den Wald ruft, so schallt es heraus.“ und „Man erntet, was man sät.“ Wie groß der Einfluss von unserem Verhalten und mehr noch von unserer Haltung gegenüber der ganzen beseelten Umwelt ist, dürfen wir uns im Kleinen und im Großen immer wieder bewusst machen. Und wenn Freundlichkeit, doch einmal nicht mit Freundlichkeit quittiert wird, so zeigt dies doch nur, dass offensichtlich andere Umfeldfaktoren bis hin zu alten Verletzungen gerade starke Einwirkung haben.

 Zitat von Charlie Chaplin

An den Scheidewegen des Lebens stehen keine Wegweiser.

Charlie Chaplin bzw. Charles Spencer Chaplin (1889-1977), Komiker in den frühen Stummfilmkomödien, gilt als erster Weltstar des Kinos und zählt als einer der Gründerväter der Traumfabrik Hollywood. zu den einer der einflussreichsten Filmemacher der Geschichte.

Und dazu die Reflexionen:

Wie finde ich dann zu den Wegweisern in mir?
Was waren im Rückblick wichtige Scheidewege auf meinem Lebensweg? Welcher Weg hat sich mir da eröffnet, welchen bin ich nicht gegangen?

An das Ende der Bergpredigt stellt Jesus ein ähnliches Wort (Mt 7,13-14): Man solle auf dem Lebensweg nicht dem breiten Weg mit der weiten Pforte folgen – den schon viele andere ausgetreten haben. Sondern dem eigenen innen Trampelpfad mit dem engen Eingang und dem schmalen Weg folgen – das ist: das ist immer wieder das innere Gewissen zu befragen und ganz Jesu nachfolgen. Hier ist immer wieder die eigene Entscheidung für den persönlichen Weg gefragt.

Management Brevier - Zitat zum Change Management

Zitat Sammlung von E. Eberts

Zitate, die mich berühren, sammle ich seit der Kindheit gerne. Einmal wurde ich so in der 3. Klasse gefragt, ob ich denn immer nur so schwere Sprüche ins Poesiealbum schreiben kann. Diese Kritik traf mich (heute frage ich mich, ob es je als Kritik gedacht war). Doch meine Sehnsucht nach tiefem Sinn konnte sie mir nicht bremsen. Angeregt zu meiner Zitat zum Change Sammlung wurde ich viele Jahre später durch das Change Management Brevier von Pater Zoche. Da ich vergeblich auf eine Fortsetzung der App wartete, begann ich selbst damit.

Zur inneren Logik der Zitate zum Change

Zitate, Weisheiten, Sprüche sollen per se die Reflexion anregen. Oft geht es um existentielle Fragen, die bedacht werden wollen. Jedes Zitat ist dabei ein Kind seiner Zeit und stets aus seinem Kontext und der Kultur heraus zu verstehen. Und doch regt es uns auch im Verheutigen an, den Sinn in den Worten neu zu finden. In der monatlichen Reihung durch das Jahr werden die Schritte im Change abgebildet. Nach einem Jahr geht es in den nächsten Lernzyklus. Das Brevier (lat. brevis = kurz) war originär ein Verzeichnis der Teile des christlichen Stundengebets. Das Management Brevier als Titel einer Zitat Sammlung bettet die Zitate so in eine menschliche Haltung zum permanenten Wandel ein. Und so soll dieses Brevier inspirieren, sich immer wieder neu zu hinterfragen: Manager sind Macher, Gestalter unserer Welt. Sie verantworten Ergebnisse. Welche und wie - das macht einen Unterschied in der Welt.

Change braucht Zeit - im doppelten Sinne. Heute, Morgen, Gestern vernetzen sich und der Mensch erlangt in der Vertiefung Weisheit. Wir gelangen bei gleichen Themen immer tiefere Einsichten und tieferes Verständnis. Wir erkennen Verbindungen. Plötzlich kommt alles zusammen und ein uns bislang verborgener Sinn erschließt sich. Doch da Weisheit nie absolut ist, sind wir weiter angefragt. Lebenserfahrung und Erkenntnis anderer bieten dabei Impulse. Wenn wir uns einlassen, kann irgendwo auf dem Weg der nächste Wandel geschehen...

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Wertschätzung – Seminarkonzept und Bildkarten-Set im Paket, managerSeminare Verlags GmbH, Bonn.

 

Enthält Trainerleitfaden, Powerpoint-Vorlagen mit Traineranleitungen, Handouts, Übungen, Inputs, Online-Ressourcen für neun Module sowie Kartensatz mit 50 Fotobildkarten (DIN A5) für die kreative Arbeit im Coaching, Training, in der Aus- und Weiterbildung, Therapie und Supervision und Booklet in Metallbox.

Das mit viel Liebe fürs Detail anwendungsfertig ausgearbeitete Seminarkonzept von Evelin Fräntzel und Dieter Johannsen mit dem Titel „Wertschätzung”  halten wir für sehr stark. Es beinhaltet eine ausgearbeitete Vorlage für ein zweitägiges Training zur Stärkung einer wertschätzenden Teamkultur. Mit entsprechender Einarbeitung ist es sicherlich ebenso für erfahrene Trainer wie inhäusig für Personalentwickler als auch für die Teamleitungen selbst geeignet. Das Konzept ist in der Tiefe durchdacht und mit ausführlichem, 83-seitigem Handout mit den Übungen und Inputs zu den verwendeten Modellen sehr gut ausgearbeitet. Dazu sind auch noch Vorlagen für Powerpoint-Präsentationen, Flipcharts, Moderationswände und die Bildkarten beigefügt. Zur weiteren Anregung sind zudem ein Trainerleitfaden mit Ablaufplanung und Arbeitshilfen an die Hand gegeben.

Kultur gegenseitiger Wertschätzung aufbauen

Wertschätzung gibt Menschen Bedeutung und ist damit ein zentraler Bestandteil des Positive Leadership Ansatzes. Es zeigt sich immer wieder, dass es Wertschätzung ist, die unzufriedene Arbeitnehmer im Job am meisten vermissen: So fehlt über 40 Prozent aller Mitarbeitenden in Deutschland laut repräsentativer Studien wie der Job Happiness Studie 2022 vom Meinungsforschungsinstitut forsa im Auftrag von XING die angemessene Wertschätzung für ihre Arbeitsleistung. Nach dem Arbeitsmarktreport 2024 wünschen sich sogar 60% der Beschäftigten mehr Wertschätzung. Den Befund gilt es als Arbeitgeber ernst zu nehmen.

Mit ihrem Curriculum aus 9 Kapiteln haben Fräntzel/ Johannsen aus unterschiedlichen Denkschulen ein stimmiges Gesamtkonzept zusammengestellt, um dem Begriff der Wertschätzung mit konkreten Inhalten zu substantiieren:

1.  Wertschätzende Präsenz & Teamregeln für ein wertschätzendes Miteinander
2.  Einordnung von Wertschätzung als positive Haltung, menschliches Grundbedürfnis und
     Wert im Allgemeinen, Abgrenzung von Positivem Feedback, Lob & Dank 
3.  Fünf gängige Ausdrucksformen der Wertschätzung nach Chapman/ White
4.  Umgang mit Abwertung, Aufarbeitung & Heilung von erlebter Geringschätzung
5.  Selbstwertschätzung: Selbstbestimmung nach Deci/ Ryan, Selbstwirksamkeit nach
     Bandura, Erfolgstagebuch nach Seligman führen, Verwundungen aufarbeiten 
6.  Emotionale, kognitive und soziale/ kulturelle Empathie
7.  Humanistisches Menschenbild von Wertschätzung und Aktives Zuhören nach Rogers
8.  Feedbackkultur und Wertschätzungsbarometer im Team
9.  Aktionsplanung zum weiteren Praxistransfer im World Café Format nach Brown/ Isaacs

In allen Kapiteln lassen sich die Bildkarten gut einsetzen, um die Arbeit mit unbewussten intuitiven Prozessen sowie freie Erzählungen der Teilnehmenden zu fördern.

Kulturwandel und Bewusstseinsprozess

Gerade in klassischen hierarchischen Strukturen sind oft abwertende Mechanismen der Kontrolle und subtilen Unterdrückung an der Tagesordnung. Fehlt es an gegenseitiger Wertschätzung, sorgen Mechanismen der Geringschätzung unterschwellig für Demotivation, Stress, psychische Verletzungen, Konflikte. Die Menschen gehen mehr und mehr auf Distanz zueinander.

Reifen Organisationen kann ein Kulturwandel hin zu einem dialogischen Miteinander der Augenhöhe und gegenseitigen Wertschätzung gelingen. Dazu ist es individuell unabdingbar, die eigene Haltung permanent zu reflektieren, Routinen zu hinterfragen und Wege des Respekts und der Achtsamkeit im Alltag bewusst zu verkörpern. So werden Selbstwirksamkeit, Empathie, Motivation, Vertrauen und Kooperation im Team gestärkt und ein Umfeld geschaffen, in dem Menschen gerne mitarbeiten. Sicherlich ist ein Schlüsselthema dabei, beruflich erlebte Formen von Abwertungen, Geringschätzungen bis hin zu erfahrenen Verachtungen aufzuarbeiten, um sich mit der gewonnenen Feinfühligkeit und Reflexion gegen die destruktiven Muster zu schützen.

Fazit

Das Trainingskonzept ist absolut praxisorientiert. Das beginnt damit, dass man sich im Team in bewusster Präsenz begegnet und sich gemeinsam Regeln für ein wertschätzendes Miteinander gibt. Im weiteren Verlauf werden die Teilnehmenden immer wieder  eingeladen, sich mit dem eigenen Fühlen, Denken und Verhalten allein und in Gruppen auseinanderzusetzen. Die dabei eingesetzte methodische Vielfalt der Formate verspricht gleichermaßen Kurzweiligkeit wie auch einen enormen Tiefgang des zweitägigen Trainings. Es ist fast sicher davon auszugehen, dass jedes Team, das sich dafür öffnet und das Training durchläuft, danach eine neue Ebene der bewusst wertschätzenden Zusammenarbeit erreicht. Zum Abschluss der Erkenntnisreise gehört es, gemeinsam zu erarbeiten, wie die Kultur der Wertschätzung im Team weiter gestärkt werden kann. 

Fräntzel, Evelin | Johannsen, Dieter (2026): Wertschätzung – Seminarkonzept und Bildkarten-Set im Paket, managerSeminare Verlags GmbH, Bonn.

Führung fordert mehr denn je, jeden Tag vielfältige Entscheidungen unter Druck und unvollständiger Information zu treffen. Zwischen Patientenwohl, Wirtschaftlichkeit, Personalmangel, wachsender Komplexität und abnehmender Stabilität. Hier gibt es oft kein eindeutiges Richtig oder Falsch. Bei der Entscheidung geht es nicht mehr nur um das Was, sondern auch um das Wie und Wer daran beteiligt ist.

Viele Spannungen im Alltag entstehen, weil Entscheidungen ausbleiben oder intransparent sind. Oder weil anstelle von Beteiligung einsame Entscheidungen getroffen werden und ein Ja oder Nein der Mitarbeitenden dazu gar nicht erbeten ist. Damit bleibt die Ver-Antwort-ung aus, engagiert für die Entscheidung im täglichen Tun einzustehen. Fehlende Beteiligung und Entscheidungsspielräume gerade in alltagsnahen Fragen kostet Vertrauen, Energie und letztlich Qualität.

Fünf Abstufungen von Entscheidung und Beteiligung

Die Entscheidungs- bzw. Beteiligungspyramide nach Claus Nowak [1] macht deutlich: Beteiligung ist kein Alles-oder-Nichts, sondern ein Kontinuum. Plakativ veranschaulicht er das in fünf Abstufungen der Entscheidung. Wie entschieden wird, sollte situativ und dem Kontext angepasst sein:

1. Information über Entscheidung

Wenn es darauf ankommt und die Führungsakzeptanz da ist, sind in der Hierarchie klare schnelle Ansagen top-down möglich. Jedoch ist das als einziger Führungsansatz auf Dauer für freie und unabhängige Mitarbeitenden wenig motivierend.

2. Erklären der Entscheidung

Freiwilliges Folgen ist leichter zu erzielen, wenn die Führungskraft sich die Zeit zu Kommunikation nimmt und die Herleitung ihrer Entscheidungen transparent erklärt. Damit Mitarbeitende sie nachvollziehen und verstehen können, und – wenngleich sie auch nicht unbedingt einverstanden sind – ihnen auch folgen können.

3. Beratung vor Entscheidung

Manche Entscheidungen sind strategisch für den eigenen Verantwortungsbereich zu weitreichend, als dass die Führungskraft die Entscheidung in ihrer Letztverantwortung aus der Hand geben möchte. Dann hat sie immer noch die Möglichkeit, sich von ihren Mitarbeitenden beraten zu lassen, um im Anschluss die Entscheidung bestaufgeklärt unter Einschluss unterschiedlichster Perspektiven treffen zu können.

4. Gemeinsame Entscheidungsprozesse

Umfassende Beteiligung entsteht hingegen, wenn Mitarbeitende an der Entscheidung selbst beteiligt werden. Und ja: Diese Partizipation kostet die Führungskraft Zeit. Doch die Kosten, es nicht zu tun, sind langfristig viel gravierender. Keine Beteiligung kostet auf Dauer Motivation. Denn Dialog und Wahrnehmen der Fähigkeiten des Mitarbeitenden stiftet Beziehung. Die bewusste Gestaltung von Entscheidungsprozederen und Mit-Entscheidungsräumen ist kein weicher Faktor, sondern eine zentrale Voraussetzung für Identifikation, Bindung und gemeinsam getragene Verantwortung.

5. Empowerment – Entscheidungen bewusst abgeben

Die Entscheidung kann auch völlig an kompetente Mitarbeitende oder Teams überantwortet werden. Diese entscheiden dann selbstorganisiert. Werden Entscheidung und Verantwortung im definierten Spielraum und klaren Zielen bewusst übertragen und damit auch Lern- und Entwicklungsräume geschaffen, sind wir im Bereich des Empowerment. [2] Die Führung gibt nur noch den Rahmen vor und begleitet den Prozess, ohne ihn zu übernehmen. Das setzt entsprechende Kompetenz auf Mitarbeiterebene, Ressourcen und Reife im System voraus. Der Effekt ist eine Stärkung der Mitarbeitenden, Motivation, Vitalität in der Organisation und größtmögliche Identifikation mit der Organisation.

Entscheidungen sind Willensbildungsprozesse

Klassische Hierarchien stoßen immer wieder an ihre eigenen Grenzen. Bezüglich der Verteilung von Entscheidungsspielräumen zwischen Führungs- und Mitarbeiterebene gilt sich klar zu machen: Entscheidungsmacht abzugeben bedeutet, Verantwortung bewusst zu übertragen – mit klaren Zielen, definierten Rahmen und verlässlicher Unterstützung. Wer delegiert lässt zu, dass Dinge auf unterschiedliche Weise gelöst werden können. Dass es kein Zeichen von Schwäche ist, nicht alles selbst zu entscheiden. Sondern dass es von reifer dialogischer Führung zeugt, Mitarbeitende als kompetent zu sehen, in der Haltung, dass sie ihre Arbeit grundsätzlich mit hoher Eigenverantwortung tun.

Mit klarer Kommunikation und Erwartungsbildung ist jede Stufe der Entscheidung an sich in Ordnung. Jede Stufe hat ihre eigene Vor- und Nachteile. Für Führungskräfte heißt das: Die eigentliche Führungsleistung liegt oft nicht in der inhaltlichen Entscheidung selbst, sondern in der vorgelagerten Frage: Wie soll situativ im konkreten Kontext entschieden werden? Wer hat welche Kompetenzen? Was ist bereits festgelegt? Wo gebe ich Gestaltungsspielraum? Wie verantworten Mitarbeitende Konsequenzen ihrer Entscheidungen. Hier ist Klarheit zentral: Strategische Weichenstellungen lassen sich oft nicht breit delegieren. Entscheidungen nah an Prozessen, Patienten und Schnittstellen in Kliniken dagegen wohl. Dort liegt Expertise, Erfahrung und Umsetzungswissen. Wird der Raum geöffnet, können bessere Qualität, Entlastung für Führung, Motivation und Empowerment wachsen.

Fazit

Wo geteilte Verantwortung auf viele Schultern gesetzt wird, kann hohe Motivation und Lebendigkeit erwachsen. Wann entscheiden Führungskräfte heute zu viel selbst? Wo halten sie Verantwortung fest, obwohl sie im System besser aufgehoben wäre? Und doch auch: Wo bräuchte es umgekehrt mehr Klarheit und Führung, statt diffuse Beteiligung und Verfolgen von Individualinteressen? Es dreht sich letztlich um das rechte Maß an gerechtfertigtem Vertrauen und Kontrolle im Sinne eines intakten Gemeinsinns. Diese Perspektive und Selbstreflexion können positive Führungskräfte einnehmen, deren erste Sorge der Organisation und weniger den Eigeninteressen gilt.

[1] Vgl. Nowak, Claus (2015): Geometrien der Veränderung, Limmer Verlag, Kapitel 3.
[2] Rappaport prägte den Begriff des Empowerment. Vgl. Rappaport, Julian (1984), Studies in Empowerment: Steps Toward Understanding and Action, New York.

Referenz Ansprechpartnerinnen vom Alumni Meeting B. Braun-Stiftung: Franziska Otto, Nicole Jacob, B. Braun-Stiftung, Melsungen, 2025

Der Wolf und die sieben Geißlein ist ein bekanntes Kindermärchen aus der Sammlung der Gebrüder Grimm. Gerade die Grimmschen Märchen sind ein deutsches Kulturgut, das von der traditionellen Abschreckungspädagogik zur moralischen Erziehung von Kindern zeugt. Durch ihre Narrative vermitteln diese Märchen, dass Kinder sich gehorsam an die Weisungen der Eltern halten müssen, wollen sie in einer gefährlichen Welt bestehen. Dabei geht es auch ganz anders: Der GFK-Trainer Johannes Henn hat das alte Märchen unter dem Titel „Der Wolf und die sieben Giräfflein“[1] neu erzählt:

Der Wolf und die sieben Giräfflein

Es war einmal eine weise Muttergiraffe, die hatte sieben Girafflein, und die hatte sie lieb, wie eine Mutter ihre Kinder lieb hat. Einmal wollte sie Besorgungen im Wald machen und die Kinder das erste Mal allein zu Hause lassen. Sie rief alle sieben herbei und sprach: „Kinder, ich bin heute unterwegs. Seid ihr nur gut auf der Hut und lasst niemanden ins Haus. Wenn der Wolf ins Haus kommt, kann er euch mit Haut und Haar verschlingen. Er verstellt sich oft, aber an seiner Sprache mit Forderungen, Bedrohungen und Urteilen könnt ihr ihn erkennen.“ Die Giräfflein versicherten, achtsam zu sein: „Du kannst ohne Sorge gehen, wir sind schon groß.“ Da nickte die Muttergiraffe und machte sich auf den Weg.

Es dauerte nicht lange, bis jemand an die Tür klopfte und rief: „Macht auf, Kinder, eure Mutter ist schon wieder da.“ Aber die Giräfflein wussten, dass ihre Mutter so nicht redete und antworteten: „Nein. Wir machen nicht auf. Du bist nicht unsere Giraffenmama. Unsere Mutter redet gewaltfrei, du aber hast eine Forderung gestellt. Du redest wie ein Wolf.“ Da ging der Wolf und machte online einen Crashkurs in Giraffensprache. So lernte er schnell die vier Schritte der gewaltfreien Kommunikation (GFK), was seine Sprache sofort viel weicher machte.

Forderungen, Drohungen, Urteile 

Dann kehrte er zurück zum Giraffenhaus, klopfte an die Tür und rief: „Liebe Kinder, eure Mutter ist vollbeladen wieder da, müde von der Reise. Macht bitte auf. Dann will ich jedem von euch eine kleine Freude machen.“ Die Kinder sagten: „Nein, wir glauben dir nicht, dass du unsere Mutter bist. Du sprichst wie eine Giraffe, aber wir glauben im Inneren bist du gar keine. Unsere Mama gibt uns Einfühlung und ihre Bitten fühlen sich nicht bedrohlich an, sondern offen und von Herzen.“ Erneut zog der Wolf davon und setzte sich nochmal an seinen Online-Kurs, um Einfühlung zu lernen. Die Übungen erweichten sein Herz und er besorgte sich prompt noch sieben Kraftsteine in Herzform, die er den kleinen Girafflein schenken wollte.

Nun lief der Wolf zum dritten Mal zur Tür, klopfte und sprach: „Kinder, eure Mutter ist da und hat jedem was Schönes mitgebracht. Ich bin voll in der Liebe, eine echte Giraffe. Macht ihr mir bitte auf?“ Die Kinder sagten: „Wir wollen erst ganz sicher sein, dass du kein Wolf bist. Sag uns bitte den Schlüsselunterschied zwischen Werturteil und moralischem Urteil.“ Das wusste der Wolf nicht, aber da er jetzt empathische Vermutungen formulieren konnte, sagte er: „Kinder, habt ihr Angst vor dem bösen Wolf, und braucht Vertrauen, dass ich wirklich eine Giraffe bin?“„Ja!“, riefen die Kinder und öffneten die Tür. Wie erschrocken waren sie, als sie merkten, wen sie da herein gelassen hatten.

Giraffe und Wolf

Als der Wolf sein Maul aufsperrte, sagte die kleinste Giraffe: „Oh, Wolf, was hast du für ein großes Maul! Willst du uns jetzt alle verschlingen? Hattest du nicht gesagt, dass du uns allen etwas mitgebracht hast?“ Da erinnerte sich der Wolf an seine Einfühlungsübungen und die Kraftsteine für die Girafflein und fühlte sich auf einmal anders. In dem Moment geschah der Wandel: Er wurde voller Mitgefühl. Statt die Kleinen zu fressen, verband er sich mit ihnen als Freund. Bald schon gaben sie sich gegenseitig Einfühlung, machten GFK-Tanzparkette und öffneten sich einem tiefen Prozess gegenseitiger Verbindung bis sie müde wurden und ein Girafflein nach dem anderen eindöste.

Wie erschauerte die Mutter, als sie nach Hause kam und die Tür noch offen war. Sie fürchtete schon, einen schnarchenden Wolf zu finden, der alle ihre Girafflein verschlungen hatte. Sie müsste sicherlich zum Äußersten greifen und ihm den Bauch aufschneiden, um ihre Kinder zu befreien. Doch nein. Die Girafflein lagen versöhnlich um den Wolf herum. Unendlich erleichtert nach dem Schrecken und stolz auf ihren Giraffennachwuchs nahm sie ein Kind nach dem Anderen in ihre Arme und gab jedem einem dicken Kuss. Dem Wolf aber dankte sie aufrichtig für seine Unterstützung und feierte mit ihm noch lange ihre neue Freundschaft und Lebendigkeit.

Wie stehen Sie zu alten Märchen?

Das zugrunde liegende Märchen „Der Wolf und die sieben Geißlein“ der Gebrüder Grimm ist gewaltvoller und mehr an Gehorsam als an Lernprozessen der Kinder orientiert. Die neu erzählte Version mit den Giräfflein ist empathischer und in ihrer Weltsicht differenzierter. Doch beide Varianten verbildlichen Warnung vor Gefahren, Ängste von Kindern, familiären Zusammenhalt. Als die Mutter unterwegs ist, sind die Kinder erstmals alleine zuhause. Sie halten wegen der ausdrücklichen Warnungen der Mutter den anklopfenden Täuschungen des Wolfes zweimal stand. Grimms Märchen hat klar die Funktion zu zeigen, dass Kinder sich in Gefahr bringen, wenn sie nicht die Regeln der Eltern befolgen. Denn in ihrer Autorität kennen diese äußere Gefahren. Die Geißleins sind abhängig vom Schutz der Mutter und der Sicherheit des Zuhauses.

Im Märchen mit den sieben Geißlein steht der Wolf für die Angst vor Trennung und Bedrohung. Die Geißlein beachten die Anweisungen, sind aber nicht erfahren genug, den Wolf auch im dritten Anlauf zu enttarnen und lassen ihn ein. So wird die Mutter zur Retterin. Sie befreit und sorgt für Gerechtigkeit. Märchen vermitteln hier eine klare Wertorientierung von Gut und Böse. Die Mutter ist gut und verdient Ehre. Der Wolf ist böse und verdient Strafe. Belohnung und Bestrafung stiften emotionale Stabilität. So vermittelt sich ein Gerechtigkeitsgefühl und Vertrauen in das Gute. Doch wirken Märchen wortwörtlich genommen heute v.a. in ihrer drastischen Brutalität nicht kindgerecht: Der Wolf verschlingt die Geißlein mit Haut und Haar. Die Mutter schneidet ihm den Bauch auf, holt die Kinder heraus, legt schwere Steine hinein. Damit stürzt der Wolf in den Brunnen und ertrinkt.

Verborgene Erzählebene von Märchen

Märchen sind also Lehrgeschichten für Kinder. Und doch sind sie nicht einfach Kindergeschichten. Was Märchen für Erwachsene interessant macht, ist, dass ihnen neben der direkten Bedeutungsebene eine zweite psychologische Erzählebene innerseelischer Prozesse in Form von Bildern innewohnt.[2] Insofern sind sie auch Schlüssel zum Unbewussten. Die Symbole tragen Botschaften über Seelenanteile in sich und über Gefahren zur Reifung der Seele. Diese Innenorientierung wurde in außenorientierten Dominanzsystemen unterdrückt. Doch die Ebenen verschmelzen und erklären, warum Märchen seit Jahrhunderten wirken: Sie sprechen die Seele auf einer präverbalen, symbolischen, kollektiv geteilten Ebene an. Jede Figur, jedes Motiv und jede Handlung erzählen davon.

Der Wolf als Archetyp, als Urbild äußerer Gefahr, [3] will als Angst und Schattenaspekt ins Innere eindringen. Dazu täuscht und überfällt er mit falschen Worten und Erscheinungen. Angst raubt und verschlingt das Selbst, statt es zu nähren. Daher warnt die Mutter vor der Gefahr und lehrt die Kinder die Zeichen, woran sie den Wolf erkennen werden. Das Alleinsein im Elternhaus markiert einen Übergang ins Erwachsenenleben, wobei die Kinder noch nicht in den Wald gehen und die geschützte Welt der Kindheit verlassen. Dem Wolf gelingt durch die unschuldige Offenheit der Kinder das Eindringen. Die Geißlein erleben Tod und Wiedergeburt im Bauch des Wolfes. Die Seele wird verschlungen, aber sie kann nicht ausgelöscht werden. Verletzungen der Seele können wieder geheilt werden. Der Wolf wird mit Steinen gefüllt und verliert – versteinert – endgültig alle Macht.[4]

Moderne Kinderbuchgeschichten

Geschichten, mit denen sich Kinder in jungen Jahren auseinandersetzen, prägen unbewusst. Wir kommen gar nicht auf die Idee, unsere Kindheitswahrheiten ohne Anlass zu hinterfragen. Insofern stärkten Märchen auch gewisse Indoktrinationen. Moralische Erziehung zum Gehorsam wird in Dominanzsystemen durch Regeln und Normen gemacht, statt dass Individuen ihre Gewissensentscheidungen mit ihren inneren Instanzen entwickeln. So findet Erziehung zum Funktionieren und zur Abhängigkeit statt. Menschen werden nicht in ihrer Menschlichkeit gesehen. Autoritäten setzen die Regeln, statt dass Regeln gemeinsam aufgestellt werden ohne Einzelne dabei zu übergehen und dadurch von allen auch mit Überzeugung umgesetzt werden. Und durch Definition von Pflicht, Strafe und Belohnung, Schuld und Scham halten sie ihre Macht über andere aufrecht.

Regeln werden nicht hinterfragt. Bewusstsein zu ihrer Intention geht immer mehr verloren und Strafe und Lohn werden immer mehr zum Selbstzweck. So wird die Masse an Menschen entmündigt. Die Brutalität der abschreckenden Strafe offenbart die Gewalttätigkeit der Systeme. Moderne Kinderbücher setzen statt auf Brutalität zur Abschreckung auf Dialog und friedliche Konfliktbewältigung. Sie erklären Gefühle, nehmen Selbstwirksamkeit und Reflexion in den Blick statt weiterhin mit Angst, Bedrohung und Konsequenzen zu arbeiten. Das Neuerzählen alter Märchen ist darum nötig, um eine gewaltfreie Variante zu finden. Doch lässt auch das neue Narrativen den Märchen unbeschadet die zweite innerseelische Erzählebene.

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[1] Der Text wurde von uns nach der Vorlage von Johannes Henn (2021): Der Wolf und die sieben Giräfflein, in: Empathische Zeit 3/2021, S. 34-35, auf Basis des Märchens der Gebrüder Grimm formuliert.

[2] So etwa Clarissa Pinkola Estés: Die Wolfsfrau, Die Kraft der weiblichen Urinstinkte. 

[3] Der Wolf hat sich in der Außenorientierung verloren und lebt  in einem pessimistischen Weltbild der Gewalt. Doch im Kern hat er selbst nur seine Verletzungen, die er  nicht versorgen kann und kompensiert und hat die Verbindung zu sich selbst verloren.

[4] Hier gibt es deutliche Parallelen zum griechischen Mythos von Kronos, der seine Kinder frisst und der Göttermutter Rheia, die Kronos einen großen Stein verschlingen lässt. Das vom Wolf gefressen werden, wird z.T. mit der Vaterfigur, insgesamt dem Patriarchat und totem Materialismus identifiziert und als Ödipuskomplex interpretiert.