Haben Sie sich schon einmal reflektiert, wie Sie E-Mails schreiben und wie diese auf die Empfänger wirken? Etikette – bzw. Netiquette [1] -, ein gepflegter Stil in der Kommunikation, gehören im Job zum Selbstmarketing einfach dazu und wirkt unbewusst im Gegenüber nach. Doch die Antwort, was eine gute Etikette in der schnelllebigen E-Mail-Kommunikation ist, findet sich nicht in klassischen Benimmregeln. Der zeitgemäße Umgang miteinander ändert sich stetig. Darum ist moderne Etikette in der digitalen Kommunikation mehr als das Befolgen alter Konventionen und Höflichkeitsformen.

E-Mail Etikette für den Absender

Die E-Mail dient dem kurzen, schnellen Informationsaustausch. Dabei geht es in erster Linie um effektive E-Mail-Kommunikation – ohne Missverständnisse und vermeidbare Rückfragen. Emotionalität, Emotionalisierung oder ein emotionaler Zustand beim Verfassen der E-Mail haben da keinen Raum. Das Klären emotionaler Themen soll der persönlichen, direkten Kommunikation vorbehalten sein. Es geht also um Klarheit in der Sache, um den Austausch von Information und um eine äußere Form, die v.a. nicht irritiert und keinen Raum für Interpretationen lässt. Zudem vermeidet ein gute Stil unnötiges E-Mail-Ping-Pong.

Als Vorgesetzter erreicht man z.B. Effizienz durch Nutzung des E-Mail Mediums, wenn man umfänglich kommuniziert, was der andere für seine Arbeit wissen muss. E-Mail ist dazu nur geeignet, wenn der Sender davon ausgehen kann, dass die Thematik simpel genug ist. Dass Sender und Empfänger bereits weitgehend abgestimmte Landkarten haben und darum kaum umfangreiche Rückfragen, sprich ein Dialog, zu Auftragsklärung nötig sein wird. Entscheidend in der elektronischen Kommunikation ist es darum, an die Wahrnehmung und den Komfort des Empfängers bei der Aufnahme des Inhaltes zu denken. Für diese Servicequalität sind einfache Formulierungen, weitmöglich ohne Schachtelsätze, und mit nachvollziehbaren Erklärungen dienlich. Aber auch eine klare äußere Struktur.[2]

1. Betreffzeile als Zusammenfassung

Klarer sachlicher Betreff als E-Mail-Titel soll dem Empfänger konkret zusammenfassen, worum es in der E-Mail geht. Diese Etikette sorgt nicht nur für eine schnelle Orientierung und Erwartungssteuerung des Adressenten, sondern erhöht auch die Wahrscheinlichkeit, dass die E-Mail mit Priorität behandelt wird. Dennoch soll der Text nicht über eine Zeile hinausgehen, um mit einem Blick erfasst zu werden. Da E-Mails immer häufiger auf Smartphones abgerufen werden, ist es umso wichtiger, den Betreff aussagekräftig auf 20-40 Zeichen zu begrenzen, damit der Text noch zur Gänze dargestellt wird: Konkreter als der Betreff „Teamtreffen“, wäre z.B. „Teamtreffen am 1.4.2025 – Agenda“.

2. Höfliche Anrede

Der Adressat soll sich wertschätzend und in seiner Rolle anerkannt angesprochen fühlen. Auf keinen Fall ist zur Gesprächseröffnung auf eine Anrede – bestehend aus einer mehr oder weniger formellen Begrüßungsformel, Titel und Name – zu verzichten. Lieber soll die Anrede einen Tick zu förmlich als zu flapsig sein. Der Verteilerkreis sollte angesichts der heutigen allgemeinen E-Mail-Belastung so klein wie möglich und so groß wie nötig gehalten werden. Wer im direkten Verteiler in „C:“ steht, soll auch in der Anrede benannt werden. Sollten weitere Adressaten, die Mail in „CC:“ erhalten, so dient das rein deren Information. Sie sind nicht aufgefordert, auf die Mail in irgendeiner Form zu reagieren. Die Höflichkeit gebietet es im Allgemeinen außerdem, keine Adressaten verdeckt in „BCC:“ zu nehmen.

Begrüßungsformel

Die beruflich verwendete Formel „Sehr geehrte/r“ bzw. „Sehr geehrte Damen und Herren“ galt Jahrzehnte lang als Zeichen von professionellem Respekt. Doch die Arbeitskultur wandelt sich hin zu mehr Informalität, weg von der Distanz, hin zur Nähe. Der hierarchische Abstand wird abgebaut. Klassische formale Anreden wirken da wie leere Floskeln und bauen unnötige Barrieren auf. Sie sind heute z.T. schon ein Relikt aus der alten Arbeitswelt, das im schlimmsten Fall als Gleichgültigkeit gegenüber der Einzelperson ankommt. Auch wenn die Evolution der Arbeitswelt die Form der Kommunikation anpasst – trotzdem sind natürlich immer auch der hierarchische Kontext und die Formalität des Anlasses zu berücksichtigen. „Sehr geehrte/r“ kann nach wie vor die angemessene Etikette sein, gerade wenn die Präferenzen des Empfängers nicht bekannt sind.

In einer zunehmenden Duz-Kultur können auch „Hallo“, „Liebe/r“ etc. passend sein. Ich nehme als Brücke zwischen alter und neuer Welt z.B. gerne „Sg. liebe/r Frau/ Herr…,“. Das Kürzel „sg“ am Anfang einer Nachricht hat sich in der Online-Sprache als Akronym für „Sehr geehrte/r“ etabliert. Es ist in der weniger formalen Kommunikation mit Menschen geeignet, die zum einen die klassische Anredeformel kennen und die daraus zum anderen keinen mangelnden Respekt ableiten. Ich selbst als Absenderin möchte es als professionelle Ergänzung zum persönlichen „Liebe/r“ verstanden wissen, die meine Wertschätzung der hierarchischen Verantwortung der Ansprechperson gegenüber betont. „Sg“ eignet sich nicht, wenn der Adressat damit potenziell Schwierigkeiten hat – weil er mit der Abkürzung nichts anzufangen weiß oder weil es hierarchisch nicht anschlussfähig ist.

Titel und Name

Sich als Adressat persönlich mit dem Namen angesprochen zu fühlen, wirkt auf Menschen und baut Verbindung auf. In größeren Verteilerkreisen kann auch die Ansprache mit der Position oder Rolle der Empfänger (z.B. „Liebes Team-Mitglied“) eine gleichwertige Alternative sein. Ein „Hallo an Alle“ dagegen irritiert, da unklar bleibt, ob sich wirklich jeder im Verteilerkreis adäquat angesprochen fühlt. Die Anrede mit Titeln gerät auch im Deutschen immer mehr aus der Mode. Dennoch legen noch viele Menschen unausgesprochen Wert auf die Nennung ihres Titels. Hier kann man sich Sympathien verscherzen, ohne es zu merken. Formal korrekt ist darum, zumindest Etikette im ersten E-Mail-Kontakt, den höchsten akademischen Grad/ Titel gefolgt vom Nachnamen zu verwenden, z.B. „Sehr geehrte Frau Professorin/ geehrter Herr Professor…“. Hier gilt:

• Professoren-Titel werden bei der Anrede ausgeschrieben und nur in einem unpersönlichen Adressfeld o.ä. abgekürzt.
• Doktortitel von Professoren werden in der Anrede nicht zusätzlich zu dem ausgeschriebenen Professorentitel aufgeführt, jedoch bei Verwendung der Abkürzung „Prof. Dr.“.  
• Gendern: Die Abkürzung „Prof. Dr.“ lässt sich als genderneutral sehen und durch Voranstellung von „Herr/ Frau“ spezifizieren. Alternativ kann sie in der weiblichen Form explizit durch „Prof.in Dr.in“ ersetzt werden.
• Doktortitel als höchster akademischer Grad wird im Unterschied dazu auch in der Anrede als „Dr.“ – bzw. auch „Dr.in“ – abgekürzt, also z.B. „Sehr geehrte/r Herr/ Frau Dr. …“ .
• Akademische Abschlüsse (wie Dipl.-Kffr., M.Sc., M.A. etc.) werden in der Anrede nicht genannt.

3. Präzise formulierter Haupttext

Erster Satz

Ein E-Mail-Text soll so kurz wie möglich und so lang wie nötig gestaltet werden. Der zentrale Inhalt wird bereits im ersten Satz herausgestellt. Wenn in einer Mail mehrere Themen behandelt werden, so wir das ebenso im 1. Satz deutlich.

Strukturierung

Die E-Mail wird v.a. durch einen übersichtlich strukturierten Text und offensichtlich sortierten Gedanken leicht zu erfassen. Das ist ein Service für den Empfänger. Bei mehreren Themen wird für jedes ein eigener kurzer Abschnitt gewählt. Besser noch als Prosa-Text fokussiert eine Gliederung das Lesen – z.B. mit Hilfe von Nummerierungen oder (gerät- und formatunabhängigen) Aufzählungspunkten. Wem sein Thema wichtig ist, sollte dies auch zeigen und sich die Mühe machen, es vernünftig niederzuschreiben. Eine unstrukturiert geschriebene E-Mail – im schlimmsten Fall ohne Groß- und Kleinschreibung, Punkt und Komma – ist Spam für den Adressaten. Häufen sich Rechtschreib- und Interpunktionsfehler, so wirft das ein schlechtes Licht auf den Absender und auf die Ernsthaftigkeit seines Anliegens. 

Emoticons, Smileys und Emojis im professionellen E-Mail-Kontext

Mittlerweile werden auch in E-Mails Emojis [3] immer mehr genutzt, und zwar auch außerhalb der privaten Kommunikation. Smileys & Co. wollen in der digitalen Welt die fehlende, nonverbale Kommunikation ersetzen – also Nuancen transportieren, die in einem Gespräch von Angesicht zu Angesicht normalerweise durch Mimik, Gestik und Tonfall transportiert werden. Ein Gespräch besteht eben nicht nur aus verbaler Sprache. Zeiteffizient kann eine persönliche Emotion und Note mit einfachem Klick auf eine bestimmte Emoji ausgedrückt werden. Gerade von Berufsgruppen, die in der Alltagskommunikation nicht am Laptop oder Rechner sitzen, werden E-Mails häufig auch auf dem Smartphone getippt. In der äußeren Form nehmen die E-Mails dann eher einen Chat-Stil an und sind häufiger von Emojis gespickt. Doch eigenen sich Emojis im beruflichen E-Mail-Verkehr?

Wenn in förmlichen Kontakt Emojis verwendet werden, dann jedenfalls allenfalls in geringen Maßen. Zum einen kommt es auf den Kontext und die Förmlichkeit einer Nachricht an. In E-Mails, die früher als gedruckter Brief verschickt worden wären (etwa Angebote oder Rechnungen), sind Smileys wegzulassen. Gleiches gilt natürlich etwa für Worte in reinen Großbuchstaben, die als Schreien gelesen werden, und Ausrufezeichen. Zum anderen spielt die Beziehung zum Empfänger eine entscheidende Rolle. Gerade wenn Absender und Empfänger sich noch nie begegnet sind, wirken Smileys schnell unangemessen. Je vertrautet das Verhältnis ist, umso unproblematischer bzw. nützlicher ist die Verwendung von Emojis. 

Schlusssatz

Der Schlusssatz soll wiederum aus Gründen der Klarheit in der Regel ein Call-to-Action Fazit sein. Also gilt es, am Schluss präzise zu benennen, was der Adressat vom Empfänger konkret bis wann braucht oder wünscht. Im Prinzip soll der Schlusssatz dem Absendenden schon klar sein, bevor er die E-Mail zu schreiben beginnt. Denn das fokussiert darauf, über sein Ziel/ Anliegen/ Bedürfnis Klarheit zu haben.

4. Professioneller Abschluss

Grußformel und Name

Den professionellen Abschluss einer E-Mail bilden dann gemäß Etikette eine angemessene Grußformel – ohne Komma oder Ausrufezeichen (was grammatikalisch eine Aufforderung darstellt) anschließend – gefolgt vom Namen des Absenders. Z.B. bei mir

Herzliche Grüße
Elke Eberts

In der Grußformel am Ende einer E-Mail wird dabei der Titel des Absenders in der Regel nicht genannt. Stattdessen erscheint der Titel meist dann danach in der E-Mail Signatur.

In der Online-Sprache v.a. in Chats und E-Mails sind immer mehr etablierte Abkürzungen für wiederkehrende Ausdrücke zu lesen. Z.B. „hg“, „lg“, „sg“ oder „kg“ als Akronyme in der Abschiedsfloskel für „herzliche Grüße“, „liebe Grüße“, „schöne Grüße“ oder „kollegiale Grüße“. Die Form „mfg“ für „Mit freundlichen Grüßen“ gilt dabei jedoch inzwischen als in die Jahre gekommen und wird nicht mehr so häufig verwendet wie noch vor wenigen Jahren. Tatsächlich schreibe ich etwa in privaten Mails sehr oft nur „HG Elke“, weil ich die akustische Verwandtschaft von „Ha-G“ mit englisch Hug, Umarmung, stimmig und schön finde. Im beruflichen Kontext hingegen wäre mir das zu wenig professionelle Distanz.

Signatur

Eine Signatur mit den offiziellen Kontaktdaten ans Ende der E-Mail zu stellen ist ein Service für eine etwaige folgende Kontaktaufnahme des Adressaten, auf den aus Höflichkeit nicht verzichtet werden soll. Damit ist die Signatur ebenfalls Ausdruck von Etikette. Die E-Mail-Signatur soll dabei übersichtlich, informativ und gut lesbar bleiben. Wesentlich sind:

• Absender: Titel und Name sowie Funktion und Firma des Absenders
• Kontaktdaten: Übliche geschäftliche Kontaktdaten wie Postadresse, Telefon, E-Mail-Adresse sowie Website, ggf. mit Logo der Firma als CI
• Sonstiges: Optional ggf. auch Social-Media-Links und rechtliche Angaben (wie Handelsregister, Sitz, Geschäftsführende)

Insgesamt sollten eine einheitliche Standard-Schriftart und Schriftgröße bis hin zur Signatur über die gesamte E-Mail und keine unnötigen farblichen Hervorhebungen verwendet werden.

Wie Kommunikation ankommt, liegt nach dem Sender-Empfänger-Modell mehr noch in der Hand des Empfängers, wie er die Kommunikation entschlüsselt, als in der Hand des Senders. Darum bleibt last not least als wichtiger Tipp beim eigenen Kommunikationsstil: Gehen Sie dialogisch gut auf ihr Gegenüber ein, statt stur gängigen Techniken und Methoden zu folgen. Einen eigenen Kommunikationsstil zu entwickeln, heißt nicht, sich beim Sprachstil nicht auf verschiedene Konversationspartner einzustellen.

E-Mail Etikette für den Empfänger

Auch der Empfänger kann professionell und verbindlich mit der E-Mail-Kommunikation umgehen. E-Mails haben die Umlaufgeschwindigkeit im Vergleich zum klassischen Postverkehr enorm erhöht. Das sollte den Nutzer aber nicht dazu verleiten, permanent seinen Maileingang im Auge zu behalten, um umgehend auf jeglichen Posteingang zu reagieren. Zumindest nicht, wenn die E-Mail-Korrespondenz nicht die Kerntätigkeit des eigenen Berufsfeldes ist. Maximal 2-3 Zeitfenster für E-Mail-Bearbeitung pro Tag sollten die Regel sein, um sich selbst zu fokussieren. 24-48 Stunden Reaktionszeit (an Werktagen) auf eine eingehende E-Mail gilt im geschäftlichen Kontext in den meisten Fällen noch als angemessen.

Automatische Eingangsbenachrichtigungen sollten ausgeschaltet sein, um den Absender nicht mit Mails zu überfluten. Proaktive inhaltliche Rückmeldungen werden hingegen meist dankbar aufgenommen und nicht als Spam betrachtet. Dazu gehören:

• Auftragsquittierung: Kurze Antwort, in der man sich für den Auftrag bedankt und eine realistische Timeline festgelegt
• Zwischenfeedback: Bei längeren Bearbeitungszeiträumen, ein proaktives und prägnantes Update zum Stand der Umsetzung
• Erledigung: die Abgabe, idealerweise nicht erst „pünktlich“ last minute zur Deadline (on time/ just in time), sondern „rechtzeitig“ im Bearbeitungszeitraum (in time). Nicht warten und ggf. nachhaken zu müssen, dürfte den Empfänger positiv überraschen.

Tipp zum Abschluss: Die E-Mail-Kommunikation können Sie in Ihrem Verantwortungsbereich effektiver gestalten, wenn Sie die vorliegende Etikette auch allen Ihren Mitarbeitenden und Kollegen als verbindlich an die Hand geben. Zu diesem Zweck finden Sie hier unsere PDF-Version als Whitepaper. Wir freuen uns über jedes Zitat.

[1] Etikette bezeichnet allgemeine gesellschaftliche Verhaltensregeln und Höflichkeitsformen, die in verschiedenen sozialen und beruflichen Kontexten gelten, wie die höfliche Anrede oder angemessene Manieren in formellen Situationen. Netiquette ist darüber hinaus eine Wortverschmelzung aus „Netz“ und „Etikette“ und bezieht sich speziell auf Verhaltensregeln im digitalen Raum wie Internet, Chats und E-Mails.

[2] Die folgende Struktur sowie einige der Empfehlungen sind angelehnt an Kerr, Justin (2016): Subject: How to write an email, ExtraCurricular Press, San Francisco, 2. Auflage. Das Werk ist Teil seines How-to-Bundels (mit den drei weiteren Werken: How to be a boss, How to cry at work und How to quit your job). Der Jungunternehmer Kerr geht so weit, eine ineffiziente E-Mail-Struktur als ein Schlaglicht auf die Verschleierung von Bürokratie und Führungsschwäche zu sehen. Ineffiziente E-Mail-Kommunikation öffnet einer massiven Verschwendung von Ressourcen Tür und Tor und hält Leistungsträger vom Arbeiten ab.

[3] Emoticons sind Folgen aus ASCII-Zeichen. Mit Hilfe der Steuerungszeichen werden Emoticons in die Tastatur eingegeben. Das wohl bekannteste ist das Grinse-Gesicht mit :-). Einige Programme wandeln die Strichbilder automatisch in grafische Emoticons um – das sind dann die so g. Smileys. Mit ihnen lassen sich Stimmungen wie Wut, Angst, Freude transportieren. Emojis als Oberbegriff und Weiterentwicklungen von Emoticons stellen darüber hinaus nicht nur comicartige Darstellungen von Emotionen dar, sondern auch Tiere, Pflanzen, Speisen, Getränke etc.

Was lässt sich vom Streit der Kinder um die Orange über nachhaltige Konfliktklärung lernen? Wieso sichert Allparteilichkeit alleine noch keine von allen als fair empfundenen Lösungen, die gewaltfrei den Willen aller achten? Wie wird die Würde aller am besten geachtet und wie können die Betroffenen aus ihrer Passivität heraus in der Klärung kommen?  

Konfliktklärung im Streit unter Kindern

Der gewöhnliche Streit unter Kindern ist, dass eines etwas haben will, was das andere gerade besitzt. Manche Kinder spielen ihre körperliche Stärke aus. Andere warten auf eine günstige Gelegenheit, sich die Sache anzueignen. So kommt es zum Streit. Kinder bis zu vier Jahren sind nicht in der Lage, ihr Handeln moralisch einzuordnen. Andere, die genug konditioniert wurden, unterdrücken vielleicht ihr Bedürfnis. Die wenigsten sprechen einfach aus, worum es ihnen gerade geht. Wenn Eltern oder Erzieher in den Streit der Kinder immer wieder als Schiedsrichter eingreifen, dann riskieren sie, dass die Kleinen auch später im Leben Autoritäten die Lösung ihrer Konflikte anheim stellen. Sie erwarten, dass diese schützend oder strafend eingreifen. Das Orangenbeispiel ist darum eine bekannte Metapher eines Konflikts:

Ein Mädchen hat sich eine Orange auf den Küchentisch gelegt. Als die kleine Schwester sie sich nimmt, zanken sich die Schwestern um die Orange. Der Streit eskaliert. Die Kleine rennt schreiend mit der Orange in den Garten. Der Mutter ist der Lärm in der Mittagsruhe zuviel. Um dem Radau schnell ein Ende zu setzen, nimmt sie kurzerhand dem Kind die Orange ab (wenn zwei sich streiten freut sich bekanntlich der Dritte). Dann nimmt sie ein Messer, teilt die Orange in zwei gleiche Hälfen und gibt jeder Schwester ohne Schuldvorwürfe je eine. Die Kleine nimmt ihre Hälfte, schält sie, wirft die Schale ins Gebüsch in Nachbars Garten und lässt sich die Orange schmecken. Die Größere geht sichtlich frustriert in die Küche zu ihrem geöffneten Backbuch zurück und backt einen altholländischen Oranjekoek für die Familie. Damit der Orangenkuchen richtig aromatisch wird, braucht es die geriebene Schale einer ganzen Orange…

Allparteilichkeit und Gerechtigkeit der Mutter in der Konfliktklärung

Natürlich liebt die Mutter ihre Kinder, möchte ein gutes Vorbild sein und alles richtig machen. Sie hat aus ihrer Sicht lange genug gewartet, dass die Kinder ihren Streit um die Orange klären. Als sich der Lärm dann in den Garten verlegte, war ihre Geduld erschöpft und sie greift – gut gemeint, aber nach „Wolfsart“ [1] nicht gerade gewaltfrei – als Streitschlichterin ein. Im Schiedsspruch diktiert sie in ihrer Autorität einen Kompromiss zwischen den streitenden Schwestern und löst den Streit durch ein Eingreifen mit dem Messer, in dem sie die Orange in zwei gerechte Hälften zerlegt. Dem lauten Gelärme und Gezanke setzt sie so ein Ende. So hat sie sich selbst das Bedürfnis erfüllt und die Mittagsruhe der Nachbarn nicht weiter gestört. Wie aber geht das weiter? War es die beste Lösung für alle Involvierten oder wären bessere Lösungen denkbar gewesen? Und wenn ja, wie?

Weniger die Machtposition in der Konfliktklärung nutzen

Durch das Nutzen ihrer Machtposition greift sie gleichermaßen als Täterin, Retterin und Opfer in das Drama im Konflikt ein:

• Die Täterin, die die Kinder vor vollendete Tatsachen stellt. Jedes bekommt eine halbe Orange, die andere Hälfte aber nicht.
• Der Retterin, die die Verantwortung der Kinder übernimmt, selbst eine Lösung aus dem Streit heraus zu finden.
• Das Opfer, das sich in vorauseilendem Gehorsam, dem schlechten Urteil zu entziehen versucht, was die Nachbarn über die Familie denken könnten.

Womöglich ist ihr Gerechtigkeit wichtig und sie suchte einen Kompromiss, der keines der beiden Kinder bevorzugt. Sie vermeidet ein Gespräch darüber, wer angefangen hat und wer im Unrecht ist, um allparteilich zu bleiben und um keines der Mädchen bloß zu stellen. „Wer hat angefangen?“ und die typischen Fragen nach dem „Warum?“, die implizit Schuld zuordnen, führen in der Lösung ja keinen Schritt weiter. Vielmehr schaffen sie nur noch deutlicher Verlierer, wenn sich die Mutter verleiten ließe, Partei zu ergreifen. Kinder, die einen Streit begonnen haben, haben ihre Bedürfnisse verteidigt und haben meist gar nicht die Absicht, dem anderen zu schaden. Meist fühlen sie sich danach nicht gut. Zu moralisieren bringt also nicht viel. Hat sie den Konflikt gut gelöst? Sollte sie noch ein Gespräch mit den Kindern führen, wo doch jetzt alles irgendwie geregelt und Ruhe eingetreten ist?

Gewaltfreiheit durch Würdigen der Bedürfnisse

Raum der Gleichwertigkeit und Verbundenheit im Konflikt

Mitnichten. Sie hat Ruhe geschaffen und den Kindern aus der emotionalen Phase der lautstarken Auseinandersetzung heraus geholfen. Bei genauerer Betrachtung hat sie dabei ihre Machtposition über die Kinder genutzt. Statt einen Raum zwischen Reiz und Reaktion zu halten, in dem ein ruhiges Gespräch geführt wird und die Kinder unterstützt werden, selbst miteinander eine gewaltfreie Lösung ihres Problems zu finden. Eine Lösung, die beiden Einfluss gibt und die beide als fair betrachten. Gerade

• unter Zeitdruck („Jetzt ist die Zeit der heiligen Mittagsruhe.“),
• bei Angst um ihr Image („Was denken denn die Nachbarn von uns?“),
• wenn sie einfach gerade nicht in ihrer Kraft ist,

ist es herausfordernd für die Mutter. Das heißt, sich selbst zunächst zurücknehmen und einen solchen Raum der Gleichwertigkeit und Verbundenheit zu schaffen, in dem die Bedürfnisse aller gesehen und respektiert werden. Das bedarf der Selbstreflexion.

Spielart des Recht des Stärkeren im Konflikt vermeiden

Jeder Machteingriff von außen hinterlässt Verlierer. Doch selbst von pädagogischem Fachpersonal im Kindergarten ist immer wieder zu erleben, wie es als Schiedsrichter eingreift und entscheidet, wenn sich zwei Kinder um etwas streiten und weinen.[5] Im Prinzip ist das nichts anderes als die Spielart der Konfliktlösung durch das Recht des Stärkeren. Wer schwächer ist, holt sich eben einen Erwachsenen zur Seite, der für die Einhaltung von Regeln und für ein Machtwort sorgt. Viele würden das sogar als gerecht bezeichnen: Wenn ein Erzieher eingreift und das Spielzeug einem Kind zurückgibt, das es als erstes hatte, bis ein anderes kam und es ihm wegnahm, dann ist das gut und richtig. Mit Gewalt jemanden etwas wegnehmen – das geht doch nicht…

Vielleicht würde man denken, das Verhalten der kleinen Schwester müsste bestraft werden, damit sie merkt, dass man das nicht macht und es in Zukunft unterlässt? Die große Schwester fühlt sich doch unfair von Schwester und Mutter behandelt, weil ihr nicht anerkannt wurde, dass sie die Orange zuerst hatte und sie die Schale einer ganzen Orange gebraucht hätte, die nun z.T. sinnlos in Nachbars Gebüsch verteilt liegt und dort wohl eher für Ärger als für Freude sorgt. Die kleine Schwester denkt vielleicht ihrerseits, dass sie die Orange zuerst hatte und ist sich keines Fehlers bewusst, für das sie Strafe verdient hätte. Welche Gedanken und Gefühle könnten bei ihr für das streitbare Verhalten gesorgt haben? Wahrnehmungen und Narrative sind im Konflikt natürlicherweise vom Schutz des Selbstwertes geprägt…

Gewaltfreiheit heißt, den Willen aller zu achten

Mutter und Erzieher würden – in ihrer guten Absicht – wohl über sich geschockt sein, wenn sie sich über die Gewalttätigkeit ihres Verhaltens bewusst würden: Durch die Macht des Stärkeren agiert sie mit Gewalt. Gewalt im Sinne von M. Rosenberg meint nämlich nicht nur körperliche Gewalt, sondern fängt bereits an, wenn wir Menschen die Freiheit einer Wahl und die (soziale) Verantwortung nehmen. Wenn wir Menschen gegen ihren Willen daran hindern, ihre Bedürfnisse zu erfüllen. So halten wir den Kreislauf von Gewalt und Gegengewalt in Gang oder nehmen ihn passiv hin.

Gewalt ist schon dann im Spiel, wenn nicht der Wille jedes Beteiligten geachtet wird.

Sobald man sich also nicht für die Anliegen aller Betroffenen interessiert und ihnen eine Lösung überstülpt. Werden Bedürfnisse nicht gewürdigt, bleibt ein Schmerz zurück. Emotionale Schmerzen aber unterscheidet unser Hirn nicht von körperlichen.

Passivität bzw. Widerstandslosigkeit sind keine Lösungen in der Konfliktklärung

Mahathma Gandhi formulierte die These, dass Gewaltfreiheit – ein Widerstand ohne Gewalt (Satyagraha, Güte-, Liebes-, Seelenkraft) – der Gegengewalt vorzuziehen sein. Interessanterweise sei aber Gegengewalt der Passivität – der Widerstandslosigkeit – vorzuziehen, um kohärent in seiner Freiheit und Verantwortung zu bleiben. Passivität ist also Gewalt gegen die eigene Menschenwürde. Natürlich bleibt Gegengewalt auch als letztes Mittel der Verteidigung – als kleineres Übel – doch stets ein Übel.

Gewaltfreiheit vor Gegengewalt vor Passivität.

Was heißt das für das Orangenbeispiel? Mutter und Töchter haben in einem Kreislauf der Gewalt agiert. Das ist gesünder, als die eigenen Bedürfnisse zu verdängen und gar nicht für sich einzutreten. Die Frage ist, wie es auch zu einer gewaltfreien Lösung kommen kann. Gewaltfreiheit ist ein Austreten aus dem Rollenspiel von Täter, Retter und Opfer, um als erwachsener Mensch ohne Gewalt für die (eigene) Würde aktiv einzutreten, für die (eigenen) Gefühle und Bedürfnisse zu sorgen und Verantwortung für sie zu übernehmen. Letztlich müssen alle Seiten gewinnen und sich in der Beziehung zueinander vereinen. So dass Geben und Nehmen quasi eins werden. Im Raum der Gleichwertigkeit entsteht Bewusstsein über die gemeinsame Verbundenheit und darüber, wie jedes Handeln Auswirkung hat. Echter Konsens (Synthese) wird in der Konfliktklärung möglich.

Konfliktklärung im moderierten Dialog [6]

Die Mutter ist durch ihre Sorge um die Ruhestörung zur weiteren Konfliktpartei geworden und darf dies ebenso in die Kommunikation einbringen, damit daraus nachhaltige Lösungen erwachsen können. So offensichtlich Probleme und Anliegen auch scheinen mögen – Orangen will man ja meistens essen – wenn sie nach den jeweiligen Intentionen gefragt hätte, hätte sie ihre Kinder nicht mit ihrer Entscheidung entmündigen müssen.

Das ist ein merkwürdiges Paradoxon: Wenn ich für mich selbst und meine Bedürfnisse eingetreten bin, ist es nicht mehr so wichtig, ob sie tatsächlich erfüllt werden. [4]

Grundrecht der Menschenwürde

2000 wurde mit Änderung des Grundgesetzes [5] das Recht des Kindes auf gewaltfreie Erziehung mit Verbot jeder körperlichen und seelischen Gewalt in BGB und SGB verankert. Dass Kinder ein Recht auf Gewaltfreiheit haben, gilt in Deutschland erst seit 2010 (!), als die UN Kinderrecht Konvention von 1989 final anerkannt wurde. Damit wurde mit der Tradition gebrochen, Kinder als Objekte zu behandeln, die zu funktionieren und nicht zur Last zu fallen haben. Da Erwachsene bei ihrer Sozialisation selbst aber anders behandelt wurden, wird ein wirklicher gesellschaftlicher Wandel noch länger dauern als die gesetzliche Verankerung. Menschen haben unterschiedliches Verständnis und Verhältnis zu Konflikten und ihren Lösungen. So sind gerade pädagogische Fachkräfte gefordert, Gewaltfreiheit als Prinzip der Konfliktklärung zu sehen und Kindern ein Vorbild zu sein.[7]

Streit ist ein Weg von Kindern, Probleme zu artikulieren. Wer sie bei der Lösung alleine lässt, muss sich nicht über verhaltensauffällige Kinder wundern. Wer aber Gefühle und so Selbstempathie empfindet, kann sich spätestens mit 7 Jahren auch anteilnehmend in andere hineinversetzen. Jüngere Kinder tun dies affektiv – oder reagieren bei Konflikten aggressiv, wenn sie überfordert sind und sich schützen. So empfiehlt die Gewaltfreie Kommunikation, Kinder nicht zu beschuldigen, zu strafen etc., sondern sie darin zu stärken, Mitgefühl für ihr unglückliches Verhalten zu entwickeln und die gute Absicht dahinter zu würdigen. Auf Basis des Verständnisses, lassen sich dann gemeinsam neue Optionen für die Zukunft entwickeln. Pädagogik wird zum Beziehungsberuf, dessen Instrument die Kommunikation ist, der aber mehr durch Präsenz und Vorbild als durch Worte wirkt.

[1] Die Gewaltfreie Kommunikation als Instrument setzt systemische und konstruktivistische Denkansätze der humanistischen Psychologie in Sprache um. Sie nutzt „Wolf“ und „Giraffe“ als Methaphern für gewaltvolle und gewaltfreie Ausdrucksweisen von Bedürfnissen. Der Wolf steht als Urbild des – gerne verdrängten – Triebhaften als Gegenentwurf zur „Giraffensprache“, wie sich die Gewaltfreie Kommunikation gerne nennt. Die Giraffe hat mit ihrem langer Hals den Überblick und mit dem größten Herz unter den Landsäugetieren wird ihr eine besondere Empfindsamkeit und Feinfühligkeit zugeschrieben. Rosenberg selbst war über den Dualismus der beiden Figuren und der verbundenen Abwertung des Wolfes später nicht sehr glücklich. 

[2] Der kleine, aber feine Unterschied zwischen Wozu- und Warum-Fragen ist in der Konfliktklärung zentral. Vgl. zu den 5 Schritten in dessen Zentrum sich die 5 W-Fragen in der Rahmung einbetten auch das Kommunikationsmodell von Theodor von Stockert und Mechthild von Scheurl-Defersdorf, dessen Anliegen das Vermeiden emotionaler Missverständnisse ist.

[3] In der Konfliktlösung versperrt Sachlichkeit die Verbundenheit. Das ist das zentrale Manko des eher verhandlungstechnisch ausgelegten Harvard Konzepts der Konfliktlösung. Es ignoriert, dass die emotionale Störung der Beziehungsebene für eine langfristige Konfliktklärung immer Vorrang vor dem Inhalt haben muss, will man keinen brüchigen Frieden riskieren. Vgl. u.a. Thomann, Christoph| Prior, Christian (2007): Klärungshelfer 3. Das Praxisbuch. Rowohlt Taschenbuch Verlag GmbH, 4. Auflage.

[4] Es resultiert direkt aus einem anderen zentralen Paradoxon: Wenn ich mich so wie ich bin akzeptiere, dann ändere ich mich auf dem Fuße. Vgl. Rogers, C.R. (1983): Entwicklung der Persönlichkeit. Stuttgart: Klett-Cotta, 4. Auflage, S. 33.

[5] Der Raum der Gleichwertigkeit und Verbundenheit ist ein Raum der Gleichwürdigkeit. Bis zum 2. Weltkrieg war der Schutz der Menschenwürde fast ausschließlich Sache nationaler Verfassungen. Nach dem nationalsozialistischen Terror sollten Bedingungen geschaffen werden, unter denen alle Menschen in Frieden, frei von Furcht und Mangel leben können und es wurden 1945 die Vereinten Nationen gegründet. Deren Allgemeine Erklärung der Menschenrechte von 1948 entstammen abendländischer Denktradition – griechischer Philosophie und jüdisch-christlichem Ethos – in Verbindung mit europäischer Aufklärung und Anerkennung personaler Autonomie. In Artikel I des Grundgesetzes der Bundesrepublik Deutschland wurde 1949 die Unantastbarkeit der Würde des Menschen mit der Anerkennung der Menschenrechte und der Rechtsverbindlichkeit der Grundrechte verankert.

[6] Der Prozess der Konfliktklärung wird gerne in 5 Stufen dargestellt, wie etwa auch in der Streitschlichtung oder -vermeidung nach Stockert/ von Scheurl-Defersdorf.

[7] Vgl. Leitner, Barbara (2020): Gewaltfreie Kommunikation in der KiTa: Wertschätzende Beziehungen gestalten – zu Eltern, Kindern, im Team und zu sich selbst, Junfermann Verlag.

Eine Kunst für Beziehungsmenschen ist es, klar Nein zu sagen. Eine Erklärung hierfür und ein Lösungsmodell leiten sich aus der Gewaltfreie Kommunikation (GFK) nach Marshall B. Rosenberg ab. Dabei geht es um die Balance von Autonomie und Verbundenheit, die eine Beziehung auf Augenhöhe ausmacht.

1. Die Schönheit des Bittens erkennen

Um gut für sich selbst und seine Bedürfnisse zu sorgen, hat der Mensch als soziales Wesen eine schöne Strategie zur Verfügung: Mitmenschen einbinden und sie um konkrete Unterstützung bitten. Sich gegenseitig aus freien Stücken zu unterstützen ist eine vertiefende Erfahrung in der Beziehung. Sie wird durch das Stellen einer konkreten Bitte oft erst gebahnt. Doch die Bitte zu erfüllen, muss für den Gebetenen gerade auch stimmig sein. Ansonsten kommt es darauf an, ein Nein als Würdigung der Freiheit und Autonomie des Anderen hinnehmen zu können. Dies unterscheidet die Bitte von der Forderung. Die Bitte ist in die Offenheit gekleidet, sowohl ein Ja als auch ein Nein des Gegenübers zu akzeptieren. Sich im Klaren zu sein, dass die Bitte ein Lösungs-Strategie darstellt. Ohne sie mit dem dahinter liegenden Bedürfnis selbst zu verwechseln.

Ohne einen Funkten Hoffnung auf Erfüllung ist es undenkbar, dass jemand eine Bitte äußert. Die ausgesprochene Bitte senkt das Risiko, wegen unausgesprochener gegenseitiger Erwartungen aneinander vorbei zu handeln. Die Offenheit in punkto ein „Ja“ oder ein „Nein“ zu bekommen, macht das „Ja“ wertvoll. Bitten zu äußern ermöglicht es, effektive Mitgestalter des eigenen Lebens und seiner Beziehungen zu sein. Forderungen und Kontrolle hingegen tötet Lebendigkeit.

2. Eine aus freien Stücken erfüllte Bitte schafft Verbindung

Wenn wir anderen eine Bitte aus eigener bewusster Entscheidung dafür erfüllen, dann macht uns das glücklich. Faszinosum ist: In dem Moment, in dem wir jemanden ohne Gegenleistung eine Bitte erfüllen, verbinden wir das unbewusst mit Sympathie und Zuneigung füreinander. Die gleiche Freude tragen wir in uns, wenn wir im Vertrauen darauf, dass das Gegenüber seine Bedürfnisse genauso ernst nimmt wie meine, Zuwendung auf unsere Bitte bekommen. Das gute Gefühl stellt sich aber nur ein, wenn das „ja“ ehrlich gemeint ist.

Man kann Ja-Sagern kritisch gegenüber stehen. Doch das heißt noch lange nicht, dass man sich leicht tut, klar Nein zu einer konkreten Bitte zu sagen und für seine eigenen Grenzen einzustehen. Man fragt sich zumindest unbewusst, was es mit dem Anderen bzw. der gegenseitigen Verbindung macht. Die Frage ist, wie kann ich für mich Nein sagen, ohne unsere Verbindung zu unterbrechen? Wer nämlich nicht Nein sagt, nur um nicht durch das Abschlagen einer Bitte zu verletzen – macht die Verbundenheit von der Reaktion auf eine Bitte abhängig. Das schafft Pseudoharmonie, also nur eine scheinbar harmonische Verbundenheit. Und der Preis für den Scheinfrieden ist hoch. Die Gefahr ist, dass sich viele nicht ausgesprochene Neins ansammeln bis man den Kipppunkt überschreitet und dann unverhofft ein riesiges Beziehungsproblem vorliegt.

3. Sich Selbsteinfühlung geben: Jedes Nein ist zugleich auch ein Ja

In Zeiten knapper oder erschöpfter Ressourcen braucht es oft nichts mehr als ein aufrichtiges Nein. Schon Bernhard von Clairvaux fragt, was ein freigebiges Ja nutzt, wenn der andere sich dabei verausgabt. Dann hat das Annehmen einen schalen Beigeschmack und gerade kein erhebendes Gefühl. Eine Verbindung wird dadurch tief, dass sie belastbar ist, sich umeinander sorgt und mit den gegenseitigen Bedürfnissen in Kontakt ist. Aber nicht durch die Aufrechnung von Gefallen. Das Nein zur Bitte des anderen ist die Kehrseite der Entscheidung für ein Ja zu eigenen Prioritäten. Sich dessen bewusst zu sein, dass die eigenen Bedürfnisse genauso wichtig wie die des anderen sind, macht es leichter, für sich selbst einzustehen und die Bitte abzuschlagen. Hier stellt sich die Frage, wie ich das Nein klar kommunizieren und gleichzeitig unsere Verbindung pflegen kann?

4. Wenn Bitten keine Bitten sondern Forderungen sind, wird kein Nein akzeptiert

Klar ist, dass Menschen kaum Verständnis haben für ein kategorisches Nein, ein Nein zu gängigen Verhaltenscodes oder zu klaren Anweisungen. Wenn das Mittel der Anweisung jedoch über Gebühr eingesetzt wird, Erpressung oder andersartiger emotionaler Druck ausgeübt werden, dann entsteht ein Beziehungsgefälle der Abhängigkeit. Nur eine Seite entscheidet. Der Preis dafür ist hoch: Weder Gleichwertigkeit, noch Engagement und Motivation sind zu erleben. Es entsteht kein warmes Gefühl und keine tiefe Herzensverbundenheit. Man interessiert sich nicht wirklich füreinander. Es geht für den Betroffenen auf Dauer nicht mehr um die einzelne Bitte an sich, sondern um das Hinterfragen des Systems. Im dialogischen Kontext aber, in dem Menschen sich auf Augenhöhe begegnen und ihre gegenseitige Entscheidungsfreiheit respektieren, ist ein Nein eine Option.

5. Was ich verstehen kann, dafür kann ich leichter Verständnis haben

Wenn Ihr Vorgesetzter Sie bittet, eine Zusatzaufgabe zu übernehmen, Sie aber anderen Prioritäten in ihrer Planung folgen… Wie sagen Sie dann Nein, dass es gut annehmbar ist? Die gute Erklärung der Motive hinter dem Nein, macht es verstehbar. Man öffnet sich dem anderen mit seinen Beweggründen, um gut mit dem Interessenskonflikt umgehen zu können. Die guten Gründe für das Nein werden zur Nachvollziehbarkeit in Verbindung mit den eigenen Gefühlen und Bedürfnissen gebracht. Im Dialog kann beim Bittende nachgefragt werden, was er gehört hat, um sich zu vergewissern, richtig verstanden worden zu sein. So kann lebendiges Verständnis wachsen.

Die Begründung mag im Vertrauen in die sichere Verbindung in vielen Fällen ausreichen. Trotzdem kann es sein, dass der andere zwar das Nein nachvollziehen kann, aber sich angesichts seiner eigenen (Not-) Lage zurückgesetzt und alleine gelassen fühlt. Formal hat er zwar eine Handlungsbitte ausgesprochen. Aber im Sinne des 4-Ohren-Modells schwingen in ihr auch Ich-Botschaften/ Selbstkundgabe und auf Ebene des Wir eine unausgesprochene Beziehungsbitte mit. Das macht es Menschen oft schwer, anderen Nein zu sagen und diese in ihren Hoffnungen und Erwartungen zu enttäuschen. Schnell kann sich aus einer Verletzung ein Konflikt entwickeln und Wertschätzung verloren gehen. Ein sicheres Zeichen, dass die Antwort als persönliche Kränkung erlebt wird und vielleicht sogar alte unverarbeitete Verletzungen getriggert werden.

6. Die Bedürfnisse beider Seiten wollen gehört werden

Beim leisesten Anflug von negativer Reaktivität soll man sich daher die Zeit nehmen und in die gegenseitige Bedürfnisklärung einsteigen. In den Giraffentanz wie die GFK den Dialog um die Klärung gegenseitiger Bedürfnisse auch liebevoll nennt.[1] Gefühle speisen sich nicht aus Argumenten, sondern aus Bedürfnissen [2]. Am Ende geht es bei einer friedvollen Haltung immer um Verbundenheit. Bevor sachliche gemeinsame Strategien tragfähig werden, sind Bedürfnisse und die Beziehung zu klären. Die Pflege der emotionalen Ebene hat Vorrang vor dem Inhalt. So dass am Ende ein Nein keine Rolle mehr spielt: Die Bitte wird gemeinsam solange in einer Dauerschleife weiter zur Synthese modifiziert. Bis beide dazu Ja sagen können und die Bedürfnisse beider Seiten berücksichtigt sind.

Es gilt, nicht der Gefahr des Ja-Aber-Spiels und damit dem Austausch von Argumenten zu verfallen, wenn man die Bedürfnisse auf den Tisch bringen will. Sondern selbst geklärt, die eignen Bedürfnisse einen Moment hinten anzustellen und die Bedürfnisse des andern empathisch in den Blick zu nehmen. Um sich aufrichtig mitteilen zu können, ist zunächst Empathie für die Bitte zu geben. So dass der Bittende die Sicherheit bekommt, gesehen und gehört zu werden. Zu zeigen, dass man die Bitte gehört hat und welche empathische Vermutung zum Wozu – als Frage oder Konjunktiv formuliert – man dazu hat.

7. Niemand kann Empathie geben, bevor er nicht selbst Empathie bekommen hat

Eine konkrete Bitte ist eine Strategie, die zunächst die Bedürfnisse des Fragenden in den Blick nimmt. In der GFK ist die Bitte nur verstehbar, wenn sie in Zusammenhang mit den dahinter stehenden Gefühlen und Bedürfnissen geäußert wird. Wer eine Bitte äußert, will etwas ändern. Die GFK kennt unterschiedliche Arten von Bitten auf Ebene der Strategie. Ihr Fokus liegt dabei darauf, in Verbundenheit miteinander zu sein.

• Handlungsbitten: sind Bitten um eine bestimmte Handlung oder um ein inhaltliches Feedback (oft um zu schnellen Lösungen zu kommen)

• Beziehungsbitten: sind Bitten um eine einfühlsame Reaktion, um eine Mitteilung, was beim anderen angekommen ist oder wie es ihm damit geht, was er dabei empfindet. Es geht dabei als darum, dem Fühlen Raum zu geben.

Es gilt, das Bedürfnis hinter der Bitte zu ergründen. Empathische Vermutungen dürfen dabei nicht auf Gedanken abstellen, sondern das Fühlen adressieren. Schnell werden im Eifer des Gefechtes Gefühle mit Gedanken oder gar Vorwürfen verwechselt. Das aber zerstört den Willen zur Kooperation. Selbst wenn eine Handlungsbitte geäußert wurde, kann es sein, dass der Anfrager das Nein nicht in der Sache, sondern (1.) auf der persönlichen Ebene hört, als Absage an die Beziehung. Und dass er (2.) so in seine Bedürfnisse verstrickt ist, dass er kein Ohr für die Antwort hat und ein Nein (noch) nicht empathisch hören kann. Dann war die Fähigkeit, offen mit einer Antwort umgehen zu können, nicht gegeben.

Eine echte Bitte im Dialog muss mit einer offenen Entscheidung – ja oder nein – umgehen können. Sonst ist es keine. Dann gilt es erst einmal, um die Beziehung zu halten, die eigenen Bedürfnisse einen Moment zu parken und die Bedürfnisse hinter der Bitte in den Blick zu nehmen. Der Bittende braucht so lange Einfühlung, bis er sich entspannt hat. Die Zeit zum Nachspüren, ob es im Hier und Jetzt gut ist, Zuhören, Raum halten. Wenn der Bittende in seinem Konflikt nicht reflektiert ist, sich selbst Einfühlung zu geben, braucht er die Empathie des Zuhörers. Sich auf der Ebene seiner Bedürfnisse gehört zu fühlen, lässt spüren, dass ich dem anderen wichtig bin. Menschen sind oft erst in der Lage, empathisch auf die Bedürfnisse anderer zu reagieren, wenn sie selbst Empathie bekommen haben.

8. Empathisch Zuhören bevor man sich aufrichtig mitteilen kann

Marshall B. Rosenberg erkannte: „Empathisch mit dem Nein des anderen zu sein, schützt uns davor, es persönlich zu nehmen.“

In der GFK gibt es keine Abkürzung als sich in die Bedürfnisse beider Seiten einzufühlen. Das ist das, was in Menschen lebendig ist. Ein Ansatz Nein zu sagen und gleichzeitig in der Verbundenheit zu bleiben, ist daher, nicht nur das eigene Nein gut zu erklären, sondern sich auch die Zeit zu nehmen, eine andere Strategie im Hier und Jetzt mit dem Anfrager zu entwickeln. Solange gemeinsam einen Weg für beide Seiten zu erkunden. Immer wieder offen nachfragen, was der andere verstanden hat, wie es ihm damit geht und was er braucht. Hier sind z.T. mehrere Runden zu drehen, sich die Bedürfnisse zu spiegeln und eine Synthese zu finden. Diese Aufarbeitung im offenen Dialog kann Zeit benötigen, die nicht immer da ist. Doch sie hat das Potenzial, die Verbundenheit trotz des initialen Neins zu stärken.

Auf Ebene der mit der Bitte vorgeschlagenen Strategie gibt es kein Commitment. Das muss nicht heißen, dass es keine andere gemeinsam getragene Lösung gibt. So gesehen bleibt es beim autonomen Nein zur anfänglichen Bitte, die nicht für beide Seiten stimmig ist. Aber der Dialog endet immer mit einem Ja zur Verbindung  durch achtsame Anerkennung der Bedürfnisse aller Seiten. Im dialogischen Austausch selbst liegt eine neue tiefe Beziehungerfahrung. Statt im Widerstand und in Negativität zum Nein bzw. zur Bitte zu sein, wird kein Leid erschaffen, sondern es entsteht eine höhere warme Herzensenergie, indem beide Seiten mit ihrer Lebendigkeit in Kontakt kommen.

9. Umgang mit Blockaden

Gehört zu werden im Anliegen schafft Öffnung auch für Anliegen des anderen. Selbst wenn ich diese Verbundenheit will, sich gegenseitig in seinen Bedürfnissen zu sehen und Lösungen zu finden, ist das nicht immer sofort möglich:

• Ich bin selbst nicht in meiner Kraft und in der Lage, mich auf den Klärungsprozess einzulassen.
• Man hat sich in ein Ja-Aber-Gefecht mit Urteilen, Drohungen und Schuldvorwürfe so verfahren, dass im Moment nicht auf die Ebene der Bedürfnisse vorzudringen ist. Obwohl im Grunde jeder nur darum kämpft, mit seinen Bedürfnissen gesehen zu werden.
• Die Beteiligten brauchen Zeit zum Abkühlen und Nachspüren, bevor die gemeinsame Lösung sich entwickeln kann.

Bei solchen Blockaden hilft erst einmal der Ausstieg aus der Situation mit ehrlichem Bedauern und Dankbarkeit für die Ehrlichkeit. Für den Moment tritt jeder für sich ein und man lässt die Differenz stehen ohne sie persönlich zu nehmen. Ein Wiederanschließen ist dann leichter zu einem späteren Zeitpunkt aus Distanz zu den kraftraubenden Emotionen möglich.

Die Aufrichtigkeit des Neins braucht Empathie für beide Seiten. Das gibt Sicherheit, einander zu hören und anzuerkennen. Dahinter steck eine enorme Kraft der Verbundenheit: Die Bedürfnisse werden ins Leben geholt und schaffen lebendige Beziehungen. In dieser Haltung fließt jedes Einstehen für sich selbst letztlich sogar in eine Vertiefung der authentischen Verbindung zwischen Menschen.

So steht am Ende der Bitte das Danke.

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Autonomie in der Verbundenheit

1. Bitte hören: Und das Beziehungsangebot dahinter erkennen.
2. Autonome Selbstklärung: Will ich dazu ja sagen?
3. Selbsteinfühlung geben: Jedes Nein ist zugleich auch ein Ja. Ja wozu?
4. Kulturcheck: Wenn Bitten Forderungen sind, wird kein Nein akzeptiert.
    Wo Gehorsamkeit eingefordert wird, leiden Verbindung, Augenhöhe, Entscheidungsfreiheit.
5. Erklären: Was ich verstehen kann, dafür kann ich leichter Verständnis haben.
6. „Giraffentanz“: Bedürfnisse beider Seiten gleichwertig hören.
7. Die Kunst der Konfliktklärung liegt darin, die Bedürfnisse des anderen zu sehen
    (und die eigenen nur für einen Moment parken zu können).
8. Empathisch zuhören, aufrichtig mitteilen: Z.T. sind bis zur gemeinsamen Strategie
     viele Schleifen im Prozess zu drehen. Am Ende steht das „Ja“ zueinander…
9. Blockaden erkennen und erst einmal aus dem Prozess rausgehen (Reiz-Reaktions-Schema).

[1] Ein authentisches Anschauungsbeispiel ist die Milchtütenbitte von Iris und Jürgen. Im langsamen Dialog mit laufender Rückkopplung an die Bedürfnisse beider zeigen sie, wie es gelingt, die eigenen Bedürfnisse und die Reaktanz des anderen darauf anzusprechen und – in der Haltung, gegenseitig verbunden bleiben zu wollen und sich die Zeit zu nehmen- die Beziehung in der Akzeptanz der gegenseitigen lebendigen Bedürfnisse zu vertiefen. Die Kunst ist, keinen Vorwurf zu hören, sondern die Selbstkundgabe.

[2] Axiom der GFK: Bedürfnisse sind universal gültig, insbesondere unabhängig von Person, Zeit und Ort, sonst sind es Strategien.

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Die Meta Studie von Lacerenza et.al. (2017) ist eine breit angelegte Meta Analyse von Studien zur Wirksamkeit von Leadership Programmen. Sie schloss englischsprachige empirische Studien von 1951-2014 ein, die Aussagen über die Wirksamkeit durch Vorher/Nachher-Vergleich und/ oder durch Vergleich mit einer unabhängigen Kontrollgruppe ermöglichten. Es blieben 335 Einzelstudien, die entsprechend 15 potenziellen Einflussfaktoren und den 4 Outcome Kriterien von Kirkpatrick codiert und dann umfangreichen Testungen unterworfen wurden. Damit liefert die Meta Studie in bis dahin ungekanntem Maße validierte Zahlen/ Daten/ Fakten für die Effektivität von Leadership Programmen. Die Ergebnisse sind hoch relevant. Die Meta Studie ist hier von uns in wenigen Zeilen zusammengefasst.

Das Stufenmodell von Kirkpatrick (1959) zur Evaluation von Trainings

Kirkpatrick [1] hat ein Modell zur Bewertung der Effektivität von Trainings entlang von vier Outcome Kriterien entwickelt. Das Modell von Kirkpatrick ist das in Theorie und Praxis bis heute am weitesten verbreitete Framework. Daher stellt es die Grundlage für die Evaluation von Bildungsmaßnahmen dar. Kirkpatricks These ist, dass ein Training nur wirklichen Mehrwert bietet, wenn sukzessive alle vier Kriterien der Evaluation durchlaufen werden. Die Kriterien bilden Stufe für Stufe den Prozess ab, den ein Teilnehmer durchläuft. Jede Stufe ist dabei jeweils Voraussetzung für einen Erfolg auf der nächsten Stufe: Die unmittelbaren Reaktionen beeinflussen die Lernmotivation der Teilnehmer. Die ist wiederum Voraussetzung für den Transfer in die Praxis und das Erzielen von Ergebnissen im Umfeld der Teilnehmer und in der Organisation.

Die Evaluation von Trainings soll darum den vier Stufen folgen. Die Prüfung kann auf jeder Stufe Hinweise zur Verbesserung bieten. Überprüft werden sollen laut Kirkpatrick die Reaktionen, der Lernerfolg, der Praxistransfer und das Ergebnis.

Design der Lacerenza Studie

Das Hauptziel der Lacerenza Studie [3] sind zwei explorative Fragen: Sind Leadership Programme effektiv und unter welchen Einflussfaktoren sind sie ggf. am effektivsten?

Dazu führten die Autoren eine aufwändige Meta Analyse von empirischen Studien von 1951-2014 durch, die sich mit der Bewertung von Leadership Programmen beschäftigen. Die erste Recherche ergab über 20.742 Artikel in der Erwachsenenbildung.[4] Die Analyse schloss Studien ein, wenn sie eines der folgenden Versuchsdesigns erfüllte: Messungen der Teilnehmer vor und nach dem Training oder Messung einer Experimental- und einer unabhängigen Kontrollgruppe bzw. beides in Kombination. Dieses Kriterium schloss die Mehrzahl der Studien aus. Weitere Einschlusskriterien waren, dass die Studie in englischer Sprache verfasst war, Stichprobenumfang und Informationen zur Berechnung einer Effektgröße lieferte. Schließlich mussten die Teilnehmer Angestellte sein. Die Anwendung der Kriterien führte zu einer Stichprobe von 335 unabhängigen Studien mit 26.573 Teilnehmern.[5]

Lerntheorie und Forschung zur Ausbildung von Führung wurden in ein Studiendesign übersetzt. Das Kirkpatrick Modell wurde genutzt, um die Wirksamkeit von Führungstrainings in Bezug auf das Outcome segmentiert zu analysieren. Die Modellierung umfasste auf Seite der Einflussgrößen 15 potenzielle Treiber der Effektivität von Leadership Programmen. In enormer Fleißarbeit wurden alle 335 Einzelstudien gemäß der Modellierung kodiert und dann umfangreiche Tests vorgenommen. So liefert die Lacerenza Studie einen Schatz von in bis dahin unbekanntem Maße validierte Zahlen/ Daten/ Fakten für die Effektivität von Leadership Programmen. Auf denen können Programme seitdem systematisch aufsetzen.

Frage 1: Sind Leadership Programme effektiv?

Leadership Programme wurden systematisch entwickelt. Sie sollen Führungskräfte aus- und weiterzubilden, sich effektiv an Führungsrollen und -prozessen im Dienste der Performances zu beteiligen. Dabei zielen neuere Ansätze v.a. auf das soziale Zusammenspiel zwischen Führung und Geführten. Die Studie stellt hier rein auf die Inhalte der Programme ab und behandelt diverse Labels der Trainings als synomym.[6]

Die Studie von Lacernza et.al. liefert bemerkenswerte Beiträge. Im Gesamteffekt kann die Meta Studie mit dem großen Datensatz erstmals die Wirksamkeit von Leadership Programmen mit hoher Signifikanz belegen. Die Programme sind damit weit effektiver, als es Bemerkungen aus der Praxis und frühere Studien vermuten lassen.

Die Studie weist auch nach, dass diese zu besserem Lernen (25% effektiver, hier v.a. kognitiv), besseren Transfers in die Praxis (28% effektiver, hier v.a. kompetenzbasiert) und besseren Ergebnissen (hier v.a. im Orga-Gefüge 25% effektiver und im Hinblick auf Transformation und Entwicklung der Mitarbeiter) führen. Insofern zeigt die Lacernza Studie, dass Führung systematisch trainiert werden kann und Leadership Programme die Outcomes verbessern. Diese Studie ist zudem die erste, die zeigt, dass Leadership Programme positive Reaktionen der Teilnehmer im Hinblick auf die Bewertung von Nutzen und Zufriedenheit erzeugen. Dass sie von den Teilnehmern also geschätzt werden.

Frage 2: Wie lässt sich die Effektivität eines Programms stärken?

Um die Effektivität von Leadership Programmen entlang des Modells von Kirkpatrick weiter zu fokussieren, wurden 15 potenzielle Einflussfaktoren aus der Lerntheorie umfangreichen Tests unterzogen. Es wurde jeweils gefragt, inwieweit die Einflussfaktoren die Wirksamkeit der Progamme in den vier Kriterien signifikant stärken. Dabei stellte sich heraus, dass Studien, die über Reaktionen berichten, meist ein Post-Only-Versuchsdesign verwenden, wodurch die überwiegende Mehrheit der Primärstudien mit Reaktionsdaten von der metaanalytischen Untersuchung ausgeschlossen wurde. Nur sieben experimentelle Studien mit Reaktionsdaten wurden in die Meta Analyse eingeschlossen. So waren bei den Reaktionen kaum signifikante Ergebnisse zu erhalten. Die folgenden Ergebnisse beziehen sich daher nur auf die drei mittel- bis langfristigen Kriterien Lernen, Transfer und Ergebnisse.

Die Tests deuten in der Tat darauf hin, dass das Ausmaß, in dem ein Programm effektiv ist, mit Design, Bereitstellung und Implementierung zusammen hängt. Daher kann Studie als Leitfaden bei der Entwicklung eines Leadership Programms in der Praxis dienen. Folgende 15 Einflussfaktoren wurden untersucht und führten wie folgt zu differenzierten Testergebnissen:

Schlussfolgerung

Die meisten der untersuchten Einflussfaktoren der Wirksamkeit von Leadership Programmen waren für einige, aber nicht für alle Outcome Kriterien wichtig. Z.T. sogar mit gegenläufigem Effekt auf unterschiedliche Kriterien. Das bedeutet, dass Programme gewünschte Effekte in den verschiedenen Kriterien priorisieren und das Trainingsdesign entsprechend ausgestalten sollten.

Folgende Einflussfaktoren bestätigten sich in der Lacerenza Studie als signifikant in Bezug auf die jeweiligen Outcome Kriterien:

Aus ihren umfangreichen Untersuchungen leiten Lacerenza et. al. folgende acht Evidenced-based Best Practices Empfehlungen für die Gestaltung effektiver Leadership Programme ab:

• Führungskräfte können ausgebildet werden. Leadership Programme sind dazu wirksam.
• Vor der Konzeption des Programms sollte der Bedarf analysiert und die gewünschten Ergebnisse und deren Priorität identifiziert werden.
• Die Vermittlung soll didaktisch stets mehrere Methoden umfassen (Informationen, Demonstrationen und praktische Übungen). V.a. ist auf die Praxisorientierung Wert zu legen.
• Dass sich der Aufwand für systematische 360-Grad Feedbacks an die Führungskräfte gegenüber einfachen Feedbacks rechnet, ist nicht evident.
• Zwischen den Schulungsmodulen soll genügend Zeit zur Integration des Lernstoffs liegen.
• Selbstorganisiertes Lernen im Leadership ist weniger effektiv als ein Training.
• Bringen Sie zur Evaluation des Programms Wissenschaft und Praxis zusammen.
• Die Merkmale des Trainingsdesigns haben unterschiedliche mittel- und langfristigen Wirkrichtungen.

[1] Vgl. Kirkpatrick, D. L. (1959/ 1960): Techniques for evaluating training programs, Part I-IV. In: Journal of the American Society for Training and Development, 13 (11-12) sowie 14 (1-2).

[2] Weiss, H. M. (1990). Learning theory and industrial and organizational psychology. In: M. D. Dunnette/ L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, 2. Aufl., Bd. 1, S. 171–221, Palo Alto, Consulting Psychologists Press, hier S. 172.

[3] Vgl. Lacerenza, Christina N./ Reyes, Denise L./ Marlow, Shannon L. / Joseph, Dana L./ Salas, Eduardo (2017): Leadership Training Design, Delivery, and Implementation: A Meta-Analysis,in: Journal of Applied Psychology, DOI: 10.1037/apl0000241.

[4] Es ist wahrscheinlich, dass ineffektive Leadership Programm in der Literatur nicht berichtet werden. So wird in Studien eine positive Auswahl betrachtet.

[5] Die bisher umfassendste Meta Analyse von Leadership Trainings umfasste nur die Minderheit der Studien von 1952-1982. Vgl. Burke, M. J,/ Day, R. R. (1986): A cumulative study of the effectivenessof managerial training. Journal of Applied Psychology, 71, S. 232–265.

[6] Tests der unterschiedlichen Labels für das Programm haben keinen signifikanten Einfluss auf das Lernen. Für den Transfer waren Programme effektiver, die sich „Ausbildung“ oder Führungstrainings bezeichneten gegenüber solchen mit dem Titel „Führungskräfteentwicklung“. Bei den Ergebnissen waren Programmen, die als „Führungskräfteentwicklung“ bezeichnet wurden, hingegen signifikant effektiver als „Führungstraining“ und „Managementtraining“. Wir leiten daraus ab, dass Entwicklung eher ein Terminus ist, der top down zugeschrieben ist und weniger die intrinsische Motivation anspricht. Wir sind daher von „Führungskräfteentwicklungsprogramm“ auf das weniger sperrige Label „Führungsprogramm“ umgestiegen.

[7] Vgl. Cohen, D. J. (1990). What motivates trainees? Training and DevelopmentJournal, S. 91.

[8] Vgl. Hogan, R./ Warrenfeltz, R. (2003): Educating the modern manager. Academy of Management Learning & Education, 2, S. 74-84. 

Hier stellen wir Ihnen unsere Methode gemeinsamen Entscheidungsfindung in (großen) Teams vor: Konzentrisch Kondensieren. Im Führungswandel ist ein zentraler Punkt, das Team ausreichend an relevanten Entscheidungen zu beteiligen. Mitentscheiden bedeutet Mitverantworten, Mitverantworten aber schafft, dass sich ein Mensch involviert und mit dem Team identifiziert. In Sachen Personalbindung sind Mitarbeiterbeteiligung und Empowerment daher wesentlich…

Konzentrisch Kondensieren als Entscheidungsmethode

Wenn die Führungskraft bereit und entschieden ist, die Entscheidung in einer gewissen Fragen an das Team zu delegieren, stellt sich als nächstes gerade in großen Teams die Frage: Wie kommen wir organisatorisch zu gemeinsam getragenen Entscheidungen? Übliche Verfahren hier sind die Mehrheitsabstimmung, Konsensbildung durch Vereinbarung auf eine gemeinsam vereinbarte Variante, Konsentierung (als Weg des geringsten Widerstandes) etc. In dieser Lerneinheit geht es nun um den Prozess der Kondensieren in immer größeren Kreisen.

Zunächst wird die zu entscheidenden Frage klar in den Raum gestellt. Dann kondensieren wir nach dem von uns im praktischen Einsatz entwickelten und über die Jahre verfeinerten Ansatz. Der Verlauf vom autonomen Subjekt bis zum Team als Ganzes läuft konzentrisch wie folgt:

5 Minuten – Selbstreflexion

Ich nehme mir kurz Zeit, um mich auf die Frage einzustimmen. Welche Gedanken, Gefühle, Erinnerungen, Bedürfnissec kommen bei mir unwillkürlich aus dem Bauch heraus auf? Ich notiere mir Stichworte auf Moderaionskarten.

20 Minuten – Dialoque Walk oder Murmelgruppe zu zweit

Wir tauschen unsere Gedanken – z.B. bei einem kurzen Spaziergang – miteinander aus. Punkte, die uns dabei neu in den Sinn kommen notieren wir auch kurz als Stichworte – direkt oder im Anschluss. Dann legen wir unsere Stichworte zusammen (Dopplungen werden entfernt).

20 Minuten – Kleingruppe: Kondensieren zu viert

Zwei Paargruppen setzen sich zusammen. Wir stellen uns in der Kleingruppe unsere Überlegungen gegenseitig vor. Aufgabe ist es, zu viert im Anschluss herauszufiltern, welche Ideen die größte Energie für unsere Kleingruppe haben und diese auf Moderationskarten stichwortartig festzuhalten.

30 Minuten – Weitere Verdoppelung, weiteres Kondensieren: Gruppen je zu acht

Benennen Sie in der Gruppe eine Moderation, die einen Konsens aus den bisherigen Ergebnissen der beiden Kleingruppen herbeiführt. Die Moderation kann später im Plenum das Gruppenergebnis selbst vortragen oder hierfür einen Präsentator wählen. Ihre Aufgabe ist es zudem, darauf zu achten, dass jeder in der Gruppe mit seinen Anliegen gehört wird. Nach 30 Minuten soll die Gruppe ein Konsensergebnis erarbeitet haben, das von allen gemeinsam getragen wird. Wozu Widerstand existiert, das ist nicht konsensfähig und kann nicht in das Gruppenergebnis einfließen. D.h. es gilt sich gegenseitig zu überzeugen: Jede Meinung zählt!

Als Moderation der Gruppe achten Sie darauf, dass

• die Zeit eingehalten wird.
• zu Beginn festgelegt wird, wer die Ergebnisse im Plenum  präsentiert.
• die Redebeiträge – nur soweit notwendig – ggf. gesteuert werden.
• Sie nicht inhaltlich mitdiskutieren, sondern den Prozess leiten.

Nach insgesamt 75 Min. kommen alle aktiven Teilnehmenden wieder im Plenum zusammen, um sich gegenseitig ihre Ergebnisse vorstellen. Bei 56 Teilnehmenden sind das z.B. 7 Gruppen. 7 Gruppen sind eine Obergrenze. Bei mehr als 56 Teilnehmenden ist eine weitere Kondensierungsstufe einzubauen.

Mindestens 15 Minuten (Zeitbedarf wächst mit zunehmender Anzahl an Grupen)  – Plenum

Im Plenum stellen die Arbeitsgruppen ihre jeweiligen final kondensierten Ergebnisse vor. Jeder Gruppe stehen dafür maximal 5 Minuten zur Verfügung. Die Gesamtmoderation verarbeitete die Teilergebnisse zu einem gemeinsamen Gesamtergebnis.

Der Aufwand für den Prozess lohnt, da die Teilnehmenden aktiv in die Erarbeitung der Entscheidung eingebunden sind. Die im Prozess freigesetzte Motivation und Teamerfahrung sind wertvoll und bereichernd.

Bitte geben Sie uns als Urheber an, wenn Sie den Prozess verwenden oder über ihn schreiben. Vielen Dank dafür.

Feedback ist eine Chance zur persönlichen Entwicklung. Gerade wenn die Reflexion von außen blinde Flecken trifft. Doch beim Abweichen von Selbst- und Fremdbild ist es auch ganz schnell sehr schmerzhaft. Was heißt das für den Umgang mit dem blinden Fleck und über Feedback annehmen?

Wie komme ich mir selbst und meinen blinden Flecken auf die Spur?

Johari Fenster

Joseph Luft und Harry Ingham haben in den 1950-er Jahren mit dem Johari Fenster ein anschauliches Modell entwickelt, inwiefern der Mensch seinem Selbst als seinem Wesenskern auf die Schliche kommt.[1]. Dabei spannen sie mit zwei Achsen „Mir selbst bewusst/ unbewusst“ und „Anderen bewusst/ unbewusst” vier Felder auf:

Um blinden Flecken durch Spiegelung von außen auf die Spur zu kommen bietet sich also an: I. sich Feedback von einer Person des Vertrauens geben lassen,
II. sich aus der Distanz der Beobachterrolle im Hier und Jetzt selbst reflektieren.

I. Sich Feedback geben lassen

Die Haltung des Feedbackgebers

Wenn Feedback [2] ein Fremdbild spiegelt, das vom eigenen Selbstbild abweicht, ist das oft schmerzhaft. Eine narzisstische Kränkung. Intuitiv wissen wir das und geben achtsam förderndes, konstruktives Feedback. Die positiv wohlwollende Haltung zur Person aus der heraus Feedback gegeben wird, ist entscheidend dafür, ob es vom Betroffenen angenommen oder abgewehrt wird. Das Unterbewusste schützt den Menschen:  Feedback wird nur bei ausreichendem Vertrauen zum Sender angenommen. Die positive Haltung des Senders aktiviert Belohnungsareale in seinem Gehirn, so dass es sich gut anfühlt, Feedback zu geben und die Beziehung stärkt.[3] Bei guter Resonanz kann dies sogar zum Glückszustand des sog. Helpers High führen. Und je zufriedener und glücklicher wir dadurch sind, desto lieber helfen wir wiederum – ein positiver Feedback-Loop-Effekt in tragfähigen Beziehungen.

Dabei geht es um ehrliche Wahrnehmung – nicht um Recht oder Unrecht. Um die Sicherheit des Füreinanders und um Offenheit dazu, was der Anderen mit dem Feedback weiter macht. Wer das Selbstbild des Anderen gut kennt, kann daran gut anschließen und weitergehend auch blinde Flecken ausleuchten. Um zu neuem Denken über sich selbst anzuregen, sind Wertschätzung und gegenseitiges Vertrauen nötig. So soll ja bereits Sokrates einen Schüler mit der Begründung fortgeschickt haben:  “Ich kann dich nichts lehren. Du liebst mich nicht…”

Feedback Regel: Feedback offen annehmen – ohne „wenn und aber“

Führungskräfte haben die Aufgabe laufend kritisch Rückmeldung zu geben, um das Funktionieren des Teams zu unterstützen. Wenn ihr Impuls angenommen und umgesetzt wird, fühlt Führung sich wirkungsvoll. Doch Feedback gut anzunehmen, ist oft herausfordernd… V.a. wenn es nicht selbst erbeten oder institutionell geregelt worden ist. Wer nach persönlichem Feedback fragt, möchte etwas über die Wirkung von sich auf den anderen erfahren. Daher gibt es am Feedback nichts zu diskutieren und zu kommentieren. Der natürlichen Abwehr entspricht das nicht gerade. Um offen zu sein, braucht es bewusste Selbstreflexion. Präsent zuzuhören, allenfalls Verständnisfragen zu stellen und das Gesagte wirken zu lassen – das will geübt werden. Dann werde ich merken, dass mein Umfeld sich immer mehr traut, mir offen und ehrlich Feedback zu geben.

Den sofortigen „ja, aber“ Impuls zu unterdrücken, bedarf gewisser Reife der Reflexion. Denn natürlich wollen wir unser Selbstbild verteidigen. Der innere Widerstand äußert sich in spontanem Widerspruch oder Rechtfertigung. In der Regel nutzen wir das Wort „aber“, um auf unsere Position aufmerksam zu machen. Da wir uns noch nicht gehört und verstanden fühlen. Die Frage hinter jedem “aber” ist daher: Was würde sich bei uns erfüllen, wenn der Andere den Satz hinter dem „aber“ hören würde? Was hält uns davon ab, dass wir das „Ja“ für sich stehen lassen können? Das „aber“ weist so auf ein unerfülltes Bedürfnis hin. Praktisch streicht das “aber” jedoch faktisch alles zuvor Gesagte. Das Feedback, um das wir eben noch gebeten haben, wird abgewehrt. Die Kunst im Nehmen von Feedback ist, das Gesagte stehen lassen zu können. Das “aber” für den Moment für mich zu behalten.

Inneren Widerstand gegen die Sache überwinden

Je sicherer wir uns gesehen fühlen, umso leichter fällt es, den Impuls zur Gegenrede zu unterdrücken. Dann ist der empfundene Stress und Widerstand beim Deuten auf einen blinden Fleck niedriger. Bleiben wir entspannt, dann können wir uns dafür öffnen und allenfalls mit vertiefenden Verständnisfragen reagieren. So beginnt die Reflexion. Die Sicht des anderen ist eine Perspektive. Nicht mehr und nicht weniger. Ich muss sie nicht zu meiner Wahrheit machen. Doch in jedem Fall darf ich sie prüfen. Ich habe hier die Chance, etwas Neues über mich zu erfahren. Ich kann mir immer noch sagen, dass das Feedback mehr eine Selbstaussage über den Feedbackgeber und seine Konstruktion der Wirklichkeit ist, als eine absolute Wahrheit über mich. So gibt es für den reflektierten Feedback-Nehmer eine weise Regel: Feedback mit einem einfachen „Danke“ erst einmal stehen lassen…

II. Spiegelarbeit – Uns selbst aus der Distanz der Beobachterrolle besehen

Die Haltung, wie wir uns ansehen, ist wichtiger als was wir an uns ansehen… 

Uns selbst wichtig nehmen und uns mit liebevollen Augen anzusehen, können wir wortwörtlch nehmen. In unserem Gesicht gibt es viele Muskeln, die die innere Stimmung ausdrücken. Die Anspannung der Gesichtsmuskeln führt zu Verspannungen im ganzen Körper. Gesicht und innere Organe sind verbunden. Darum wirkt Gesichtsentspannung ganzheitlich und verändert auch das Atmungs- und Nervensystem. Wenn wir lächeln, lösen sich augenblicklich die Spannungen der Muskeln im Gesicht und im Körper. Der Atem wird ruhiger und gleichmäßig. Wir werden optimistischer, fühlen innere Weite und Wärme. So tun wir uns etwas Gutes, geben uns selbst Zuneigung. Wenn wir mit einem Lächeln unseren Körper spüren, kommen wir in liebevollen Kontakt mit uns selbst.

Den liebevollen Blick für sich selbst zu üben, lässt Dankbarkeit in uns aufsteigen. Der Tag beginnt anders, wenn ich am Morgen mit freundlichem Blick in den Spiegel schaue. Und wenn ich mir dabei ein Lächeln als Ermutigung schenke, kann ich es anschließend auch in die Welt weitergeben. Wirkungsvoll ist es, wenn ich Botschaften an mein Unterbewusstes vor dem Spiegel laut ausspreche. Der Spiegel reflektiert, was wir über uns selbst denken. Vor dem Spiegel werden wir uns sofort bewusst, wo innere Widerstände wirken und wo wir offen sind. Die achtsame Betrachtung im Spiegel hilft uns, unserer Worte und unseres Verhaltens bewusster zu sein. Und so hilft Spiegelarbeit, die  in unserem Leben wichtigste Beziehung zu stärken: die Beziehung zu uns selbst.

Spiegelarbeit

Schau dir selbst liebevoll in die Augen. Nehme deinen liebevollen Blick wahr. Spüre das liebevolle Gefühl zu dir. Was siehst und liebst du an dir?[4] Und wiederholen Sie die Routine jeden Morgen – mindestens so lange bis ein fröhliches „Ich mag mich“ wirklich ihren Tag erhellt. Nur wer diese Liebe in sich selbst fühlt, kann sie weiter in die Welt tragen…

[1] Johari-Fenster: Luft, J. & Ingham, H. (1955). The Johari Window, a graphic model for interpersonal relations. Western Training Laboratory in Group Development, August 1955; University of California at Los Angeles, Extension Office.

[2] Feedback (= Rückmeldung/ Rückkopplung) geben wir verbal und non-verbal. Paul Watzlawick hat den Ausspruch geprägt: „Man kann nicht NICHT kommunizieren!“ (Metakommunikatives Axiom) 

[3] Vgl. M. Fischer-Epe: Coaching: Miteinander Ziele erreichen, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Hamburg Reinbek, 4. Auflage 2011, S. 102 ff.

[4] Menschen, die tiefe Minderwertigkeitsgefühle erlernt haben (wie => der am Holzpfahl gebundene Elefant mit seiner erlernten Hilflosigkeit) , können diese scheinbar unspektakuläre Frage schwerlich aushalten. Menschen mit gesundem Selbstwertgefühl dagegen antworten darauf häufig ohne viel Aufheben darum zu machen.